KATA PENGANTAR EDISI REVISI

How to Win Friends and Influence People pertama kali diterbitkan pada tahun 1937 dalam edisi sebanyak lima ribu eksemplar saja. Baik Dale Carnegie maupun penerbitnya, Simon and Schuster, tidak memperkirakan bahwa buku ini akan terjual lebih dari jumlah yang sederhana itu. Namun, secara mengejutkan, buku ini menjadi sensasi dalam semalam, dan cetakan demi cetakan terus dicetak untuk memenuhi permintaan publik yang terus meningkat. How to Win Friends and Influence People mencatatkan namanya dalam sejarah penerbitan sebagai salah satu buku terlaris internasional sepanjang masa. Buku ini menyentuh kebutuhan manusia yang mendalam, yang melampaui sekadar fenomena tren pasca-Depresi, sebagaimana dibuktikan dengan penjualannya yang terus berlanjut tanpa henti hingga dekade 1980-an, hampir setengah abad kemudian.

Dale Carnegie biasa mengatakan bahwa membuat satu juta dolar lebih mudah daripada memasukkan satu frasa ke dalam bahasa Inggris. How to Win Friends and Influence People telah menjadi frasa semacam itu: dikutip, diparafrasekan, diparodikan, dan digunakan dalam berbagai konteks, mulai dari kartun politik hingga novel. Buku ini sendiri telah diterjemahkan ke hampir semua bahasa tulisan yang dikenal. Setiap generasi menemukan buku ini kembali dan menganggapnya relevan.

Lalu timbul pertanyaan logis: Mengapa merevisi buku yang telah terbukti dan terus terbukti memiliki daya tarik yang kuat dan universal? Mengapa mengganggu sebuah kesuksesan?

Untuk menjawabnya, kita harus menyadari bahwa Dale Carnegie sendiri adalah seorang yang tak pernah lelah merevisi karyanya semasa hidupnya. How to Win Friends and Influence People ditulis sebagai buku teks untuk kursusnya dalam Berbicara Efektif dan Hubungan Antar-Manusia, dan buku ini masih digunakan dalam kursus-kursus tersebut hingga sekarang. Hingga wafat pada tahun 1955, ia terus menyempurnakan dan merevisi kursusnya untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan publik yang terus berkembang. Tak ada yang lebih peka terhadap perubahan zaman daripada Dale Carnegie. Ia terus menyempurnakan dan memperbarui metode pengajarannya; ia juga memperbarui bukunya tentang Berbicara Efektif beberapa kali. Andai ia masih hidup, ia pasti akan merevisi How to Win Friends and Influence People agar mencerminkan perubahan yang telah terjadi di dunia sejak tahun 1930-an.

Banyak nama tokoh terkenal dalam buku ini, yang pada saat pertama kali terbit sangat dikenal, kini sudah tidak lagi dikenali oleh banyak pembaca masa kini. Beberapa contoh dan frasa pun terasa kuno dalam iklim sosial kita saat ini, layaknya dalam novel era Victoria. Pesan penting dan dampak keseluruhan dari buku ini jadi melemah karenanya.

Oleh karena itu, tujuan kami dalam revisi ini adalah untuk memperjelas dan memperkuat buku ini bagi pembaca modern tanpa mengubah isinya. Kami tidak ‘mengubah’ How to Win Friends and Influence People, kecuali melakukan beberapa penghapusan dan menambahkan beberapa contoh yang lebih kontemporer. Gaya penulisan Carnegie yang lugas dan hidup tetap utuh – bahkan slang tahun 1930-an masih dipertahankan. Dale Carnegie menulis sebagaimana ia berbicara: dengan gaya yang sangat ekspresif, kolokial, dan percakapan.

Jadi, suaranya masih terdengar sekuat sebelumnya, baik dalam buku maupun dalam karyanya. Ribuan orang di seluruh dunia mengikuti kursus Carnegie dalam jumlah yang terus meningkat setiap tahunnya. Dan ribuan orang lainnya membaca dan mempelajari How to Win Friends and Influence People serta terinspirasi untuk menerapkan prinsip-prinsipnya demi memperbaiki kehidupan mereka. Kepada semua orang tersebut, kami persembahkan revisi ini dengan semangat mengasah dan memoles alat yang telah dibuat dengan baik.

Dorothy Carnegie

(Mrs. Dale Carnegie)

BAGAIMANA BUKU INI DITULIS – DAN MENGAPA oleh Dale Carnegie

Selama tiga puluh lima tahun pertama abad kedua puluh, penerbit-penerbit di Amerika telah menerbitkan lebih dari seperlima juta buku yang berbeda. Sebagian besar di antaranya sangat membosankan, dan banyak yang gagal secara finansial. “Banyak,” kataku? Presiden dari salah satu perusahaan penerbitan terbesar di dunia mengakui kepada saya bahwa perusahaannya, setelah tujuh puluh lima tahun pengalaman dalam dunia penerbitan, masih mengalami kerugian pada tujuh dari setiap delapan buku yang mereka terbitkan.

Lalu mengapa saya berani-beraninya menulis satu buku lagi? Dan setelah saya menulisnya, mengapa Anda perlu repot-repot membacanya?

Pertanyaan yang wajar, keduanya; dan saya akan mencoba menjawabnya.

Sejak tahun 1912, saya telah mengadakan kursus pendidikan bagi para pebisnis dan profesional, baik pria maupun wanita, di New York. Awalnya, saya hanya mengadakan kursus berbicara di depan umum – kursus yang dirancang untuk melatih orang dewasa melalui pengalaman langsung agar mampu berpikir cepat dan menyampaikan gagasan dengan lebih jelas, lebih efektif, dan lebih percaya diri, baik dalam wawancara bisnis maupun di hadapan kelompok.

Namun seiring waktu berjalan, saya menyadari bahwa sebesar apa pun kebutuhan orang dewasa akan pelatihan berbicara efektif, mereka bahkan lebih membutuhkan pelatihan dalam seni berinteraksi dengan orang lain dalam kehidupan sehari-hari, baik dalam lingkungan bisnis maupun sosial.

Saya pun secara perlahan menyadari bahwa saya sendiri sangat membutuhkan pelatihan semacam itu. Ketika saya menengok kembali ke masa lalu, saya terkejut dengan betapa seringnya saya kurang memiliki kepekaan dan pengertian. Betapa saya berharap buku seperti ini telah ada di tangan saya dua puluh tahun yang lalu! Alangkah berharganya buku itu bagi saya.

Menghadapi orang lain mungkin adalah tantangan terbesar yang Anda hadapi, terutama jika Anda berada dalam dunia bisnis. Ya, dan hal itu juga berlaku jika Anda adalah ibu rumah tangga, arsitek, atau insinyur. Penelitian yang dilakukan beberapa tahun lalu di bawah naungan Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching menemukan fakta penting dan signifikan – sebuah fakta yang kemudian dikonfirmasi oleh studi tambahan di Carnegie Institute of Technology. Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa bahkan dalam bidang teknik sekalipun, sekitar 15 persen dari kesuksesan finansial seseorang berasal dari pengetahuan teknis, dan sekitar 85 persen berasal dari keterampilan dalam “rekayasa manusia” – yaitu kepribadian dan kemampuan memimpin orang lain.

Selama bertahun-tahun, saya mengadakan kursus setiap musim di Engineers’ Club of Philadelphia, dan juga kursus untuk New York Chapter dari American Institute of Electrical Engineers. Totalnya, mungkin lebih dari seribu lima ratus insinyur telah mengikuti kelas saya. Mereka datang karena akhirnya menyadari, setelah bertahun-tahun mengamati dan mengalami, bahwa personel dengan bayaran tertinggi di bidang teknik sering kali bukanlah mereka yang paling menguasai aspek teknis. Seseorang bisa saja mempekerjakan kemampuan teknis murni dalam bidang teknik, akuntansi, arsitektur, atau profesi lainnya dengan gaji yang relatif kecil. Namun orang yang memiliki pengetahuan teknis plus kemampuan menyampaikan gagasan, memimpin, dan membangkitkan semangat orang lain – orang itulah yang berpeluang mendapatkan penghasilan lebih tinggi.

Di masa jayanya, John D. Rockefeller berkata bahwa “kemampuan berinteraksi dengan orang lain adalah komoditas yang bisa dibeli, sama seperti gula atau kopi.” “Dan saya akan membayar lebih mahal untuk kemampuan itu,” kata John D., “daripada untuk kemampuan lain mana pun di bawah matahari.”

Tidakkah Anda kira bahwa setiap universitas di negeri ini akan menyelenggarakan kursus untuk mengembangkan kemampuan paling mahal di dunia? Namun jika memang ada satu saja kursus praktis dan masuk akal semacam itu yang diberikan kepada orang dewasa di satu universitas saja di negeri ini, saya belum mengetahuinya sampai saat ini.

Universitas Chicago dan Sekolah Y.M.C.A. (United Y.M.C.A. Schools) melakukan survei untuk mengetahui apa yang ingin dipelajari oleh orang dewasa.

Survei tersebut menelan biaya $25.000 dan memakan waktu dua tahun. Bagian akhir survei dilakukan di Meriden, Connecticut, yang dipilih sebagai kota Amerika yang dianggap representatif. Setiap orang dewasa di Meriden diwawancarai dan diminta menjawab 156 pertanyaan – seperti “Apa pekerjaan atau profesi Anda? Pendidikan Anda? Bagaimana Anda menghabiskan waktu luang? Berapa penghasilan Anda? Apa hobi Anda? Ambisi Anda? Masalah Anda? Topik apa yang paling Anda minati untuk dipelajari?” dan seterusnya. Survei tersebut menunjukkan bahwa kesehatan adalah minat utama orang dewasa – dan minat kedua mereka adalah tentang orang lain: bagaimana memahami dan bergaul dengan orang lain; bagaimana membuat orang menyukai Anda; dan bagaimana meyakinkan orang lain agar sependapat dengan Anda.

Maka panitia survei tersebut memutuskan untuk mengadakan kursus semacam itu bagi orang dewasa di Meriden. Mereka mencari buku teks praktis tentang topik tersebut – dan tidak menemukan satu pun. Akhirnya mereka menemui salah satu pakar pendidikan orang dewasa terkemuka di dunia dan menanyakan apakah ia mengetahui adanya buku yang sesuai untuk kebutuhan kelompok ini. “Tidak,” jawabnya, “Saya tahu apa yang dibutuhkan orang dewasa itu. Tetapi buku yang mereka butuhkan belum pernah ditulis.”

Saya tahu dari pengalaman bahwa pernyataan itu benar, karena saya sendiri telah bertahun-tahun mencari buku panduan yang praktis dan aplikatif tentang hubungan antar-manusia.

Karena buku semacam itu tidak ada, saya mencoba menulis satu untuk digunakan dalam kursus saya sendiri. Dan inilah dia. Semoga Anda menyukainya.

Sebagai persiapan untuk buku ini, saya membaca segala sesuatu yang bisa saya temukan tentang topik ini – mulai dari kolom surat kabar, artikel majalah, catatan pengadilan keluarga, tulisan-tulisan para filsuf kuno dan psikolog modern. Selain itu, saya mempekerjakan seorang peneliti terlatih untuk menghabiskan satu setengah tahun di berbagai perpustakaan membaca semua yang saya lewatkan, menyelami buku-buku psikologi yang ilmiah, menelusuri ratusan artikel majalah, mencari dalam banyak biografi, berusaha mengetahui bagaimana para pemimpin besar sepanjang zaman berinteraksi dengan orang lain. Kami membaca biografi mereka. Kami membaca kisah hidup semua pemimpin besar dari Julius Caesar hingga Thomas Edison. Saya ingat kami membaca lebih dari seratus biografi Theodore Roosevelt saja. Kami bertekad untuk tidak menghemat waktu maupun biaya demi menemukan setiap ide praktis yang pernah digunakan sepanjang masa untuk meraih teman dan memengaruhi orang lain.

Saya secara pribadi mewawancarai puluhan orang sukses, beberapa di antaranya terkenal di seluruh dunia – penemu seperti Marconi dan Edison; pemimpin politik seperti Franklin D. Roosevelt dan James Farley; pemimpin bisnis seperti Owen D. Young; bintang film seperti Clark Gable dan Mary Pickford; serta penjelajah seperti Martin Johnson – dan berusaha menemukan teknik yang mereka gunakan dalam hubungan antarmanusia.

Dari semua materi ini, saya menyusun sebuah ceramah singkat. Saya menamakannya “How to Win Friends and Influence People”. Saya mengatakan “singkat”. Ceramah ini memang singkat pada awalnya, namun kemudian berkembang menjadi kuliah yang berlangsung selama satu jam tiga puluh menit. Selama bertahun-tahun, saya menyampaikan ceramah ini setiap musim kepada orang dewasa dalam kursus-kursus di Carnegie Institute di New York.

Saya memberikan ceramah ini dan mendorong para pendengar untuk mencoba menerapkannya dalam kehidupan bisnis dan sosial mereka, lalu kembali ke kelas untuk berbagi pengalaman dan hasil yang mereka capai. Sungguh tugas yang menarik! Pria dan wanita ini, yang haus akan perbaikan diri, terpesona oleh gagasan bekerja dalam jenis laboratorium baru – laboratorium hubungan manusia pertama dan satu-satunya untuk orang dewasa yang pernah ada.

Buku ini tidak ditulis dalam pengertian biasa. Buku ini tumbuh seperti anak yang bertumbuh. Buku ini berkembang dan tumbuh dari laboratorium itu, dari pengalaman ribuan orang dewasa.

Bertahun-tahun lalu, kami memulai dengan seperangkat aturan yang dicetak pada kartu seukuran kartu pos. Musim berikutnya, kami mencetak kartu yang lebih besar, lalu selebaran, kemudian serangkaian buku kecil, masing-masing berkembang dalam ukuran dan cakupan. Setelah lima belas tahun eksperimen dan penelitian, lahirlah buku ini.

Aturan-aturan yang kami tuliskan di sini bukan sekadar teori atau dugaan. Aturan-aturan ini bekerja seperti sihir. Meski terdengar luar biasa, saya telah menyaksikan penerapan prinsip-prinsip ini benar-benar merevolusi kehidupan banyak orang.

Sebagai ilustrasi: Seorang pria dengan 314 karyawan mengikuti salah satu kursus ini. Selama bertahun-tahun, ia selalu bersikap keras, mengkritik dan mencela karyawannya tanpa henti dan tanpa pertimbangan. Kebaikan, kata-kata penghargaan dan dorongan asing baginya. Setelah mempelajari prinsip-prinsip yang dibahas dalam buku ini, pengusaha ini sangat mengubah filosofi hidupnya. Organisasinya kini terinspirasi dengan loyalitas baru, semangat baru, dan semangat kerja sama yang baru. Tiga ratus empat belas musuh telah berubah menjadi 314 teman. Seperti yang ia katakan dengan bangga dalam pidato di depan kelas: “Dulu ketika saya berjalan melalui tempat usaha saya, tidak ada yang menyapa saya. Para karyawan bahkan berpaling ketika melihat saya mendekat. Tapi sekarang mereka semua adalah teman saya, bahkan petugas kebersihan pun memanggil saya dengan nama depan.”

Pengusaha ini memperoleh lebih banyak keuntungan, lebih banyak waktu luang, dan – yang jauh lebih penting – ia menemukan kebahagiaan yang jauh lebih besar dalam bisnis maupun kehidupan rumah tangganya.

Tak terhitung jumlah tenaga penjual yang berhasil meningkatkan penjualan mereka secara drastis dengan menggunakan prinsip-prinsip ini. Banyak yang berhasil membuka akun-akun baru – akun yang sebelumnya selalu mereka dekati dengan sia-sia. Para eksekutif mendapat wewenang lebih besar, gaji lebih tinggi. Seorang eksekutif melaporkan kenaikan gaji besar karena menerapkan prinsip-prinsip ini. Eksekutif lain, yang bekerja di Philadelphia Gas Works Company, hampir diturunkan jabatannya saat berusia enam puluh lima tahun karena sikapnya yang suka menyerang, karena ketidakmampuannya memimpin orang secara bijak. Pelatihan ini tidak hanya menyelamatkannya dari penurunan jabatan, tapi juga membawanya pada promosi dengan kenaikan gaji.

Dalam berbagai kesempatan, pasangan dari peserta kursus mengatakan kepada saya dalam jamuan penutupan bahwa rumah tangga mereka menjadi jauh lebih bahagia sejak suami atau istri mereka mengikuti pelatihan ini.

Orang sering kali terkejut dengan hasil baru yang mereka capai. Semuanya tampak seperti sihir. Dalam beberapa kasus, karena antusiasme mereka, mereka menelepon saya di rumah pada hari Minggu karena tidak sabar menunggu empat puluh delapan jam untuk melaporkan pencapaian mereka di sesi reguler kursus.

Seorang pria sangat tergerak oleh ceramah mengenai prinsip-prinsip ini hingga ia terus berdiskusi dengan anggota kelas lainnya hingga larut malam. Pukul tiga pagi, yang lainnya pulang. Tapi ia begitu terguncang oleh kesadaran akan kesalahannya sendiri, begitu terinspirasi oleh gambaran dunia baru yang lebih kaya di hadapannya, hingga ia tidak bisa tidur. Ia tidak tidur malam itu, juga tidak tidur keesokan harinya maupun malam berikutnya.

Siapakah dia? Seorang individu naif dan tak terlatih yang mudah terpesona oleh teori baru? Tidak. Sama sekali tidak. Ia adalah seorang pedagang seni yang canggih dan berpengalaman, sangat akrab dengan kehidupan kota, fasih dalam tiga bahasa, dan lulusan dua universitas Eropa.

Saat menulis bab ini, saya menerima surat dari seorang Jerman dari kalangan bangsawan lama, seorang aristokrat yang leluhurnya selama beberapa generasi menjadi perwira militer profesional di bawah pemerintahan Hohenzollern. Suratnya, yang ditulis dari kapal uap transatlantik, bercerita tentang penerapan prinsip-prinsip ini, dan bernada hampir seperti penghayatan religius.

Pria lain, seorang warga lama New York, lulusan Harvard, orang kaya, pemilik pabrik karpet besar, menyatakan bahwa ia belajar lebih banyak dalam empat belas minggu melalui sistem pelatihan ini tentang seni memengaruhi orang lain daripada yang ia pelajari dalam empat tahun kuliah. Absurd? Menggelikan? Fantastis? Tentu saja, Anda bebas menilai pernyataan ini dengan sebutan apa pun. Saya hanya melaporkan, tanpa komentar, pernyataan yang dibuat oleh seorang lulusan Harvard yang konservatif dan sangat sukses dalam pidato publik di hadapan sekitar enam ratus orang di Yale Club di New York pada malam hari Kamis, 23 Februari 1933.

“Dibandingkan dengan apa yang seharusnya kita capai,” kata Profesor William James dari Harvard yang terkenal, “dibandingkan dengan apa yang seharusnya kita capai, kita baru setengah sadar. Kita hanya menggunakan sebagian kecil dari kemampuan fisik dan mental kita. Secara umum, individu manusia hidup jauh di bawah batas maksimalnya. Ia memiliki berbagai kekuatan yang secara kebiasaan tidak ia gunakan.”

Kekuatan-kekuatan itu yang “secara kebiasaan tidak Anda gunakan”! Tujuan utama dari buku ini adalah untuk membantu Anda menemukan, mengembangkan, dan memperoleh manfaat dari aset-aset yang masih terpendam dan belum digunakan itu.

“Pendidikan,” kata Dr. John G. Hibben, mantan presiden Universitas Princeton, “adalah kemampuan untuk menghadapi situasi hidup.”

Jika setelah Anda selesai membaca tiga bab pertama buku ini – dan Anda belum menjadi sedikit lebih siap untuk menghadapi situasi hidup, maka saya akan menganggap buku ini sepenuhnya gagal sejauh menyangkut Anda. Karena “tujuan utama dari pendidikan,” kata Herbert Spencer, “bukanlah pengetahuan, melainkan tindakan.”

Dan ini adalah buku tindakan.

Dale Carnegie, 1936

SEMBILAN SARAN UNTUK MENDAPATKAN MANFAAT MAKSIMAL DARI BUKU INI

1. Jika Anda ingin mendapatkan manfaat maksimal dari buku ini, ada satu syarat yang tidak dapat diabaikan, satu hal penting yang jauh lebih penting daripada aturan atau teknik apa pun. Tanpa syarat fundamental ini, seribu aturan cara belajar pun tidak akan banyak membantu. Dan jika Anda memiliki bakat utama ini, maka Anda bisa meraih keajaiban tanpa membaca saran apa pun tentang cara mendapatkan manfaat maksimal dari buku. Apakah syarat ajaib ini? Hanya ini: keinginan yang mendalam dan membara untuk belajar, tekad kuat untuk meningkatkan kemampuan Anda dalam berurusan dengan orang lain. Bagaimana Anda bisa mengembangkan dorongan seperti itu? Dengan terus-menerus mengingatkan diri Anda sendiri betapa pentingnya prinsip-prinsip ini bagi Anda. Bayangkan bagaimana penguasaan prinsip-prinsip ini akan membantu Anda menjalani hidup yang lebih kaya, lebih utuh, lebih bahagia, dan lebih bermakna. Katakan berulang-ulang pada diri sendiri: “Popularitas, kebahagiaan, dan rasa berharga saya sangat bergantung pada kemampuan saya dalam berurusan dengan orang lain.”

2. Bacalah setiap bab dengan cepat terlebih dahulu untuk mendapatkan gambaran umum. Anda mungkin akan tergoda untuk langsung melanjutkan ke bab berikutnya. Tapi jangan – kecuali jika Anda membaca hanya untuk hiburan. Namun jika Anda membaca karena ingin meningkatkan keterampilan hubungan antarmanusia, maka kembalilah dan baca ulang setiap bab dengan saksama. Dalam jangka panjang, ini akan menghemat waktu dan memberikan hasil.

3. Berhentilah secara berkala saat membaca untuk merenungkan apa yang Anda baca. Tanyakan pada diri sendiri bagaimana dan kapan Anda bisa menerapkan setiap saran.

4. Bacalah dengan krayon, pensil, pulpen, spidol, atau penyorot di tangan. Ketika Anda menemukan saran yang menurut Anda bisa digunakan, buatlah garis di sampingnya. Jika itu saran berbintang empat, maka garis bawahi setiap kalimat atau sorotlah, atau tandai dengan “****”. Menandai dan menggarisbawahi buku membuatnya lebih menarik dan jauh lebih mudah untuk ditinjau dengan cepat.

5. Saya mengenal seorang wanita yang telah menjadi manajer kantor di sebuah perusahaan asuransi besar selama lima belas tahun. Setiap bulan, dia membaca semua kontrak asuransi yang dikeluarkan perusahaannya pada bulan itu. Ya, dia membaca banyak kontrak yang sama berulang bulan demi bulan, tahun demi tahun. Mengapa? Karena pengalaman telah mengajarkannya bahwa itu adalah satu-satunya cara agar dia dapat mengingat dengan jelas ketentuan-ketentuan di dalamnya. Saya pernah menghabiskan hampir dua tahun menulis sebuah buku tentang berbicara di depan umum dan tetap saja saya merasa harus terus mengulanginya dari waktu ke waktu agar saya bisa mengingat apa yang telah saya tulis dalam buku saya sendiri. Cepatnya kita melupakan sesuatu sungguh mencengangkan. Jadi, jika Anda ingin mendapatkan manfaat nyata dan bertahan lama dari buku ini, jangan bayangkan bahwa membacanya sekilas sekali saja sudah cukup. Setelah membacanya dengan saksama, Anda sebaiknya meluangkan beberapa jam setiap bulan untuk meninjau ulang. Simpan buku ini di meja Anda setiap hari. Lihatlah sesekali. Tanamkan terus pada diri Anda kemungkinan besar untuk berkembang yang masih menanti di depan. Ingatlah bahwa penggunaan prinsip-prinsip ini hanya dapat menjadi kebiasaan melalui upaya yang terus-menerus dan giat dalam peninjauan dan penerapan. Tidak ada cara lain.

6. Bernard Shaw pernah berkata: “If you teach a man anything, he will never learn.” Shaw benar. Belajar adalah proses aktif. Kita belajar dengan melakukan. Jadi, jika Anda ingin menguasai prinsip-prinsip yang Anda pelajari dalam buku ini, lakukan sesuatu tentangnya. Terapkan aturan-aturan ini pada setiap kesempatan. Jika tidak, Anda akan segera melupakannya. Hanya pengetahuan yang digunakan yang akan melekat dalam pikiran Anda. Anda mungkin akan merasa sulit untuk menerapkan saran-saran ini setiap saat. Saya tahu karena sayalah yang menulis buku ini, namun sering kali saya merasa sulit untuk menerapkan semua yang saya anjurkan. Misalnya, saat Anda tidak senang, lebih mudah untuk mengkritik dan menyalahkan daripada mencoba memahami sudut pandang orang lain. Sering kali lebih mudah untuk mencari kesalahan daripada mencari pujian. Lebih alami untuk membicarakan apa yang Anda inginkan daripada membicarakan apa yang diinginkan orang lain. Dan seterusnya. Jadi, saat Anda membaca buku ini, ingatlah bahwa Anda tidak hanya mencoba memperoleh informasi. Anda sedang mencoba membentuk kebiasaan baru. Ah ya, Anda sedang mencoba cara hidup baru. Itu akan membutuhkan waktu, ketekunan, dan penerapan setiap hari. Jadi, rujuklah halaman-halaman ini sesering mungkin. Anggaplah ini sebagai buku pegangan kerja tentang hubungan antarmanusia; dan setiap kali Anda dihadapkan pada masalah tertentu – seperti menangani anak, meyakinkan pasangan Anda untuk mengikuti cara berpikir Anda, atau memuaskan pelanggan yang marah – tahan diri untuk tidak melakukan hal yang wajar, hal yang impulsif. Itu biasanya salah. Sebaliknya, bukalah kembali halaman-halaman ini dan tinjau paragraf yang telah Anda garis bawahi. Kemudian coba cara-cara baru ini dan lihat bagaimana cara-cara itu menghasilkan keajaiban bagi Anda.

7. Tawarkan kepada pasangan, anak, atau rekan bisnis Anda uang receh atau sejumlah uang setiap kali mereka menangkap Anda melanggar prinsip tertentu. Jadikan ini permainan yang menyenangkan dalam menguasai aturan-aturan ini.

8. Presiden dari sebuah bank penting di Wall Street pernah menggambarkan, dalam sebuah ceramah di hadapan salah satu kelas saya, sebuah sistem yang sangat efisien yang ia gunakan untuk pengembangan diri. Pria ini memiliki sedikit pendidikan formal; namun dia telah menjadi salah satu tokoh keuangan terpenting di Amerika, dan dia mengakui bahwa sebagian besar kesuksesannya berasal dari penerapan terus-menerus sistem yang dia buat sendiri. Ini yang dia lakukan. Saya akan menyampaikannya dengan kata-katanya sendiri sejauh yang saya ingat. Selama bertahun-tahun saya menyimpan buku agenda yang mencatat semua janji yang saya miliki sepanjang hari. Keluarga saya tidak pernah membuat rencana apa pun untuk saya pada Sabtu malam, karena keluarga tahu bahwa saya mendedikasikan sebagian malam Sabtu untuk proses penerangan diri, peninjauan, dan penilaian. Setelah makan malam saya menyendiri, membuka buku agenda saya, dan merenungkan semua wawancara, diskusi, dan pertemuan yang terjadi sepanjang minggu. Saya bertanya pada diri sendiri: “Kesalahan apa yang saya buat waktu itu?” “Apa yang saya lakukan dengan benar – dan dalam hal apa saya bisa meningkatkan kinerja saya?” “Pelajaran apa yang bisa saya ambil dari pengalaman itu?” Saya sering kali mendapati bahwa peninjauan mingguan ini membuat saya sangat tidak senang. Saya sering kali tercengang oleh kesalahan saya sendiri. Tentu saja, seiring waktu, kesalahan-kesalahan ini menjadi semakin jarang. Kadang-kadang saya merasa ingin memberi tepukan kecil pada punggung saya sendiri setelah salah satu sesi ini. Sistem analisis diri, pendidikan mandiri ini, yang dilakukan terus-menerus dari tahun ke tahun, memberi dampak lebih besar bagi saya dibanding hal lain yang pernah saya coba. Ini membantu saya meningkatkan kemampuan mengambil keputusan – dan sangat membantu saya dalam semua hubungan dengan orang lain. Saya tidak bisa merekomendasikannya dengan cukup tinggi. Mengapa tidak menggunakan sistem serupa untuk memeriksa penerapan prinsip-prinsip yang dibahas dalam buku ini? Jika Anda melakukannya, dua hal akan terjadi. Pertama, Anda akan mendapati diri Anda sedang terlibat dalam proses pendidikan yang menarik dan sangat berharga. Kedua, Anda akan mendapati bahwa kemampuan Anda dalam menghadapi dan berinteraksi dengan orang lain akan berkembang pesat.

9. Anda akan menemukan beberapa halaman kosong di akhir buku ini, tempat Anda bisa mencatat keberhasilan Anda dalam menerapkan prinsip-prinsip ini. Jelaskan secara spesifik. Cantumkan nama, tanggal, hasil. Menyimpan catatan seperti itu akan menginspirasi Anda untuk berupaya lebih besar; dan betapa menariknya catatan-catatan ini saat Anda secara kebetulan menemukannya suatu malam bertahun-tahun dari sekarang! Untuk mendapatkan hasil maksimal dari buku ini:

10. Kembangkan keinginan kuat dan mendalam untuk menguasai prinsip-prinsip hubungan antarmanusia.

11. Baca setiap bab dua kali sebelum melanjutkan ke bab berikutnya.

12. Saat membaca, berhentilah sesekali untuk bertanya pada diri sendiri bagaimana Anda dapat menerapkan setiap saran.

13. Garisbawahi setiap gagasan penting.

14. Tinjau ulang buku ini setiap bulan.

15. Terapkan prinsip-prinsip ini setiap ada kesempatan. Gunakan buku ini sebagai buku kerja untuk membantu Anda menyelesaikan masalah sehari-hari.

16. Jadikan proses belajar ini permainan yang menyenangkan dengan menawarkan uang receh atau sejumlah uang kepada teman setiap kali dia menangkap Anda melanggar salah satu prinsip ini.

17. Periksalah kemajuan Anda setiap minggu. Tanyakan pada diri Anda sendiri kesalahan apa yang telah Anda buat, perbaikan apa yang telah dicapai, pelajaran apa yang Anda peroleh untuk masa depan.

18. Simpan catatan di bagian belakang buku ini yang menunjukkan bagaimana dan kapan Anda telah menerapkan prinsip-prinsip ini.

BAGIAN SATU

TEKNIK DASAR DALAM MENGHADAPI ORANG LAIN

“IF YOU WANT TO GATHER HONEY, DON’T KICK OVER THE BEEHAVE”

PADA 7 MEI 1931, perburuan manusia paling sensasional yang pernah terjadi di Kota New York mencapai klimaksnya. Setelah berminggu-minggu pencarian, ‘Two Gun’ Crowley – pembunuh, pria bersenjata yang tidak merokok atau minum – terpojok, terjebak di apartemen kekasihnya di West End Avenue.

Seratus lima puluh polisi dan detektif mengepung tempat persembunyiannya di lantai atas. Mereka melubangi atap; mereka mencoba mengusir Crowley, si ‘pembunuh polisi’, dengan gas air mata. Kemudian mereka memasang senapan mesin di gedung-gedung sekitar, dan selama lebih dari satu jam, salah satu kawasan perumahan elit New York bergemuruh dengan suara tembakan pistol dan rat-tat-tat dari senapan mesin. Crowley, bersembunyi di balik kursi besar, terus-menerus menembaki polisi. Sepuluh ribu orang yang bersemangat menyaksikan pertempuran tersebut. Tidak pernah ada kejadian seperti itu sebelumnya di trotoar kota New York.

Ketika Crowley ditangkap, Komisaris Polisi E.P. Mulrooney menyatakan bahwa desperado bersenjata dua itu adalah salah satu penjahat paling berbahaya yang pernah dihadapi dalam sejarah New York. “Dia akan membunuh,” kata Komisaris, “hanya karena jatuhnya sehelai bulu.”

Tetapi bagaimana ‘Two Gun’ Crowley memandang dirinya sendiri? Kita tahu, karena saat polisi menembaki apartemennya, dia menulis surat yang ditujukan “Kepada siapa pun yang berkepentingan.” Dan, saat dia menulis, darah yang mengalir dari lukanya meninggalkan jejak merah di atas kertas. Dalam surat itu Crowley menulis: “Di balik mantelku ada hati yang letih, tapi baik – hati yang tidak akan menyakiti siapa pun.”

Tak lama sebelum itu, Crowley sedang bermesraan dengan kekasihnya di jalan pedesaan di Long Island. Tiba-tiba seorang polisi mendekati mobil dan berkata: “Perlihatkan surat izin mengemudimu.”

Tanpa berkata apa pun, Crowley mengeluarkan pistolnya dan menembaki polisi itu dengan rentetan peluru. Saat sang petugas terjatuh sekarat, Crowley melompat keluar dari mobil, mengambil revolver petugas itu, dan menembakkan satu peluru lagi ke tubuh yang sudah tergeletak. Dan itulah pembunuh yang berkata: “Di balik mantelku ada hati yang letih, tapi baik – hati yang tidak akan menyakiti siapa pun.”

Crowley dijatuhi hukuman kursi listrik. Ketika dia tiba di rumah hukuman mati di Sing Sing, apakah dia berkata, “Ini akibat dari membunuh orang”? Tidak, dia berkata: “Ini akibat dari membela diri.”

Inti dari cerita ini adalah: ‘Two Gun’ Crowley tidak menyalahkan dirinya sendiri atas apa pun.

Apakah itu sikap yang tidak biasa di kalangan penjahat? Jika Anda berpikir begitu, dengarkan ini:

“Saya telah menghabiskan tahun-tahun terbaik dalam hidup saya memberikan kesenangan ringan kepada orang-orang, membantu mereka bersenang-senang, dan yang saya dapatkan hanyalah pelecehan, hidup sebagai buronan.”

Itu kata-kata Al Capone. Ya, musuh masyarakat paling terkenal di Amerika – pemimpin geng paling menyeramkan yang pernah menebar teror di Chicago. Capone tidak menyalahkan dirinya sendiri. Dia benar-benar menganggap dirinya sebagai dermawan masyarakat – seorang dermawan yang tidak dihargai dan disalahpahami.

Begitu juga dengan Dutch Schultz sebelum dia roboh ditembus peluru gangster di Newark. Dutch Schultz, salah satu penjahat paling terkenal di New York, mengatakan dalam sebuah wawancara surat kabar bahwa dia adalah seorang dermawan masyarakat. Dan dia mempercayainya.

Saya pernah melakukan korespondensi menarik dengan Lewis Lawes, yang selama bertahun-tahun menjadi kepala penjara Sing Sing yang terkenal di New York, tentang hal ini, dan dia menyatakan bahwa “sedikit sekali dari para penjahat di Sing Sing yang menganggap diri mereka orang jahat. Mereka sama manusianya dengan Anda dan saya. Maka mereka mencari pembenaran, mereka menjelaskan. Mereka bisa memberi tahu Anda mengapa mereka harus membobol brankas atau sigap menarik pelatuk. Sebagian besar dari mereka mencoba, melalui bentuk penalaran, baik yang sesat maupun logis, untuk membenarkan tindakan antisosial mereka bahkan kepada diri mereka sendiri, sehingga dengan tegas menyatakan bahwa mereka seharusnya tidak dipenjara sama sekali.”

Jika Al Capone, ‘Two Gun’ Crowley, Dutch Schultz, dan para pria serta wanita putus asa di balik jeruji tidak menyalahkan diri mereka atas apa pun – bagaimana dengan orang-orang yang kita temui sehari-hari?

John Wanamaker, pendiri jaringan toko Amerika yang menyandang namanya, pernah mengaku: “Saya belajar tiga puluh tahun yang lalu bahwa memarahi itu bodoh. Saya punya cukup banyak masalah dengan mengatasi keterbatasan saya sendiri tanpa harus gusar karena Tuhan tidak membagikan kecerdasan secara merata.”

Wanamaker belajar pelajaran ini lebih awal, tetapi saya sendiri harus tersandung-sandung di dunia ini selama sepertiga abad sebelum mulai menyadari bahwa sembilan puluh sembilan dari seratus orang tidak akan mengkritik diri mereka sendiri atas apa pun – tidak peduli seburuk apa pun kesalahan mereka.

Kritik itu sia-sia karena membuat seseorang bersikap defensif dan biasanya mendorongnya untuk membenarkan diri. Kritik itu berbahaya, karena melukai harga diri seseorang, menyakiti rasa pentingnya, dan membangkitkan kebencian.

B.F. Skinner, psikolog terkenal dunia, membuktikan melalui eksperimennya bahwa hewan yang diberi penghargaan atas perilaku baik akan belajar jauh lebih cepat dan mempertahankan apa yang dipelajari lebih efektif daripada hewan yang dihukum karena perilaku buruk. Studi-studi selanjutnya menunjukkan bahwa hal yang sama berlaku bagi manusia. Dengan mengkritik, kita tidak menciptakan perubahan yang bertahan lama dan justru sering menimbulkan kebencian.

Hans Selye, seorang psikolog besar lainnya, mengatakan, “Sebagaimana kita haus akan persetujuan, kita pun takut akan kecaman.”

Kebencian yang ditimbulkan oleh kritik dapat merusak semangat karyawan, anggota keluarga, dan teman-teman, dan tetap tidak memperbaiki situasi yang dikritik.

George B. Johnston dari Enid, Oklahoma, adalah koordinator keselamatan untuk sebuah perusahaan teknik. Salah satu tanggung jawabnya adalah memastikan bahwa para karyawan mengenakan helm pengaman setiap kali berada di lapangan. Dia melaporkan bahwa setiap kali dia menemukan pekerja yang tidak mengenakan helm, dia akan memberitahukan dengan penuh wibawa mengenai peraturan tersebut dan bahwa mereka harus mematuhinya. Akibatnya, dia sering mendapat penerimaan yang muram, dan setelah dia pergi, para pekerja itu kembali melepas helm mereka.

Dia memutuskan untuk mencoba pendekatan yang berbeda. Kali berikutnya dia menemukan beberapa pekerja tidak mengenakan helm, dia bertanya apakah helm itu tidak nyaman atau tidak pas. Kemudian dia mengingatkan mereka dengan nada suara yang ramah bahwa helm itu dirancang untuk melindungi mereka dari cedera dan menyarankan agar selalu dikenakan saat bekerja. Hasilnya adalah peningkatan kepatuhan terhadap peraturan tanpa adanya kebencian atau gangguan emosional.

Kamu akan menemukan contoh-contoh kesia-siaan dari kritik yang tersebar di ribuan halaman sejarah. Ambil, misalnya, pertengkaran terkenal antara

Theodore Roosevelt dan Presiden Taft – sebuah pertengkaran yang memecah partai Republik, menempatkan Woodrow Wilson di Gedung Putih, dan menulis garis-garis mencolok dan terang di sepanjang Perang Dunia Pertama serta mengubah jalannya sejarah. Mari kita tinjau fakta-faktanya secara singkat. Ketika Theodore Roosevelt meninggalkan Gedung Putih pada tahun 1908, dia mendukung Taft, yang kemudian terpilih sebagai Presiden. Setelah itu Theodore Roosevelt pergi ke Afrika untuk berburu singa. Ketika dia kembali, dia meledak. Dia mengecam Taft karena konservatismenya, mencoba mencalonkan diri untuk masa jabatan ketiga, membentuk partai Bull Moose, dan hampir menghancurkan partai Republik. Dalam pemilihan yang menyusul, William Howard Taft dan partai Republik hanya memenangkan dua negara bagian – Vermont dan Utah. Kekalahan paling buruk yang pernah dialami partai tersebut.

Theodore Roosevelt menyalahkan Taft, tetapi apakah Presiden Taft menyalahkan dirinya sendiri? Tentu tidak. Dengan mata berlinang air mata, Taft berkata: “Saya tidak melihat bagaimana saya bisa bertindak berbeda dari yang telah saya lakukan.”

Siapa yang harus disalahkan? Roosevelt atau Taft? Terus terang, saya tidak tahu, dan saya tidak peduli. Poin yang ingin saya tekankan adalah bahwa semua kritik Theodore Roosevelt tidak meyakinkan Taft bahwa dia salah. Kritik itu hanya membuat Taft berusaha membenarkan dirinya dan mengulang kembali dengan mata berlinang: “Saya tidak melihat bagaimana saya bisa bertindak berbeda dari yang telah saya lakukan.”

Atau, ambillah skandal minyak Teapot Dome. Skandal ini memenuhi surat kabar dengan kemarahan pada awal 1920-an. Ini mengguncang bangsa! Dalam ingatan orang-orang yang masih hidup, tidak ada yang seperti itu pernah terjadi sebelumnya dalam kehidupan publik Amerika. Berikut adalah fakta dasar dari skandal tersebut: Albert B. Fall, sekretaris dalam kabinet Harding, dipercayakan untuk menyewakan cadangan minyak pemerintah di Elk Hill dan Teapot Dome – cadangan minyak yang telah disisihkan untuk penggunaan Angkatan Laut di masa depan. Apakah Sekretaris Fall mengizinkan penawaran terbuka? Tidak. Dia langsung memberikan kontrak gemuk itu kepada temannya Edward L. Doheny. Dan apa yang dilakukan Doheny? Dia memberikan kepada Sekretaris Fall apa yang dia sebut sebagai “pinjaman” sebesar seratus ribu dolar. Kemudian, dengan cara yang sewenang-wenang, Sekretaris Fall memerintahkan Marinir Amerika Serikat masuk ke wilayah tersebut untuk mengusir para pesaing yang sumur-sumur minyaknya di dekat situ sedang menyedot minyak dari cadangan Elk Hill. Para pesaing ini, yang diusir dari tanah mereka di bawah todongan senjata dan bayonet, segera membawa kasus ini ke pengadilan – dan membongkar skandal Teapot Dome. Bau busuk muncul begitu menyengat hingga merusak pemerintahan Harding, membuat seluruh bangsa merasa muak, mengancam akan menghancurkan partai Republik, dan membuat Albert B. Fall dipenjara.

Fall dikutuk dengan ganas – dikutuk sebagaimana sedikit orang dalam kehidupan publik pernah alami. Apakah dia menyesal? Tidak pernah! Bertahun-tahun kemudian Herbert Hoover mengisyaratkan dalam pidato publik bahwa kematian Presiden Harding disebabkan oleh kecemasan mental dan kekhawatiran karena seorang teman telah mengkhianatinya. Ketika Nyonya Fall mendengar itu, dia meloncat dari kursinya, menangis, mengguncang tinjunya kepada nasib dan berteriak: “Apa! Harding dikhianati oleh Fall? Tidak! Suamiku tidak pernah mengkhianati siapa pun. Seluruh rumah ini penuh emas pun tidak akan menggoda suamiku untuk berbuat salah. Justru dia yang telah dikhianati dan diseret menuju penyembelihan dan disalibkan.”

Itulah dia; sifat manusia dalam tindakan, orang-orang yang bersalah menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri. Kita semua seperti itu. Jadi ketika kamu dan saya tergoda untuk mengkritik seseorang besok, mari kita ingat Al Capone, ‘Two Gun’ Crowley, dan Albert Fall. Mari kita sadari bahwa kritik itu seperti burung merpati pos. Mereka selalu kembali ke rumah. Mari kita sadari bahwa orang yang akan kita koreksi dan kecam kemungkinan besar akan membela dirinya atau dirinya sendiri, dan mengecam kita kembali; atau, seperti Taft yang lembut, akan berkata: “Saya tidak melihat bagaimana saya bisa bertindak berbeda dari yang telah saya lakukan.”

Pada pagi hari tanggal 15 April 1865, Abraham Lincoln terbaring sekarat di kamar kecil sebuah penginapan murah tepat di seberang jalan dari Teater Ford, tempat John Wilkes Booth menembaknya. Tubuh panjang Lincoln terbentang diagonal di atas tempat tidur reyot yang terlalu pendek untuknya. Reproduksi murahan dari lukisan terkenal Rosa Bonheur The Horse Fair tergantung di atas tempat tidur, dan nyala gas yang suram berkedip-kedip memberikan cahaya kuning.

Saat Lincoln sekarat, Sekretaris Perang Stanton berkata, “Di sanalah terbaring pemimpin manusia yang paling sempurna yang pernah dilihat dunia.”

Apa rahasia keberhasilan Lincoln dalam berurusan dengan orang lain? Saya mempelajari kehidupan Abraham Lincoln selama sepuluh tahun dan mencurahkan seluruh waktu selama tiga tahun untuk menulis dan menulis ulang sebuah buku berjudul Lincoln the Unknown. Saya percaya saya telah melakukan studi yang sedetail dan sekomprehensif mungkin terhadap kepribadian dan kehidupan rumah tangga Lincoln. Saya melakukan studi khusus terhadap metode Lincoln dalam menghadapi orang. Apakah dia senang mengkritik? Oh, ya. Saat masih muda di Lembah Pigeon Creek di Indiana, dia tidak hanya mengkritik tetapi juga menulis surat dan puisi yang mengejek orang lain dan menjatuhkan surat-surat itu di jalan pedesaan agar pasti ditemukan. Salah satu surat itu menimbulkan dendam yang membara seumur hidup.

Bahkan setelah Lincoln menjadi pengacara di Springfield, Illinois, dia menyerang lawan-lawannya secara terbuka dalam surat yang diterbitkan di surat kabar. Tapi dia melakukan ini hanya satu kali terlalu banyak.

Pada musim gugur tahun 1842 dia mengejek seorang politikus sombong dan suka berkelahi bernama James Shields. Lincoln menyindirnya melalui surat anonim yang diterbitkan di Springfield Journal. Kota pun tergelak. Shields, yang sensitif dan bangga, marah luar biasa. Dia mengetahui siapa penulis surat itu, melompat ke kudanya, mengejar Lincoln, dan menantangnya untuk berduel. Lincoln tidak ingin bertarung. Dia menentang duel, tetapi dia tidak bisa mundur tanpa kehilangan kehormatannya. Dia diberi pilihan senjata. Karena lengannya sangat panjang, dia memilih pedang kavaleri dan mengambil pelajaran ilmu pedang dari lulusan West Point; dan, pada hari yang telah ditentukan, dia dan Shields bertemu di sebuah dataran pasir di Sungai Mississippi, siap bertarung sampai mati; tetapi, pada menit terakhir, para saksi mereka menghentikan duel itu.

Itu adalah insiden pribadi paling dramatis dalam kehidupan Lincoln. Itu memberinya pelajaran yang sangat berharga dalam seni berurusan dengan orang. Dia tidak pernah lagi menulis surat yang menghina. Tidak pernah lagi dia mengejek siapa pun. Dan sejak saat itu, dia hampir tidak pernah mengkritik siapa pun karena alasan apa pun.

Berkali-kali, selama Perang Saudara, Lincoln menempatkan jenderal baru di pucuk pimpinan Angkatan Darat Potomac, dan masing-masing dari mereka – McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade – melakukan kesalahan tragis yang membuat Lincoln gelisah mondar-mandir dengan penuh keputusasaan. Setengah dari bangsa mengecam para jenderal yang tidak kompeten ini, tetapi Lincoln, “tanpa kebencian kepada siapa pun, dengan kasih sayang untuk semua,” tetap diam. Salah satu kutipan favoritnya adalah “Jangan menghakimi, supaya kamu tidak dihakimi.”

Dan ketika Nyonya Lincoln dan yang lain berbicara keras tentang orang-orang selatan, Lincoln menjawab: “Jangan mengkritik mereka; mereka sama seperti kita jika berada dalam keadaan serupa.”

Namun jika ada orang yang pernah memiliki alasan untuk mengkritik, pastilah Lincoln. Mari kita ambil satu contoh:

Pertempuran Gettysburg berlangsung selama tiga hari pertama bulan Juli 1863. Pada malam tanggal 4 Juli, Lee mulai mundur ke selatan sementara badai mengguyur negara dengan hujan lebat. Ketika Lee mencapai Potomac dengan pasukannya yang kalah, dia menemukan sungai yang membanjir dan tidak bisa dilewati di depannya, dan pasukan Union yang menang di belakangnya. Lee terjebak. Dia tidak bisa melarikan diri. Lincoln melihat itu. Inilah kesempatan emas, kesempatan dari surga – kesempatan untuk menangkap pasukan Lee dan segera mengakhiri perang. Maka, dengan penuh harapan, Lincoln memerintahkan Meade untuk tidak mengadakan dewan perang dan menyerang Lee segera. Lincoln mengirim telegram berisi perintahnya dan kemudian mengirim utusan khusus kepada Meade yang menuntut tindakan segera.

Dan apa yang dilakukan Jenderal Meade? Dia melakukan kebalikan dari apa yang diperintahkan kepadanya. Dia mengadakan dewan perang, yang merupakan pelanggaran langsung terhadap perintah Lincoln. Dia ragu. Dia menunda-nunda. Dia mengirimkan segala macam alasan. Dia menolak mentah-mentah untuk menyerang Lee. Akhirnya air surut dan Lee lolos menyeberangi Potomac bersama pasukannya.

Lincoln marah. “Apa artinya ini?” Lincoln berseru kepada putranya Robert. “Ya Tuhan! Apa artinya ini? Kita telah mengepung mereka, hanya tinggal mengulurkan tangan dan mereka menjadi milik kita; namun tidak ada satu pun yang bisa saya katakan atau lakukan yang bisa menggerakkan tentara. Dalam keadaan seperti itu, hampir siapa pun bisa mengalahkan Lee. Jika saya sendiri pergi ke sana, saya bisa mengalahkannya sendiri.”

Dalam kekecewaan yang pahit, Lincoln duduk dan menulis surat ini kepada Meade. Dan ingat, pada masa ini dalam hidupnya Lincoln sangat konservatif dan hati-hati dalam berbahasa. Jadi surat ini, yang ditulis Lincoln pada tahun 1863, sama artinya dengan teguran yang paling keras.

Jenderal yang saya hormati,

Saya tidak percaya Anda memahami besarnya kerugian dari lolosnya Lee. Dia berada dalam jangkauan kita yang sangat dekat, dan jika kita menutup pergerakannya, bersama dengan keberhasilan kita yang lain, perang ini akan segera berakhir. Namun sekarang, perang akan berlangsung lebih lama tanpa batas. Jika Anda tidak dapat menyerang Lee dengan aman hari Senin lalu, bagaimana mungkin Anda bisa melakukannya di selatan sungai, ketika Anda hanya bisa membawa tidak lebih dari dua pertiga dari pasukan yang sebelumnya Anda miliki? Tidak masuk akal untuk berharap – dan saya pun tidak berharap – bahwa Anda bisa banyak berbuat sekarang. Kesempatan emas Anda telah hilang, dan saya sangat terpukul karenanya.

Apa yang Anda kira Meade lakukan ketika membaca surat itu?

Meade tidak pernah melihat surat itu. Lincoln tidak pernah mengirimkannya. Surat itu ditemukan di antara dokumen-dokumennya setelah ia meninggal.

Saya menduga – dan ini hanya dugaan – bahwa setelah menulis surat itu, Lincoln melihat keluar jendela dan berkata pada dirinya sendiri, “Tunggu sebentar. Mungkin aku seharusnya tidak terlalu tergesa-gesa. Mudah saja bagiku duduk di sini dalam ketenangan Gedung Putih dan memerintahkan Meade untuk menyerang; tetapi jika aku berada di Gettysburg, dan jika aku telah melihat sebanyak darah seperti yang telah dilihat Meade selama seminggu terakhir, dan jika telingaku telah tertusuk oleh jeritan dan rintihan mereka yang terluka dan sekarat, mungkin aku juga tidak akan terlalu ingin menyerang. Jika aku memiliki temperamen takut seperti Meade, mungkin aku akan melakukan persis seperti yang ia lakukan. Bagaimanapun juga, semuanya sudah berlalu sekarang. Jika aku mengirim surat ini, itu akan melegakan perasaanku, tetapi itu akan membuat Meade mencoba membela dirinya. Itu akan membuatnya mengutukku. Itu akan membangkitkan perasaan keras, merusak seluruh kegunaannya sebagai komandan, dan mungkin memaksanya untuk mengundurkan diri dari angkatan darat.”

Jadi, seperti yang telah saya katakan, Lincoln menyisihkan surat itu, karena ia telah belajar dari pengalaman pahit bahwa kritik tajam dan teguran hampir selalu berakhir sia-sia.

Theodore Roosevelt mengatakan bahwa ketika ia, sebagai Presiden, dihadapkan pada masalah yang membingungkan, ia biasa bersandar dan menatap lukisan besar Lincoln yang tergantung di atas mejanya di Gedung Putih dan bertanya pada dirinya sendiri, “Apa yang akan Lincoln lakukan jika ia berada di posisiku? Bagaimana ia akan menyelesaikan masalah ini?”

Mark Twain kadang-kadang kehilangan kesabarannya dan menulis surat-surat yang membuat kertasnya menjadi cokelat. Misalnya, ia pernah menulis kepada seseorang yang telah membangkitkan kemarahannya: “Yang kamu butuhkan adalah surat izin penguburan. Kamu hanya perlu bicara dan aku akan mengurusnya.” Pada kesempatan lain ia menulis kepada seorang editor tentang upaya seorang penyunting untuk “memperbaiki ejaan dan tanda bacaku.” Ia memerintahkan: “Tulis naskah sesuai dengan salinanku mulai sekarang dan pastikan penyunting menyimpan sarannya di bubur otaknya yang membusuk.”

Menulis surat-surat pedas ini membuat Mark Twain merasa lebih baik. Itu memungkinkannya melampiaskan kemarahannya, dan surat-surat itu tidak menimbulkan kerugian nyata karena istri Mark secara diam-diam mengeluarkannya dari kotak surat. Surat-surat itu tidak pernah dikirim.

Apakah Anda mengenal seseorang yang ingin Anda ubah, atur, dan perbaiki? Bagus! Itu baik. Saya sepenuhnya mendukungnya. Tapi mengapa tidak mulai dari diri sendiri? Dari sudut pandang yang sepenuhnya egois, itu jauh lebih menguntungkan daripada mencoba memperbaiki orang lain – ya, dan jauh lebih tidak berbahaya. “Jangan mengeluh tentang salju di atap tetanggamu,” kata Konfusius, “ketika ambang pintumu sendiri masih kotor.”

Ketika saya masih muda dan berusaha untuk mengesankan orang lain, saya menulis surat bodoh kepada Richard Harding Davis, seorang penulis yang dulunya sangat terkenal di dunia sastra Amerika. Saya sedang menyiapkan artikel majalah tentang para penulis, dan saya meminta Davis untuk menceritakan metode kerjanya. Beberapa minggu sebelumnya, saya menerima surat dari seseorang dengan catatan di bagian bawah: “Didiktekan tetapi tidak dibaca.” Saya sangat terkesan. Saya merasa penulisnya pasti orang yang sangat besar, sibuk, dan penting. Saya sendiri tidak terlalu sibuk, tetapi saya ingin memberi kesan kepada Richard Harding Davis, jadi saya mengakhiri surat pendek saya dengan kata-kata: “Didiktekan tetapi tidak dibaca.”

Dia tidak repot-repot membalas surat itu. Dia hanya mengembalikannya kepada saya dengan coretan di bagian bawah: “Etika Anda hanya dikalahkan oleh etika Anda sendiri yang buruk.” Benar, saya telah melakukan kesalahan, dan mungkin saya pantas menerima teguran ini. Tetapi, sebagai manusia, saya merasa tersinggung. Saya sangat tersinggung sehingga ketika saya membaca tentang kematian Richard Harding Davis sepuluh tahun kemudian, satu-satunya pikiran yang tetap ada di benak saya – saya malu mengakuinya – adalah luka yang ia berikan kepada saya.

Jika Anda dan saya ingin membangkitkan dendam besok yang mungkin membekas selama beberapa dekade dan bertahan sampai mati, cukup dengan sedikit kritik pedas – tidak peduli seberapa yakinnya kita bahwa itu dibenarkan.

Ketika berurusan dengan orang lain, mari kita ingat bahwa kita tidak sedang berurusan dengan makhluk logika. Kita berurusan dengan makhluk emosional, makhluk yang dipenuhi prasangka dan digerakkan oleh kebanggaan dan kesombongan.

Kritik pahit menyebabkan Thomas Hardy yang sensitif – salah satu novelis terbaik yang pernah memperkaya sastra Inggris – berhenti menulis fiksi untuk selamanya. Kritik membuat Thomas Chatterton, penyair Inggris, bunuh diri.

Benjamin Franklin, yang tidak pandai bersikap di masa mudanya, menjadi sangat diplomatis, sangat lihai dalam menangani orang, sehingga ia diangkat menjadi Duta Besar Amerika untuk Prancis. Rahasia keberhasilannya? “Saya tidak akan membicarakan keburukan siapa pun,” katanya, “… dan akan mengatakan semua kebaikan yang saya ketahui tentang siapa pun.”

Siapa pun bisa mengkritik, mengutuk, dan mengeluh – dan kebanyakan orang bodoh melakukannya.

Tapi dibutuhkan karakter dan pengendalian diri untuk bisa memahami dan memaafkan.

“Seorang pria besar menunjukkan kebesarannya,” kata Carlyle, “dengan cara ia memperlakukan orang-orang kecil.”

Bob Hoover, seorang pilot uji terkenal dan pengisi acara di pertunjukan udara, sedang dalam perjalanan pulang ke Los Angeles dari sebuah pertunjukan udara di San Diego. Seperti yang digambarkan dalam majalah Flight Operations, pada ketinggian tiga ratus kaki di udara, kedua mesinnya tiba-tiba mati. Dengan manuver yang cekatan ia berhasil mendaratkan pesawat, tetapi pesawat itu rusak parah meskipun tidak ada yang terluka.

Tindakan pertama Hoover setelah pendaratan darurat adalah memeriksa bahan bakar pesawat. Seperti yang ia curigai, pesawat bermesin baling-baling era Perang Dunia II yang ia terbangkan telah diisi dengan bahan bakar jet alih-alih bensin.

Sesampainya kembali di bandara, ia meminta untuk bertemu dengan mekanik yang telah mengisi bahan bakar pesawatnya. Pemuda itu tampak sangat terpukul oleh kesalahannya. Air mata mengalir di wajahnya saat Hoover mendekat. Ia baru saja menyebabkan kerusakan pada pesawat yang sangat mahal dan bisa saja menyebabkan tiga nyawa melayang.

Anda bisa membayangkan kemarahan Hoover. Siapa pun pasti menduga akan ada makian keras dari pilot yang bangga dan teliti ini atas keteledoran itu. Tetapi Hoover tidak memarahi mekanik tersebut; ia bahkan tidak mengkritiknya. Sebaliknya, ia merangkul bahu pemuda itu dan berkata, “Untuk menunjukkan bahwa saya yakin kamu tidak akan mengulanginya lagi, saya ingin kamu yang mengisi bahan bakar F-51 saya besok.”

Sering kali orang tua tergoda untuk mengkritik anak-anak mereka. Anda pasti mengira saya akan berkata, “jangan.” Tapi saya tidak akan melakukannya. Saya hanya akan berkata, “Sebelum Anda mengkritik mereka, bacalah salah satu karya klasik jurnalisme Amerika, ‘Father Forgets.’” Artikel ini pertama kali muncul sebagai editorial di People’s Home Journal. Kami mencetak ulang di sini dengan izin penulisnya, seperti yang telah diringkas dalam Reader’s Digest:

‘Father Forgets’ adalah salah satu tulisan kecil yang – ditulis dalam momen perasaan tulus – menyentuh hati banyak pembaca hingga menjadi favorit abadi yang terus dicetak ulang. Sejak pertama kali muncul, ‘Father Forgets’ telah diterbitkan ulang, tulis penulisnya, W. Livingstone Larned, “di ratusan majalah dan buletin perusahaan, serta di surat kabar di seluruh negeri. Telah diterbitkan ulang hampir sama luasnya dalam banyak bahasa asing. Saya telah memberikan izin pribadi kepada ribuan orang yang ingin membacakannya di sekolah, gereja, dan mimbar ceramah. Artikel ini telah disiarkan di berbagai acara radio dalam banyak kesempatan. Anehnya, majalah kampus pun menggunakannya, begitu pula majalah SMA. Kadang-kadang sebuah tulisan kecil tampaknya secara misterius ‘mengena.’ Yang satu ini benar-benar demikian.”

FATHER FORGETS

W. Livingston Larned

Dengarkan, Nak: Aku mengatakan ini saat kau sedang tertidur, satu tangan kecil terlipat di bawah pipimu dan rambut pirangmu basah lengket di dahimu yang lembap. Aku menyelinap masuk ke kamarmu sendirian. Beberapa menit yang lalu, saat aku duduk membaca surat kabar di perpustakaan, gelombang penyesalan menyelimuti diriku. Dengan perasaan bersalah aku datang ke sisi tempat tidurmu.

Ini yang kupikirkan, Nak: Aku telah bersikap galak padamu. Aku memarahimu saat kau sedang bersiap-siap ke sekolah karena kau hanya menyeka wajahmu sedikit dengan handuk. Aku menegurmu karena tidak membersihkan sepatumu. Aku membentak ketika kau melemparkan beberapa barang ke lantai.

Saat sarapan aku juga mengeluh. Kau menumpahkan makanan. Kau melahap makananmu. Kau meletakkan siku di atas meja. Kau mengoleskan mentega terlalu tebal di rotimu. Dan ketika kau hendak pergi bermain dan aku menuju ke stasiun kereta, kau menoleh dan melambaikan tangan serta berkata, “Selamat tinggal, Ayah!” dan aku mengernyitkan dahi, lalu membalas, “Tegakkan bahumu!”

Lalu semuanya terulang kembali di sore hari. Ketika aku berjalan di jalan, aku melihatmu sedang berlutut bermain kelereng. Kaos kakimu berlubang. Aku mempermalukanmu di depan teman-temanmu dengan menyuruhmu berjalan di depanku menuju rumah. Kaos kaki itu mahal – dan jika kau harus membelinya sendiri, kau pasti akan lebih hati-hati! Bayangkan itu, Nak, dari seorang ayah!

Apakah kau ingat, kemudian, saat aku sedang membaca di perpustakaan, bagaimana kau masuk dengan ragu, dengan tatapan terluka di matamu? Ketika aku melirik dari balik surat kabar, kesal karena terganggu, kau ragu-ragu di ambang pintu. “Apa yang kau inginkan?” bentakku.

Kau tak berkata apa-apa, tetapi langsung berlari menghampiriku dan memeluk leherku lalu menciumku, dan lengan kecilmu memeluk erat dengan kasih sayang yang Tuhan tanamkan dalam hatimu dan bahkan kelalaian pun tak mampu menghapusnya.

Dan kemudian kau pergi, berlari kecil menaiki tangga.

Nah, Nak, tak lama setelah itu surat kabarku jatuh dari tangan dan rasa takut yang mengerikan menyelimuti diriku. Apa yang telah dilakukan kebiasaan terhadapku? Kebiasaan mencari-cari kesalahan, memarahi – inilah imbalanku padamu karena menjadi anak laki-laki. Bukan karena aku tidak mencintaimu; tetapi karena aku terlalu banyak menuntut dari masa mudamu. Aku mengukummu dengan ukuran tahun-tahunku sendiri.

Padahal begitu banyak hal baik dan indah serta tulus dalam dirimu. Hati kecilmu sebesar fajar yang menyingsing di atas bukit-bukit yang luas. Ini terbukti dari dorongan spontanmu untuk masuk dan menciumku selamat malam. Tidak ada hal lain yang penting malam ini, Nak. Aku telah datang ke sisi tempat tidurmu dalam kegelapan, dan aku telah berlutut di sana, malu!

Ini adalah penebusan yang lemah; aku tahu kau tidak akan mengerti hal-hal ini jika kukatakan padamu saat kau terjaga. Tapi besok aku akan menjadi ayah yang sesungguhnya! Aku akan menjadi temanmu, dan merasakan sakit saat kau sakit, dan tertawa saat kau tertawa. Aku akan menggigit lidahku ketika kata-kata kasar hendak keluar. Aku akan terus berkata seolah-olah itu sebuah ritual: “Dia hanyalah seorang anak laki-laki – seorang anak kecil!”

Aku takut selama ini aku membayangkanmu sebagai seorang pria. Namun saat kulihat dirimu sekarang, Nak, terbaring lelah di ranjang kecilmu, aku sadar kau masih bayi. Kemarin kau masih berada dalam pelukan ibumu, kepalamu bersandar di pundaknya. Aku telah terlalu banyak menuntut, terlalu banyak.

Alih-alih menghakimi orang, mari kita coba memahami mereka. Mari kita coba mencari tahu mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan. Itu jauh lebih bermanfaat dan menarik daripada kritik; dan itu menumbuhkan simpati, toleransi, dan kebaikan. “Untuk mengetahui segalanya adalah memaafkan segalanya.”

Seperti yang dikatakan Dr. Johnson: “Tuhan sendiri, Tuan, tidak berniat menghakimi manusia hingga akhir hidupnya.”

Mengapa kau dan aku harus melakukannya?

3

PRINSIP 1: Jangan mengkritik, mengecam, atau mengeluh

RAHASIA BESAR DALAM MENGHADAPI ORANG LAIN

HANYA ADA satu cara di bawah kolong langit ini untuk membuat siapa pun melakukan sesuatu. Pernahkah kau berhenti sejenak untuk memikirkannya? Ya, hanya satu cara. Dan itu adalah dengan membuat orang lain ingin melakukannya.

Ingatlah, tak ada cara lain.

Tentu saja, kamu bisa membuat seseorang ingin memberikan jam tangannya kepadamu dengan menodongkan pistol ke rusuknya. Kamu bisa membuat karyawanmu bekerja sama – sampai kamu berpaling – dengan mengancam akan memecat mereka. Kamu bisa membuat seorang anak melakukan apa yang kamu inginkan dengan cambuk atau ancaman. Tetapi metode kasar ini memiliki akibat yang sangat tidak diinginkan.

Satu-satunya cara aku bisa membuatmu melakukan sesuatu adalah dengan memberimu apa yang kamu inginkan.

Apa yang kamu inginkan?

Sigmund Freud mengatakan bahwa segala sesuatu yang kau dan aku lakukan bersumber dari dua dorongan: dorongan seksual dan keinginan untuk menjadi hebat.

John Dewey, salah satu filsuf paling mendalam di Amerika, mengungkapkannya sedikit berbeda. Dr. Dewey mengatakan bahwa dorongan terdalam dalam sifat manusia adalah “keinginan untuk menjadi penting.” Ingat frasa itu: “keinginan untuk menjadi penting.” Ini penting. Kamu akan sering mendengarnya dalam buku ini.

Apa yang kamu inginkan? Tidak banyak hal, tetapi beberapa hal yang benar-benar kamu inginkan, kamu dambakan dengan desakan yang tak bisa ditolak. Beberapa hal yang paling diinginkan oleh orang-orang meliputi:

1. Kesehatan dan mempertahankan hidup.
2. Makanan.
3. Tidur.
4. Uang dan hal-hal yang bisa dibeli dengan uang.
5. Kehidupan setelah kematian.
6. Kepuasan seksual.
7. Kesejahteraan anak-anak kita.
8. Perasaan menjadi penting.

Hampir semua keinginan ini biasanya terpenuhi – kecuali satu. Namun ada satu kerinduan – hampir sedalam, hampir sekuat keinginan untuk makan atau tidur – yang jarang terpenuhi. Inilah yang disebut Freud sebagai “keinginan untuk menjadi hebat.” Inilah yang disebut Dewey sebagai “keinginan untuk menjadi penting.”

Lincoln pernah memulai sebuah surat dengan mengatakan: “Semua orang senang menerima pujian.” William James berkata: “Prinsip terdalam dalam sifat manusia adalah kerinduan untuk dihargai.” Ia tidak mengatakan, ingatlah, ‘keinginan’ atau ‘hasrat’ atau ‘kerinduan’ untuk dihargai. Ia mengatakan ‘kerinduan’ untuk dihargai.

Inilah rasa lapar manusia yang menggerogoti dan tak kunjung padam, dan individu yang langka yang dengan jujur memuaskan kelaparan hati ini akan memegang orang-orang di telapak tangannya dan “bahkan pengurus jenazah pun akan bersedih saat ia meninggal.”

Keinginan akan perasaan menjadi penting adalah salah satu perbedaan utama yang membedakan antara umat manusia dan binatang. Sebagai ilustrasi: Saat aku masih anak petani di Missouri, ayahku beternak babi ras Duroc-Jersey dan sapi muka putih berstam. Kami biasa memamerkan babi dan sapi muka putih kami di pekan raya daerah dan pameran ternak di seluruh wilayah Midwest. Kami memenangkan banyak hadiah pertama. Ayahku menyematkan pita birunya pada selembar kain muslin putih, dan saat teman atau tamu datang ke rumah, ia akan mengeluarkan lembaran kain muslin panjang itu. Ia akan memegang satu ujungnya dan aku memegang ujung yang lain sementara ia memamerkan pita-pita birunya.

Babi-babi itu tidak peduli dengan pita yang mereka menangkan. Tapi Ayah peduli. Hadiah-hadiah ini memberinya perasaan menjadi penting.

Jika leluhur kita tidak memiliki dorongan menyala-nyala untuk merasa penting, peradaban tidak akan mungkin ada. Tanpanya, kita akan seperti hewan.

Keinginan untuk merasa penting inilah yang mendorong seorang pegawai toko kelontong yang tidak berpendidikan dan miskin untuk mempelajari beberapa buku hukum yang ia temukan di dasar tong berisi barang-barang rumah tangga yang ia beli seharga lima puluh sen. Kamu mungkin pernah mendengar tentang pegawai toko kelontong ini. Namanya Lincoln.

Itulah keinginan akan rasa penting yang menginspirasi Dickens untuk menulis novel-novelnya yang abadi. Keinginan ini menginspirasi Sir Christopher Wren untuk merancang simfoni dalam bentuk batu. Keinginan ini membuat Rockefeller mengumpulkan jutaan yang tak pernah dia belanjakan! Dan keinginan yang sama membuat keluarga terkaya di kotamu membangun rumah yang jauh lebih besar dari kebutuhannya.

Keinginan ini membuatmu ingin mengenakan gaya terbaru, mengendarai mobil keluaran terbaru, dan membicarakan anak-anakmu yang cemerlang.

Keinginan inilah yang menarik banyak anak laki-laki dan perempuan untuk bergabung dengan geng dan terlibat dalam aktivitas kriminal. Rata-rata pelaku kriminal muda, menurut E.P. Mulrooney, mantan komisaris polisi New York, dipenuhi oleh ego, dan permintaan pertamanya setelah ditangkap adalah koran sensasional yang menggambarkannya sebagai pahlawan. Prospek tidak menyenangkan untuk menjalani hukuman tampak jauh selama ia bisa menikmati gambarnya yang terpampang bersama tokoh olahraga, bintang film dan TV, serta politisi.

Jika kamu memberitahuku bagaimana kamu mendapatkan rasa penting, aku akan memberitahumu siapa dirimu. Itu menentukan karaktermu. Itu adalah hal paling signifikan tentang dirimu. Misalnya, John D. Rockefeller mendapatkan rasa pentingnya dengan menyumbangkan uang untuk mendirikan rumah sakit modern di Peking, Cina, untuk merawat jutaan orang miskin yang tidak pernah ia lihat dan tidak akan pernah ia lihat. Di sisi lain, Dillinger mendapatkan rasa pentingnya dengan menjadi bandit, perampok bank, dan pembunuh. Ketika agen FBI memburunya, ia lari ke sebuah rumah pertanian di Minnesota dan berkata, “Aku Dillinger!” Ia bangga karena menjadi Musuh Publik Nomor Satu. “Aku tidak akan menyakitimu, tapi aku Dillinger!” katanya.

Ya, perbedaan signifikan antara Dillinger dan Rockefeller adalah bagaimana mereka mendapatkan rasa penting mereka.

Sejarah penuh dengan contoh lucu tentang orang-orang terkenal yang berjuang demi rasa penting. Bahkan George Washington ingin dipanggil “His Mightiness, the President of the United States”; dan Columbus memohon agar diberi gelar “Admiral of the Ocean and Viceroy of India.” Catherine the Great menolak membuka surat yang tidak ditujukan kepada “Her Imperial Majesty”; dan Nyonya Lincoln, di Gedung Putih, membentak Nyonya Grant seperti harimau betina dan berteriak, “Beraninya kau duduk di hadapanku sebelum aku mengundangmu!”

Para jutawan kita membantu mendanai ekspedisi Admiral Byrd ke Antartika pada tahun 1928 dengan syarat bahwa pegunungan es akan dinamai menurut nama mereka; dan Victor Hugo bercita-cita agar kota Paris dinamai ulang untuk menghormatinya. Bahkan Shakespeare, yang paling agung dari yang agung, mencoba menambah kemegahan namanya dengan mendapatkan lambang kebangsawanan untuk keluarganya.

Orang terkadang menjadi sakit jiwa untuk mendapatkan simpati dan perhatian, dan memperoleh rasa penting. Misalnya, ambil kasus Nyonya McKinley. Ia mendapatkan rasa penting dengan memaksa suaminya, Presiden Amerika Serikat, untuk mengabaikan urusan negara yang penting sementara ia berbaring di ranjang di sampingnya selama berjam-jam, lengannya memeluknya, menenangkannya hingga tertidur. Ia memenuhi keinginannya untuk mendapatkan perhatian dengan bersikeras agar sang suami tetap bersamanya saat ia diperiksa giginya, dan pernah membuat keributan besar saat sang suami harus meninggalkannya sendirian dengan dokter gigi karena memiliki janji dengan John Hay, sekretaris negaranya.

Penulis Mary Roberts Rinehart pernah menceritakan padaku tentang seorang wanita muda yang cerdas dan energik yang menjadi sakit jiwa untuk mendapatkan rasa penting. “Suatu hari,” kata Nyonya Rinehart, “wanita ini harus menghadapi sesuatu, mungkin usianya. Tahun-tahun kesepian membentang di depan dan hampir tak ada lagi yang bisa ia nantikan.

“Ia berbaring di ranjangnya; dan selama sepuluh tahun ibunya yang tua naik turun ke lantai tiga, membawakan nampan makanan, merawatnya. Lalu suatu hari si ibu tua, lelah karena pelayanan itu, berbaring dan meninggal. Selama beberapa minggu, si sakit ini tampak lemas; lalu ia bangkit, mengenakan pakaiannya, dan kembali menjalani hidup.”

Beberapa ahli menyatakan bahwa orang mungkin benar-benar menjadi gila untuk menemukan, dalam dunia mimpi kegilaan, rasa penting yang telah lama ditolak di dunia nyata. Di Amerika Serikat, jumlah pasien penyakit jiwa lebih banyak daripada penderita semua penyakit lainnya jika digabungkan.

Apa penyebab kegilaan?

Tidak ada yang bisa menjawab pertanyaan seluas itu, tetapi kita tahu bahwa penyakit tertentu, seperti sifilis, menghancurkan dan merusak sel-sel otak dan mengakibatkan kegilaan. Faktanya, sekitar separuh dari semua penyakit mental dapat dikaitkan dengan penyebab fisik seperti kerusakan otak, alkohol, racun, dan cedera. Namun separuh lainnya – dan ini bagian yang mengerikan – separuh lainnya dari orang yang menjadi gila tampaknya tidak memiliki kelainan organik apa pun pada sel otak mereka. Dalam pemeriksaan setelah kematian, ketika jaringan otak mereka dipelajari di bawah mikroskop berkekuatan tinggi, jaringan tersebut tampak sehat seperti milikmu dan milikku.

Mengapa orang-orang ini menjadi gila?

Aku mengajukan pertanyaan itu kepada kepala dokter salah satu rumah sakit jiwa paling penting di negara kita. Dokter ini, yang telah menerima penghargaan tertinggi dan penghargaan paling bergengsi atas pengetahuannya dalam bidang ini, dengan jujur mengatakan bahwa ia tidak tahu mengapa orang menjadi gila. Tak ada yang tahu pasti. Tetapi ia mengatakan bahwa banyak orang yang menjadi gila menemukan dalam kegilaan suatu rasa penting yang tidak dapat mereka capai di dunia nyata. Lalu ia menceritakan kisah ini kepadaku:

“Aku memiliki seorang pasien sekarang yang pernikahannya menjadi tragedi. Ia menginginkan cinta, kepuasan seksual, anak-anak, dan prestise sosial, tetapi kehidupan menghancurkan semua harapannya. Suaminya tidak mencintainya. Ia bahkan menolak makan bersamanya dan memaksanya menyajikan makanan di kamarnya di lantai atas. Ia tidak memiliki anak, tidak memiliki status sosial. Ia menjadi gila; dan dalam imajinasinya, ia menceraikan suaminya dan kembali menggunakan nama gadisnya. Sekarang ia percaya bahwa ia telah menikah dengan bangsawan Inggris, dan ia bersikeras dipanggil Lady Smith.

“Dan soal anak-anak, sekarang ia membayangkan bahwa ia memiliki anak baru setiap malam. Setiap kali aku mengunjunginya ia berkata: “Dokter, aku melahirkan bayi tadi malam.” ”

Hidup pernah menghancurkan semua impian indahnya di karang tajam kenyataan; tetapi di pulau-pulau fantasi yang cerah dari kegilaan, semua kapalnya berlayar masuk pelabuhan dengan layar mengembang dan angin bertiup di antara tiang-tiangnya.

Tragis? Oh, entahlah. Dokternya berkata kepadaku: “Jika aku bisa mengulurkan tanganku dan mengembalikan kewarasannya, aku tidak akan melakukannya. Ia jauh lebih bahagia seperti sekarang.”

Jika beberapa orang begitu lapar akan rasa penting hingga benar-benar menjadi gila untuk mendapatkannya, bayangkan keajaiban apa yang bisa kamu dan aku capai dengan memberikan apresiasi yang jujur pada orang-orang, tanpa harus melampaui batas kewarasan.

Salah satu orang pertama dalam bisnis Amerika yang menerima gaji lebih dari satu juta dolar setahun (pada saat belum ada pajak penghasilan dan seseorang yang menghasilkan lima puluh dolar seminggu dianggap sudah makmur) adalah Charles Schwab. Ia dipilih oleh Andrew Carnegie untuk menjadi presiden pertama dari perusahaan baru United States Steel Company pada tahun 1921, saat Schwab baru berusia tiga puluh delapan tahun. (Schwab kemudian meninggalkan U.S. Steel untuk mengambil alih Bethlehem Steel Company yang saat itu bermasalah, dan ia membangunnya kembali menjadi salah satu perusahaan paling menguntungkan di Amerika.)

4

Mengapa Andrew Carnegie membayar satu juta dolar setahun, atau lebih dari tiga ribu dolar sehari, kepada Charles Schwab? Mengapa? Karena Schwab seorang jenius? Tidak. Karena ia tahu lebih banyak tentang pembuatan baja dibanding orang lain? Omong kosong. Charles Schwab sendiri memberitahuku bahwa banyak orang yang bekerja untuknya tahu lebih banyak tentang pembuatan baja daripada dirinya.

Schwab mengatakan bahwa ia dibayar dengan gaji sebesar itu sebagian besar karena kemampuannya dalam berurusan dengan orang. Aku bertanya padanya bagaimana ia melakukannya. Inilah rahasianya yang ia sampaikan dalam kata-katanya sendiri – kata-kata yang seharusnya diabadikan dalam perunggu abadi dan digantung di setiap rumah dan sekolah, setiap toko dan kantor di negeri ini – kata-kata yang seharusnya dihafal anak-anak, bukan membuang-buang waktu menghafal konjugasi kata kerja Latin atau jumlah curah hujan tahunan di Brasil – kata-kata yang nyaris akan mengubah hidupmu dan hidupku jika kita benar-benar menghayatinya:

“Aku menganggap kemampuanku membangkitkan semangat di antara orang-orangku,” kata Schwab, “sebagai aset terbesar yang kumiliki, dan cara untuk mengembangkan hal terbaik dalam diri seseorang adalah dengan apresiasi dan dorongan.

“Tidak ada hal lain yang lebih membunuh ambisi seseorang selain kritik dari atasan. Aku tidak pernah mengkritik siapa pun. Aku percaya dalam memberikan seseorang insentif untuk bekerja. Jadi aku sangat ingin memuji tapi enggan mencari-cari kesalahan. Jika aku menyukai sesuatu, aku memuji dengan sepenuh hati dan melimpahkan pujian sebanyak-banyaknya.”

Itulah yang dilakukan Schwab. Tapi apa yang dilakukan orang biasa? Sebaliknya. Jika mereka tidak menyukai sesuatu, mereka membentak bawahannya; jika mereka menyukainya, mereka diam saja. Seperti kata pepatah lama: “Sekali aku berbuat buruk dan itu selalu kudengar/Dua kali aku berbuat baik, tapi tak pernah terdengar.”

“Dalam pergaulanku yang luas dalam hidup, bertemu dengan banyak orang besar di berbagai penjuru dunia,” ujar Schwab, “aku belum pernah menemukan seseorang, seberapa pun besar atau tingginya kedudukannya, yang tidak bekerja lebih baik dan berusaha lebih keras di bawah semangat penghargaan daripada yang pernah ia lakukan di bawah semangat kritik.”

Itulah, secara terus terang, salah satu alasan utama dari keberhasilan fenomenal Andrew Carnegie. Carnegie memuji rekan-rekannya baik secara terbuka maupun pribadi.

Carnegie ingin memuji para asistennya bahkan di batu nisannya. Ia menulis sebuah epitaf untuk dirinya sendiri yang berbunyi: “Di sini terbaring seseorang yang tahu cara mengelilingi dirinya dengan orang-orang yang lebih pintar darinya.”

Apresiasi yang tulus adalah salah satu rahasia keberhasilan John D. Rockefeller yang pertama dalam menangani orang. Misalnya, ketika salah satu rekannya, Edward T. Bedford, kehilangan satu juta dolar untuk perusahaannya karena pembelian buruk di Amerika Selatan, John D. mungkin bisa saja mengkritik; tetapi ia tahu Bedford telah melakukan yang terbaik – dan insiden itu dianggap selesai. Jadi Rockefeller menemukan sesuatu untuk dipuji; ia memberi selamat kepada Bedford karena ia mampu menyelamatkan 60 persen dari uang yang telah ia investasikan. “Itu luar biasa,” kata Rockefeller. “Kami tidak selalu seberuntung itu di kantor atas.”

Saya memiliki di antara kliping saya sebuah cerita yang saya tahu tidak pernah terjadi, tetapi itu menggambarkan suatu kebenaran, jadi saya akan mengulanginya:

Menurut cerita konyol ini, seorang wanita petani, di akhir hari kerja yang berat, menyajikan kepada para pria di rumahnya setumpuk besar jerami. Dan ketika mereka dengan marah menuntut apakah dia sudah gila, dia menjawab: “Kenapa, bagaimana saya tahu kalian akan menyadarinya? Saya sudah memasak untuk kalian selama dua puluh tahun terakhir dan selama itu saya tidak pernah mendengar sepatah kata pun yang memberi tahu saya bahwa kalian tidak hanya memakan jerami.”

Ketika sebuah studi dilakukan beberapa tahun lalu tentang para istri yang melarikan diri, apa yang Anda pikir ditemukan sebagai alasan utama para istri melarikan diri? Jawabannya adalah “kurangnya apresiasi.” Dan saya yakin bahwa studi serupa yang dilakukan pada para suami yang melarikan diri akan menghasilkan hal yang sama. Kita sering kali menganggap pasangan kita begitu saja sehingga kita tidak pernah memberi tahu mereka bahwa kita menghargai mereka.

Seorang anggota dari salah satu kelas kami menceritakan tentang permintaan yang diajukan oleh istrinya. Ia dan sekelompok wanita lain di gerejanya terlibat dalam program pengembangan diri. Ia meminta suaminya untuk membantunya dengan membuat daftar enam hal yang menurutnya bisa dia lakukan untuk menjadi istri yang lebih baik. Ia melaporkan kepada kelas: “Saya terkejut dengan permintaan seperti itu. Terus terang, akan sangat mudah bagi saya untuk membuat daftar enam hal yang ingin saya ubah dari dirinya – ya ampun, dia bisa saja membuat daftar seribu hal yang ingin dia ubah dari saya – tetapi saya tidak melakukannya. Saya berkata padanya, ‘Biarkan saya memikirkannya dan memberi jawaban besok pagi.’”

“Keesokan paginya saya bangun sangat pagi dan menelepon toko bunga serta meminta mereka mengirim enam mawar merah kepada istri saya dengan catatan yang berbunyi: ‘Saya tidak bisa memikirkan enam hal yang ingin saya ubah darimu. Saya mencintaimu apa adanya.’”

“Ketika saya tiba di rumah malam itu, siapa yang menyambut saya di pintu: Benar. Istri saya! Ia hampir menangis. Tak perlu dikatakan, saya sangat senang saya tidak mengkritiknya seperti yang ia minta.”

“Minggu berikutnya di gereja, setelah ia melaporkan hasil tugasnya, beberapa wanita yang belajar bersamanya mendatangi saya dan berkata, ‘Itu adalah hal yang paling bijaksana yang pernah saya dengar.’ Saat itulah saya menyadari kekuatan dari apresiasi.”

Florenz Ziegfeld, produser paling spektakuler yang pernah memukau Broadway, mendapatkan reputasinya berkat kemampuannya yang halus untuk “mengagungkan gadis Amerika.” Berkali-kali, ia membawa makhluk kecil yang suram yang tak seorang pun pernah menoleh dua kali dan mengubah mereka di atas panggung menjadi sosok yang memesona dan penuh misteri serta godaan. Mengetahui nilai dari apresiasi dan kepercayaan diri, ia membuat para wanita merasa cantik hanya melalui kekuatan sikap sopan santunnya. Ia juga praktis: ia menaikkan gaji gadis-gadis paduan suara dari tiga puluh dolar seminggu menjadi setinggi seratus tujuh puluh lima dolar. Dan ia juga penuh perhatian; pada malam pembukaan di Follies, ia mengirim telegram kepada para bintang di pertunjukan itu, dan ia membanjiri setiap gadis paduan suara dengan mawar American Beauty.

Saya pernah tergoda oleh tren berpuasa dan menjalani enam hari enam malam tanpa makan. Itu tidak sulit. Saya bahkan merasa kurang lapar di akhir hari keenam daripada di akhir hari kedua. Namun saya tahu, sebagaimana Anda juga tahu, ada orang-orang yang akan merasa mereka telah melakukan kejahatan jika membiarkan keluarga atau karyawannya tidak makan selama enam hari; tetapi mereka akan membiarkan mereka selama enam hari, enam minggu, dan terkadang enam puluh tahun tanpa memberi mereka apresiasi tulus yang sangat mereka dambakan, hampir sama seperti mereka mendambakan makanan.

Ketika Alfred Lunt, salah satu aktor hebat pada masanya, memainkan peran utama dalam Reunion in Vienna, ia berkata, “Tak ada yang lebih saya butuhkan selain nutrisi bagi harga diri saya.”

Kita memberi makan tubuh anak-anak, teman-teman, dan karyawan kita, tetapi betapa jarangnya kita memberi makan harga diri mereka? Kita memberi mereka daging panggang dan kentang untuk membangun energi, tetapi kita lupa memberi mereka kata-kata apresiasi yang lembut yang akan dikenang dalam ingatan mereka selama bertahun-tahun seperti musik bintang pagi.

Paul Harvey, dalam salah satu siaran radionya, “The Rest of the Story,” menceritakan bagaimana menunjukkan apresiasi yang tulus dapat mengubah hidup seseorang. Ia melaporkan bahwa bertahun-tahun yang lalu seorang guru di Detroit meminta Stevie Morris membantunya menemukan seekor tikus yang hilang di ruang kelas. Anda lihat, ia menghargai kenyataan bahwa alam telah memberi Stevie sesuatu yang tidak dimiliki orang lain di ruangan itu. Alam telah memberinya sepasang telinga luar biasa sebagai kompensasi untuk matanya yang buta. Tapi inilah pertama kalinya Stevie diperlihatkan apresiasi atas telinganya yang berbakat. Kini, bertahun-tahun kemudian, ia mengatakan bahwa tindakan apresiasi ini adalah awal dari kehidupan barunya. Sejak saat itu ia mengembangkan bakat pendengarannya dan kemudian menjadi, dengan nama panggung Stevie Wonder, salah satu penyanyi pop dan penulis lagu terbesar di tahun tujuh puluhan.

Beberapa pembaca mungkin berkata saat ini ketika mereka membaca baris-baris ini: “Ah, omong kosong! Flattery! Bear oil! Saya sudah mencoba hal itu. Itu tidak berhasil – tidak dengan orang yang cerdas.”

Tentu saja sanjungan jarang berhasil dengan orang-orang yang cermat. Itu dangkal, egois, dan tidak tulus. Itu memang seharusnya gagal dan biasanya memang gagal. Memang, beberapa orang sangat lapar dan haus akan apresiasi sehingga mereka akan menelan apa saja, sama seperti orang kelaparan akan memakan rumput dan cacing tanah.

Bahkan Ratu Victoria pun mudah terpengaruh oleh sanjungan. Perdana Menteri Benjamin Disraeli mengakui bahwa ia memberikannya secara berlebihan ketika berurusan dengan sang Ratu. Untuk menggunakan kata-katanya sendiri, ia mengatakan bahwa ia “mengoleskannya dengan sekop.” Tetapi Disraeli adalah salah satu orang paling halus, cakap, dan lihai yang pernah memerintah Kekaisaran Inggris yang luas. Ia adalah seorang jenius di bidangnya. Apa yang berhasil untuknya belum tentu berhasil untuk Anda dan saya. Dalam jangka panjang, sanjungan akan lebih banyak merugikan Anda daripada menguntungkan. Sanjungan itu palsu, dan seperti uang palsu, pada akhirnya akan menimbulkan masalah jika Anda memberikannya kepada orang lain.

Perbedaan antara apresiasi dan sanjungan? Itu sederhana. Yang satu tulus dan yang lainnya tidak. Yang satu berasal dari hati; yang lain dari bibir saja. Yang satu tidak egois; yang lain egois. Yang satu dikagumi secara universal; yang lain dikecam secara universal.

Saya baru-baru ini melihat patung pahlawan Meksiko Jenderal Alvaro Obregon di istana Chapultepec di Kota Meksiko. Di bawah patung itu terukir kata-kata bijak dari filosofi Jenderal Obregon: “Jangan takut pada musuh yang menyerangmu. Takutlah pada teman yang menyanjungmu.”

Tidak! Tidak! Tidak! Saya tidak menyarankan sanjungan! Sama sekali tidak. Saya sedang berbicara tentang cara hidup yang baru. Biarkan saya mengulanginya. Saya sedang berbicara tentang cara hidup yang baru.

Raja George V memiliki satu set enam pepatah yang dipajang di dinding ruang kerjanya di Istana Buckingham. Salah satu pepatah itu berbunyi: “Ajari aku untuk tidak memberi maupun menerima pujian murahan.” Itu saja yang disebut sanjungan – pujian murahan. Saya pernah membaca definisi sanjungan yang layak untuk diulang: “Sanjungan adalah mengatakan kepada orang lain dengan tepat apa yang ia pikirkan tentang dirinya sendiri.”

“Gunakan bahasa apapun yang kamu mau,” kata Ralph Waldo Emerson, “kamu tidak akan pernah mengatakan apa pun kecuali tentang siapa dirimu sebenarnya.”

Jika yang harus kita lakukan hanyalah menyanjung, semua orang akan mengetahuinya dan kita semua akan menjadi ahli dalam hubungan antar manusia.

Ketika kita tidak sedang memikirkan suatu masalah tertentu, kita biasanya menghabiskan sekitar 95 persen waktu kita untuk memikirkan diri sendiri. Sekarang, jika kita berhenti memikirkan diri sendiri sejenak dan mulai memikirkan kelebihan orang lain, kita tidak perlu menggunakan sanjungan yang murahan dan palsu sehingga dapat dikenali bahkan sebelum terucap dari mulut.

Salah satu kebajikan yang paling sering diabaikan dalam kehidupan sehari-hari kita adalah penghargaan. Entah bagaimana, kita lalai memuji anak laki-laki atau perempuan kita ketika ia membawa pulang rapor yang bagus, dan kita gagal menyemangati anak-anak kita saat mereka pertama kali berhasil membuat kue atau membangun rumah burung. Tidak ada yang lebih menyenangkan bagi anak-anak daripada perhatian dan persetujuan orang tua semacam ini.

Lain kali Anda menikmati filet mignon di klub, sampaikan kepada koki bahwa hidangan tersebut disiapkan dengan sangat baik, dan ketika seorang pramuniaga yang lelah menunjukkan keramahan yang luar biasa, mohon sebutkan hal itu.

5

Setiap pendeta, penceramah, dan pembicara publik tahu betapa mengecewakannya mencurahkan seluruh dirinya kepada audiens dan tidak menerima satu pun komentar penuh penghargaan. Apa yang berlaku bagi para profesional berlaku dua kali lipat bagi para pekerja di kantor, toko, pabrik, serta keluarga dan teman-teman kita. Dalam hubungan antarpersonal, kita tidak boleh melupakan bahwa semua rekan kita adalah manusia dan mendambakan penghargaan. Itu adalah alat tukar yang sah yang dinikmati semua jiwa.

Cobalah meninggalkan jejak ramah berupa percikan kecil rasa terima kasih dalam perjalanan harian Anda. Anda akan terkejut bagaimana hal itu akan menyalakan nyala kecil persahabatan yang akan menjadi suar merah muda pada kunjungan Anda berikutnya.

Pamela Dunham dari New Fairfield, Connecticut, memiliki tanggung jawab mengawasi seorang petugas kebersihan yang pekerjaannya sangat buruk. Karyawan lain mengejeknya dan mengotori lorong untuk menunjukkan betapa buruknya pekerjaan yang ia lakukan. Keadaannya begitu parah hingga waktu produktif terbuang di tempat kerja.

Tanpa hasil, Pam mencoba berbagai cara untuk memotivasi orang ini. Ia memperhatikan bahwa sesekali petugas itu melakukan pekerjaan yang sangat baik. Ia sengaja memuji pekerjaan itu di depan orang lain. Setiap hari, pekerjaan yang dilakukan secara keseluruhan semakin membaik, dan tidak lama kemudian ia mulai mengerjakan semua tugasnya dengan efisien. Sekarang ia bekerja dengan sangat baik dan orang lain pun memberinya penghargaan dan pengakuan. Penghargaan yang tulus menghasilkan sesuatu yang tidak bisa dicapai dengan kritik dan ejekan.

Menyakiti orang lain tidak hanya tidak mengubah mereka, tetapi juga sama sekali tidak dibenarkan.

Ada pepatah lama yang saya gunting dan tempel di cermin saya agar saya tidak bisa tidak melihatnya setiap hari:

“Aku hanya akan melewati jalan ini sekali; oleh karena itu, kebaikan apa pun yang bisa aku lakukan atau kebaikan apa pun yang bisa aku tunjukkan kepada sesama manusia, biarlah aku lakukan sekarang. Jangan biarkan aku menundanya atau mengabaikannya, karena aku tidak akan melewati jalan ini lagi.”

Emerson berkata: “Setiap orang yang kutemui lebih unggul dariku dalam beberapa hal. Dalam hal itu, aku belajar darinya.”

Jika itu benar bagi Emerson, tidakkah mungkin seribu kali lebih benar bagi Anda dan saya? Mari berhenti memikirkan pencapaian kita, keinginan kita. Mari kita coba mencari tahu kelebihan orang lain. Lalu, lupakan sanjungan. Berikan penghargaan yang jujur dan tulus. Jadilah “hangat dalam persetujuan Anda dan murah hati dalam pujian Anda,” dan orang-orang akan menghargai kata-kata Anda dan menyimpannya dan mengulanginya seumur hidup—mengulanginya bertahun-tahun setelah Anda melupakannya.

6

PRINSIP 2: Berikan penghargaan yang jujur dan tulus.

Paul Aurandt, Paul Harvey’s The Rest of the Story (New York: Doubleday, 1977). Diedit dan disusun oleh Lynne Harvey. Hak cipta © oleh Paulynne, Inc.

“DIA YANG DAPAT MELAKUKAN INI MEMILIKI SELURUH DUNIA BERSAMANYA. DIA YANG TIDAK DAPAT AKAN MENJALANI JALAN YANG SEPI”

Saya sering pergi memancing di Maine selama musim panas. Secara pribadi saya sangat menyukai stroberi dan krim, tetapi saya menemukan bahwa karena alasan yang aneh, ikan lebih suka cacing. Jadi ketika saya pergi memancing, saya tidak memikirkan apa yang saya inginkan. Saya tidak memancing dengan umpan stroberi dan krim. Sebaliknya, saya menggantungkan seekor cacing atau belalang di depan ikan dan berkata: “Tidakkah kamu ingin memakannya?”

Mengapa tidak menggunakan akal sehat yang sama saat memancing manusia?

Itulah yang dilakukan Lloyd George, Perdana Menteri Inggris selama Perang Dunia I. Ketika seseorang bertanya kepadanya bagaimana ia berhasil tetap berkuasa setelah para pemimpin perang lainnya – Wilson, Orlando, dan Clemenceau – dilupakan, ia menjawab bahwa jika keberhasilannya bertahan di atas dapat dikaitkan dengan satu hal, maka itu adalah karena ia telah belajar bahwa perlu memancing dengan umpan yang sesuai untuk ikannya.

Mengapa berbicara tentang apa yang kita inginkan? Itu kekanak-kanakan. Konyol. Tentu saja, Anda tertarik pada apa yang Anda inginkan. Anda akan selamanya tertarik pada hal itu. Tetapi tidak seorang pun lainnya tertarik. Kita semua sama seperti Anda: kita tertarik pada apa yang kita inginkan.

Jadi satu-satunya cara di dunia untuk memengaruhi orang lain adalah berbicara tentang apa yang mereka inginkan dan menunjukkan kepada mereka cara untuk mendapatkannya.

Ingatlah hal itu besok ketika Anda mencoba membuat seseorang melakukan sesuatu. Jika, misalnya, Anda tidak ingin anak-anak Anda merokok, jangan mengkhotbahi mereka, dan jangan berbicara tentang apa yang Anda inginkan; tetapi tunjukkan kepada mereka bahwa rokok mungkin akan membuat mereka gagal masuk tim basket atau kalah dalam lomba lari seratus yard.

Ini adalah hal yang baik untuk diingat, apakah Anda sedang berurusan dengan anak-anak, anak sapi, atau simpanse. Sebagai contoh: suatu hari Ralph Waldo Emerson dan putranya mencoba memasukkan seekor anak sapi ke dalam kandang. Tapi mereka melakukan kesalahan umum, yaitu hanya memikirkan apa yang mereka inginkan: Emerson mendorong dan putranya menarik. Tetapi anak sapi itu melakukan hal yang sama seperti mereka: dia hanya memikirkan apa yang dia inginkan; jadi dia mengencangkan kakinya dan dengan keras kepala menolak meninggalkan padang rumput. Pembantu rumah tangga asal Irlandia melihat kesulitan mereka. Ia tidak bisa menulis esai atau buku; tetapi, setidaknya dalam kesempatan ini, ia memiliki lebih banyak akal sehat – atau akal anak sapi – dibandingkan Emerson. Ia memikirkan apa yang diinginkan anak sapi; jadi ia memasukkan jarinya ke mulut anak sapi dan membiarkannya mengisap jarinya sambil dengan lembut memimpin anak sapi itu ke dalam kandang.

Setiap tindakan yang pernah Anda lakukan sejak hari Anda lahir dilakukan karena Anda menginginkan sesuatu. Bagaimana dengan saat Anda memberikan sumbangan besar kepada Palang Merah? Ya, itu bukan pengecualian terhadap aturan. Anda memberikan sumbangan kepada Palang Merah karena Anda ingin membantu; Anda ingin melakukan tindakan yang indah, tidak egois, dan ilahi. “Sebagaimana kamu melakukannya kepada salah seorang dari saudara-Ku yang paling hina ini, kamu telah melakukannya kepada-Ku.”

Jika Anda tidak lebih menginginkan perasaan itu daripada menginginkan uang Anda, Anda tidak akan memberikan sumbangan itu. Tentu saja, Anda mungkin memberikan sumbangan karena malu untuk menolak atau karena seorang pelanggan meminta Anda melakukannya. Tetapi satu hal pasti. Anda memberikan sumbangan itu karena Anda menginginkan sesuatu.

Harry A. Overstreet dalam bukunya yang mencerahkan Influencing Human Behaviour mengatakan: “Tindakan muncul dari apa yang kita inginkan secara mendasar … dan nasihat terbaik yang dapat diberikan kepada siapa pun yang ingin membujuk, baik dalam bisnis, di rumah, di sekolah, maupun di politik, adalah: Pertama, bangkitkan keinginan yang kuat pada orang lain. Dia yang dapat melakukan ini memiliki seluruh dunia bersamanya. Dia yang tidak dapat akan menjalani jalan yang sepi.”

Andrew Carnegie, anak miskin dari Skotlandia yang mulai bekerja dengan bayaran dua sen per jam dan akhirnya menyumbangkan $365 juta, belajar sejak dini bahwa satu-satunya cara untuk memengaruhi orang adalah berbicara dalam kerangka apa yang diinginkan orang lain. Ia hanya bersekolah selama empat tahun; namun ia belajar bagaimana menangani orang.

Sebagai ilustrasi: Ipar perempuannya sangat khawatir terhadap dua putranya. Mereka sedang belajar di Yale, dan mereka sangat sibuk dengan urusan mereka sendiri sehingga mereka mengabaikan untuk menulis surat ke rumah dan sama sekali tidak memperhatikan surat-surat ibunya yang panik.

Kemudian Carnegie menawarkan taruhan seratus dolar bahwa ia bisa mendapatkan balasan melalui pos tanpa harus memintanya. Seseorang menerima tantangannya; jadi ia menulis surat santai kepada keponakannya, secara kasual menyebutkan dalam catatan tambahan bahwa ia mengirimkan masing-masing uang lima dolar.

Namun, ia sengaja tidak menyertakan uangnya.

Balasan pun datang melalui pos dengan segera, berisi ucapan terima kasih kepada “Paman Andrew yang baik” atas suratnya yang ramah – dan Anda bisa menebak sendiri bagaimana kalimatnya berlanjut.

Contoh lain tentang membujuk datang dari Stan Novak dari Cleveland, Ohio, seorang peserta di kursus kami. Stan pulang kerja suatu malam dan menemukan putra bungsunya, Tim, menendang dan menjerit di lantai ruang tamu. Besok adalah hari pertamanya masuk taman kanak-kanak dan ia menolak keras untuk pergi. Reaksi normal Stan adalah mengusir anak itu ke kamarnya dan mengatakan bahwa ia harus menerima kenyataan bahwa ia akan pergi. Ia tidak punya pilihan. Namun malam itu, menyadari bahwa cara itu tidak akan membantu Tim memulai taman kanak-kanak dengan suasana hati yang baik, Stan duduk dan berpikir, “Jika aku adalah Tim, mengapa aku akan bersemangat masuk taman kanak-kanak?” Ia dan istrinya membuat daftar semua hal menyenangkan yang akan dilakukan Tim seperti melukis dengan jari, menyanyi, dan berteman baru. Lalu mereka mulai melakukannya. “Kami semua mulai melukis dengan jari di meja dapur – istriku, Lil, putraku yang lain Bob, dan aku sendiri, semuanya bersenang-senang. Segera Tim mengintip dari balik sudut. Berikutnya dia memohon untuk ikut serta. ‘Oh, tidak! Kamu harus pergi ke taman kanak-kanak dulu untuk belajar cara melukis dengan jari.’ Dengan seluruh antusiasme yang bisa kukumpulkan, aku menjelaskan daftar itu dalam bahasa yang bisa dia pahami – memberitahunya semua kesenangan yang akan dia alami di taman kanak-kanak. Keesokan paginya, kupikir akulah orang pertama yang bangun. Aku turun ke bawah dan menemukan Tim tertidur di kursi ruang tamu.”

“Apa yang kamu lakukan di sini?” tanyaku. “Aku menunggu untuk pergi ke taman kanak-kanak. Aku tidak ingin terlambat.” Antusiasme seluruh keluarga kami telah membangkitkan keinginan kuat dalam diri Tim yang tidak mungkin dicapai hanya dengan diskusi atau ancaman.

Besok Anda mungkin ingin membujuk seseorang untuk melakukan sesuatu. Sebelum Anda berbicara, berhentilah sejenak dan tanyakan pada diri sendiri: “Bagaimana saya bisa membuat orang ini ingin melakukannya?”

Pertanyaan itu akan menghentikan kita dari tergesa-gesa masuk ke situasi dengan ocehan sia-sia tentang keinginan kita.

Suatu waktu saya menyewa ballroom besar di sebuah hotel New York selama dua puluh malam di setiap musim untuk mengadakan rangkaian ceramah.

Pada awal suatu musim, saya tiba-tiba diberi tahu bahwa saya harus membayar hampir tiga kali lipat dari tarif sewa sebelumnya. Berita ini saya terima setelah tiket dicetak dan didistribusikan dan semua pengumuman dibuat.

Tentu saja, saya tidak ingin membayar kenaikan itu, tetapi apa gunanya berbicara kepada pihak hotel tentang apa yang saya inginkan? Mereka hanya tertarik pada apa yang mereka inginkan. Jadi, beberapa hari kemudian saya menemui manajernya.

“Saya agak terkejut saat menerima surat Anda,” kataku, “tetapi saya sama sekali tidak menyalahkan Anda. Jika saya berada di posisi Anda, saya mungkin akan menulis surat serupa. Tugas Anda sebagai manajer hotel adalah menghasilkan keuntungan sebanyak mungkin. Jika Anda tidak melakukannya, Anda akan dipecat dan memang seharusnya begitu. Sekarang, mari kita ambil selembar kertas dan tulis keuntungan dan kerugian yang akan Anda peroleh jika Anda tetap bersikeras menaikkan sewa ini.”

Kemudian saya mengambil kop surat dan menarik sebuah garis di tengah, lalu memberi judul satu kolom “Keuntungan” dan kolom lainnya “Kerugian.”

Saya menulis di bawah judul “Keuntungan” kata-kata ini: “Ballroom bebas.” Lalu saya melanjutkan dengan berkata: “Anda akan memiliki keuntungan karena ballroom bebas untuk disewakan untuk pesta dansa dan konvensi. Itu adalah keuntungan besar, karena acara semacam itu akan membayar Anda jauh lebih banyak daripada yang bisa Anda dapatkan dari serangkaian kuliah. Jika saya mengikat ballroom Anda selama dua puluh malam selama musim ini, itu pasti berarti kehilangan beberapa bisnis yang sangat menguntungkan bagi Anda.

“Sekarang, mari kita pertimbangkan kerugiannya. Pertama, alih-alih meningkatkan pendapatan Anda dari saya, Anda justru akan menguranginya. Bahkan, Anda akan menghapusnya karena saya tidak dapat membayar sewa yang Anda minta. Saya akan dipaksa untuk mengadakan kuliah ini di tempat lain.

“Ada satu kerugian lagi bagi Anda. Kuliah ini menarik kerumunan orang-orang terpelajar dan berbudaya ke hotel Anda. Itu adalah iklan yang bagus untuk Anda, bukan? Faktanya, jika Anda menghabiskan lima ribu dolar untuk beriklan di surat kabar, Anda tidak akan bisa mendatangkan sebanyak mungkin orang untuk melihat hotel Anda seperti yang saya bisa lakukan lewat kuliah ini. Itu sangat berharga bagi sebuah hotel, bukan?”

Saat saya berbicara, saya menulis dua “kerugian” ini di bawah judul yang sesuai, dan menyerahkan lembar kertas itu kepada manajer, sambil berkata: “Saya harap Anda mempertimbangkan dengan cermat baik keuntungan maupun kerugian yang akan Anda peroleh, lalu beri saya keputusan akhir Anda.”

Saya menerima surat keesokan harinya, memberi tahu saya bahwa sewa saya hanya akan dinaikkan sebesar 50 persen, bukan 300 persen.

Perlu dicatat, saya mendapatkan pengurangan ini tanpa mengucapkan sepatah kata pun tentang apa yang saya inginkan. Saya berbicara sepanjang waktu tentang apa yang diinginkan orang lain dan bagaimana dia bisa mendapatkannya.

Bayangkan jika saya melakukan hal yang manusiawi dan alami; bayangkan jika saya menerobos masuk ke kantornya dan berkata, “Apa maksud Anda menaikkan sewa saya tiga ratus persen padahal Anda tahu tiket telah dicetak dan pengumuman telah dibuat? Tiga ratus persen! Konyol! Absurd! Saya tidak akan membayarnya!”

Apa yang akan terjadi saat itu? Sebuah argumen akan mulai menguap dan mendidih dan bergejolak – dan Anda tahu bagaimana akhir dari argumen. Bahkan jika saya berhasil meyakinkannya bahwa dia salah, harga dirinya akan menyulitkannya untuk mundur dan menyerah.

Berikut adalah salah satu nasihat terbaik yang pernah diberikan tentang seni hubungan manusia. “Jika ada satu rahasia kesuksesan,” kata Henry Ford, “itu terletak pada kemampuan untuk melihat sudut pandang orang lain dan melihat sesuatu dari sudut pandang orang itu serta dari sudut pandang Anda sendiri.”

Itu sangat bagus, saya ingin mengulanginya: “Jika ada satu rahasia kesuksesan, itu terletak pada kemampuan untuk melihat sudut pandang orang lain dan melihat sesuatu dari sudut pandang orang itu serta dari sudut pandang Anda sendiri.”

Itu sangat sederhana, begitu jelas, sehingga siapa pun seharusnya bisa melihat kebenarannya dalam sekejap; namun 90 persen orang di bumi ini mengabaikannya 90 persen dari waktu mereka.

Contohnya? Lihat surat-surat yang datang ke meja Anda besok pagi, dan Anda akan menemukan bahwa sebagian besar melanggar prinsip penting dari akal sehat ini. Ambil surat ini, surat yang ditulis oleh kepala departemen radio dari sebuah agensi periklanan dengan kantor tersebar di seluruh benua. Surat ini dikirim ke para manajer stasiun radio lokal di seluruh negeri. (Saya tuliskan, dalam tanda kurung, reaksi saya terhadap setiap paragraf.)

7

Tuan John Blank, Blankville,

Indiana

Yth. Tuan Blank:

Perusahaan – ingin mempertahankan posisinya dalam kepemimpinan agensi periklanan di bidang radio.

[Siapa peduli dengan keinginan perusahaan Anda? Saya khawatir dengan masalah saya sendiri. Bank sedang menyita rumah saya, hama merusak bunga hollyhock, pasar saham anjlok kemarin. Saya ketinggalan kereta pukul delapan lima belas pagi ini. Saya tidak diundang ke pesta dansa keluarga Jones tadi malam, dokter bilang saya menderita tekanan darah tinggi, neuritis dan ketombe. Dan kemudian apa yang terjadi? Saya datang ke kantor pagi ini dengan gelisah, membuka surat saya dan di sana ada seseorang dari New York yang cerewet tentang apa yang diinginkan perusahaannya. Bah! Jika saja dia menyadari kesan seperti apa yang ditimbulkan suratnya, dia akan keluar dari bisnis periklanan dan mulai memproduksi obat kutu domba.]

Akun periklanan nasional agensi ini adalah penopang utama jaringan. Pembebasan waktu stasiun kami berikutnya telah membuat kami tetap berada di puncak agensi dari tahun ke tahun.

[Anda besar dan kaya dan berada di puncak, ya? Lalu kenapa? Saya tidak peduli meskipun Anda sebesar General Motors, General Electric, dan Staf Umum Angkatan Darat AS digabung jadi satu. Jika Anda punya akal sehat sebesar burung kolibri yang setengah bodoh pun, Anda akan menyadari bahwa saya tertarik pada seberapa besar saya – bukan seberapa besar Anda. Semua pembicaraan tentang kesuksesan besar Anda membuat saya merasa kecil dan tidak penting.]

Kami ingin melayani akun kami dengan informasi stasiun radio yang paling mutakhir.

[Anda ingin! Anda ingin. Anda benar-benar tolol. Saya tidak tertarik dengan apa yang Anda inginkan atau apa yang diinginkan Presiden Amerika Serikat. Izinkan saya memberi tahu Anda sekali untuk selamanya bahwa saya tertarik pada apa yang saya inginkan – dan Anda belum mengatakan sepatah kata pun tentang itu dalam surat Anda yang konyol ini.]

Maukah Anda, oleh karena itu, memasukkan perusahaan – ke dalam daftar pilihan Anda untuk informasi mingguan stasiun – setiap detail yang akan berguna bagi agensi dalam memesan waktu secara cerdas.

[‘Daftar pilihan.’ Anda benar-benar punya nyali! Anda membuat saya merasa tidak penting dengan omong besar tentang perusahaan Anda – dan kemudian Anda meminta saya memasukkan Anda ke dalam ‘daftar pilihan’, dan Anda bahkan tidak mengatakan ‘tolong’ ketika memintanya.]

Tanggapan segera atas surat ini, yang memberi kami informasi terbaru Anda, akan sangat membantu kedua belah pihak.

[Anda bodoh! Anda mengirimi saya surat formulir murahan – surat yang disebar ke mana-mana seperti daun musim gugur – dan Anda punya keberanian untuk meminta saya, saat saya sedang khawatir tentang cicilan rumah dan bunga hollyhock dan tekanan darah saya, untuk duduk dan mendiktekan catatan pribadi sebagai balasan atas surat formulir Anda – dan Anda memintanya dilakukan “segera.” Apa maksud Anda dengan “segera”? Apakah Anda tidak tahu bahwa saya sesibuk Anda – atau, setidaknya, saya suka berpikir begitu. Dan sementara kita membahas hal ini, siapa yang memberi Anda hak istimewa untuk memerintah saya? … Anda mengatakan ini akan “saling menguntungkan.” Akhirnya, akhirnya, Anda mulai melihat sudut pandang saya. Tapi Anda tidak jelas bagaimana ini akan menguntungkan saya.]

Hormat kami, John Doe

Manajer Departemen Radio

P.S. Cetakan ulang dari Blankville Journal yang terlampir akan menarik bagi Anda, dan Anda mungkin ingin menyiarkannya melalui stasiun Anda.

[Akhirnya, di bagian postskrip ini, Anda menyebutkan sesuatu yang mungkin membantu saya memecahkan salah satu masalah saya. Mengapa Anda tidak memulai surat Anda dengan – tapi untuk apa? Siapa pun yang mengabdikan hidupnya pada bidang periklanan dan mengaku sebagai ahli dalam seni memengaruhi orang untuk membeli – jika mereka menulis surat seperti itu, pasti ada yang salah dengan medula oblongata-nya. Anda tidak butuh surat yang memberi tahu kegiatan terbaru kami. Yang Anda butuhkan adalah satu liter yodium di kelenjar tiroid Anda.]

Sekarang, jika orang-orang yang mendedikasikan hidupnya pada periklanan dan yang mengaku sebagai ahli dalam seni memengaruhi orang untuk membeli – jika mereka menulis surat seperti itu, apa yang bisa kita harapkan dari tukang daging, tukang roti, atau montir mobil?

Berikut ini surat lain, yang ditulis oleh pengawas sebuah terminal barang besar kepada seorang peserta kursus ini, Edward Vermylen. Apa pengaruh surat ini terhadap orang yang dituju? Bacalah, lalu saya akan memberi tahu Anda.

Zerega’s Sons, Inc.

28 Front St.

Brooklyn, N.Y. 11201

Perhatian: Tuan Edward Vermylen

Yang Terhormat:

Operasional di stasiun penerimaan kereta keluar kami terhambat karena persentase material dari total pengiriman diterima pada sore hari. Kondisi ini menyebabkan kemacetan, lembur bagi tenaga kerja kami, keterlambatan truk, dan dalam beberapa kasus keterlambatan pengiriman barang. Pada 10 November, kami menerima dari perusahaan Anda sebanyak 510 unit barang, yang tiba di sini pukul 16.20.

Kami mengharapkan kerja sama Anda untuk mengatasi dampak negatif yang timbul akibat keterlambatan penerimaan barang. Bolehkah kami meminta agar, pada hari-hari ketika Anda mengirimkan volume barang seperti yang diterima pada tanggal di atas, Anda berupaya agar truk tiba lebih awal atau sebagian barang dikirimkan kepada kami di pagi hari?

Keuntungan yang akan Anda peroleh dari pengaturan seperti ini adalah proses bongkar muat truk Anda akan berjalan lebih cepat dan ada jaminan bahwa barang Anda akan segera dikirim pada hari penerimaan.

Hormat kami,

J – B – , Pengawas

Setelah membaca surat ini, Tuan Vermylen, manajer penjualan di A. Zerega’s Sons, Inc., mengirimkan surat ini kepada saya dengan komentar berikut:

Surat ini memberikan efek sebaliknya dari yang dimaksudkan. Surat ini dimulai dengan menjelaskan kesulitan Terminal, yang secara umum tidak menarik bagi kami.

Kerja sama kami kemudian diminta tanpa mempertimbangkan apakah hal itu akan merepotkan kami, dan kemudian akhirnya, di paragraf terakhir, disebutkan bahwa jika kami bekerja sama, truk kami akan lebih cepat dibongkar dan barang kami akan dikirim pada hari penerimaan.

Dengan kata lain, hal yang paling kami minati justru disebutkan terakhir, dan keseluruhan efeknya justru menimbulkan rasa antagonisme daripada kerja sama.

Mari kita lihat apakah kita bisa menulis ulang dan memperbaiki surat ini. Mari kita tidak membuang waktu membicarakan masalah kita. Seperti yang dianjurkan Henry Ford, mari “melihat sudut pandang orang lain dan melihat segala sesuatu dari sudut pandangnya, serta dari sudut pandang kita sendiri.” Berikut ini salah satu cara menulis ulang surat tersebut. Mungkin bukan yang terbaik, tapi bukankah ini sebuah perbaikan?

Tuan Edward Vermylen

c/o A Zerega’s Sons, Inc.

28 Front St.

Brooklyn, N.Y. 11201

Yang Terhormat Tuan Vermylen:

Perusahaan Anda telah menjadi salah satu pelanggan baik kami selama empat belas tahun. Tentu saja, kami sangat berterima kasih atas dukungan Anda dan ingin memberikan layanan yang cepat dan efisien sebagaimana yang layak Anda dapatkan. Namun, dengan menyesal kami sampaikan bahwa hal itu tidak dapat kami lakukan jika truk Anda mengantarkan kiriman besar pada sore hari, seperti yang terjadi pada 10 November. Mengapa? Karena banyak pelanggan lain juga mengantarkan barang pada sore hari. Tentu saja, hal ini menyebabkan kemacetan. Artinya, truk Anda terpaksa menunggu di dermaga dan kadang-kadang barang Anda pun tertunda.

Itu buruk, tetapi bisa dihindari. Jika Anda bisa mengantarkan barang ke dermaga pada pagi hari jika memungkinkan, truk Anda dapat terus bergerak, barang Anda akan segera diproses, dan para pekerja kami bisa pulang lebih awal untuk menikmati

makan malam dengan makaroni dan mi lezat yang Anda produksi.

Terlepas dari kapan kiriman Anda tiba, kami akan selalu dengan senang hati melakukan segala daya kami untuk melayani Anda dengan cepat.

Anda pasti sibuk. Mohon tidak perlu repot membalas surat ini.

Hormat kami,

J – B – , Pengawas

Barbara Anderson, yang bekerja di sebuah bank di New York, ingin pindah ke Phoenix, Arizona, karena alasan kesehatan putranya. Dengan menggunakan prinsip yang telah ia pelajari dalam kursus kami, ia menulis surat berikut kepada dua belas bank di Phoenix:

Yang Terhormat:

Pengalaman saya selama sepuluh tahun di bidang perbankan seharusnya menarik bagi bank yang berkembang pesat seperti milik Anda.

Dalam berbagai posisi operasional di Bankers Trust Company di New York, yang mengarah pada penugasan saya saat ini sebagai Manajer Cabang, saya telah memperoleh keterampilan dalam semua bidang perbankan termasuk hubungan dengan deposan, kredit, pinjaman, dan administrasi.

Saya akan pindah ke Phoenix pada bulan Mei dan saya yakin dapat berkontribusi terhadap pertumbuhan dan keuntungan Anda. Saya akan berada di Phoenix pada minggu tanggal 3 April dan akan menghargai kesempatan untuk menunjukkan bagaimana saya dapat membantu bank Anda mencapai tujuannya.

Hormat saya,

Barbara L. Anderson

Apakah menurut Anda Nyonya Anderson menerima tanggapan dari surat itu? Sebelas dari dua belas bank mengundangnya untuk wawancara, dan ia memiliki pilihan untuk menerima tawaran dari bank mana. Mengapa? Nyonya Anderson tidak menyatakan apa yang ia inginkan, melainkan menulis dalam surat tersebut bagaimana ia dapat membantu mereka, dan fokus pada keinginan mereka, bukan dirinya sendiri.

Ribuan tenaga penjual saat ini mengetuk pintu, lelah, putus asa, dan kurang dibayar. Mengapa? Karena mereka selalu memikirkan hanya apa yang mereka inginkan. Mereka tidak menyadari bahwa baik Anda maupun saya tidak ingin membeli apa pun. Jika kita ingin, kita pasti sudah membelinya. Tapi kita berdua selalu tertarik untuk menyelesaikan masalah kita. Dan jika tenaga penjual dapat menunjukkan kepada kita bagaimana layanan atau barang mereka akan membantu kita menyelesaikan masalah, mereka tidak perlu menjual kepada kita. Kita akan membeli. Dan pelanggan senang merasa bahwa mereka membeli – bukan sedang dijual.

Namun banyak tenaga penjual yang menghabiskan seumur hidup menjual tanpa melihat dari sudut pandang pelanggan. Misalnya, selama bertahun-tahun saya tinggal di Forest Hills, sebuah komunitas kecil rumah pribadi di pusat Greater New York. Suatu hari saat saya sedang terburu-buru ke stasiun, saya bertemu dengan seorang agen properti yang telah membeli dan menjual properti di daerah itu selama bertahun-tahun. Ia mengenal Forest Hills dengan baik, jadi saya segera menanyakan apakah rumah saya yang terbuat dari plester dibangun dengan rangka logam atau ubin berongga. Ia mengatakan tidak tahu dan memberi tahu saya apa yang sudah saya ketahui – bahwa saya bisa mengetahuinya dengan menghubungi Forest Hills Garden Association. Keesokan paginya, saya menerima surat darinya. Apakah ia memberikan informasi yang saya butuhkan? Ia bisa mendapatkannya dalam enam puluh detik melalui panggilan telepon. Tapi ia tidak melakukannya. Ia kembali mengatakan bahwa saya bisa mengetahuinya dengan menelepon, lalu memohon agar saya mempercayakan asuransi saya padanya.

Ia tidak tertarik membantu saya. Ia hanya tertarik membantu dirinya sendiri.

Howard Lucas dari Birmingham, Alabama, menceritakan bagaimana dua tenaga penjual dari perusahaan yang sama menangani situasi yang sama. Ia melaporkan:

“Beberapa tahun lalu saya berada di tim manajemen sebuah perusahaan kecil. Di dekat kantor kami terdapat kantor distrik sebuah perusahaan asuransi besar. Agen-agen mereka diberikan wilayah tertentu, dan perusahaan kami ditugaskan kepada dua agen, yang akan saya sebut Carl dan John.

“Suatu pagi, Carl mampir ke kantor kami dan secara santai menyebutkan bahwa perusahaannya baru saja memperkenalkan polis asuransi jiwa baru untuk para eksekutif dan berpikir kami mungkin tertarik nanti, dan ia akan kembali lagi ketika sudah mendapatkan lebih banyak informasi.

“Pada hari yang sama, John melihat kami di trotoar saat kembali dari istirahat minum kopi, dan ia berteriak: “Hei Luke, tunggu sebentar, saya punya kabar bagus untuk kalian.” Ia segera menghampiri kami dan dengan sangat antusias memberi tahu tentang polis asuransi jiwa eksekutif yang baru saja diperkenalkan perusahaannya hari itu juga. (Itu adalah polis yang sama yang disebutkan Carl secara santai.) Ia ingin kami menjadi salah satu pemegang polis pertama. Ia memberi kami beberapa fakta penting tentang cakupan polis tersebut dan mengakhiri dengan berkata, “Polis ini sangat baru, saya akan meminta seseorang dari kantor pusat datang besok dan menjelaskannya. Nah, sementara itu, mari kita isi aplikasi ini dan kirimkan agar dia memiliki lebih banyak informasi untuk dibawa.” Antusiasmenya membangkitkan keinginan kuat dalam diri kami untuk memiliki polis ini meskipun kami belum memiliki rincian lengkap. Ketika rincian tersedia, ternyata sesuai dengan pemahamannya, dan ia tidak hanya berhasil menjual satu polis kepada masing-masing dari kami, tetapi juga kemudian menggandakan cakupannya.

“Carl seharusnya bisa mendapatkan penjualan itu, tapi ia tidak berusaha membangkitkan keinginan kami atas polis tersebut.”

Dunia ini penuh dengan orang-orang yang serakah dan mementingkan diri sendiri. Maka dari itu, individu langka yang dengan tulus berusaha melayani orang lain memiliki keuntungan besar. Ia hampir tidak memiliki pesaing. Owen D. Young, seorang pengacara terkenal dan salah satu pemimpin bisnis besar Amerika, pernah berkata: “Orang-orang yang dapat menempatkan diri mereka di posisi orang lain, yang dapat memahami cara berpikir orang lain, tidak perlu khawatir tentang apa yang akan terjadi di masa depan.”

Jika dari membaca buku ini Anda mendapatkan satu hal saja – kecenderungan yang meningkat untuk selalu berpikir dalam sudut pandang orang lain, dan melihat sesuatu dari sudut pandang mereka – jika Anda mendapatkan satu hal itu saja dari buku ini, hal itu bisa menjadi salah satu fondasi karier Anda.

Melihat dari sudut pandang orang lain dan membangkitkan keinginan kuat dalam dirinya bukan berarti memanipulasi orang tersebut agar melakukan sesuatu yang hanya menguntungkan Anda dan merugikannya. Kedua belah pihak harus memperoleh keuntungan dari negosiasi. Dalam surat kepada Tuan Vermylen, baik pengirim maupun penerima surat memperoleh manfaat dari pelaksanaan yang disarankan. Baik bank maupun Nyonya Anderson sama-sama diuntungkan oleh suratnya karena bank memperoleh karyawan yang berharga dan Nyonya Anderson mendapatkan pekerjaan yang sesuai. Dan dalam contoh penjualan asuransi oleh John kepada Tuan Lucas, keduanya diuntungkan melalui transaksi tersebut.

Contoh lain di mana semua pihak diuntungkan melalui prinsip membangkitkan keinginan kuat datang dari Michael E. Whidden dari Warwick, Rhode Island, yang merupakan tenaga penjual wilayah untuk Shell Oil Company. Mike ingin menjadi tenaga penjual Nomor Satu di distriknya, tetapi satu stasiun layanan menjadi hambatan. Stasiun itu dikelola oleh seorang pria tua yang tidak dapat dimotivasi untuk membersihkan stasiunnya. Keadaannya sangat buruk hingga penjualan menurun drastis.

Manajer ini tidak mau mendengarkan permintaan Mike untuk meningkatkan kondisi stasiun. Setelah banyak nasihat dan pembicaraan dari hati ke hati – yang semuanya tidak berdampak – Mike memutuskan untuk mengundang manajer itu mengunjungi stasiun Shell terbaru di wilayahnya.

Manajer itu sangat terkesan dengan fasilitas di stasiun baru sehingga ketika Mike mengunjunginya lagi, stasiunnya telah dibersihkan dan mencatat peningkatan penjualan. Ini memungkinkan Mike mencapai posisi Nomor Satu di distriknya. Semua pembicaraan dan diskusinya tidak membantu, tetapi dengan membangkitkan keinginan kuat dalam diri manajer itu, dengan menunjukkan stasiun modern kepadanya, ia berhasil mencapai tujuannya, dan baik manajer maupun Mike mendapatkan manfaat.

Kebanyakan orang melewati masa kuliah dan belajar membaca Virgil dan menguasai misteri kalkulus tanpa pernah menemukan bagaimana pikiran mereka sendiri bekerja. Misalnya: Saya pernah memberikan kursus Berbicara Efektif untuk lulusan perguruan tinggi muda yang memasuki dunia kerja di Carrier Corporation, produsen pendingin udara besar. Salah satu peserta ingin membujuk yang lain untuk bermain basket di waktu luang mereka, dan kira-kira beginilah yang ia katakan: “Saya ingin kalian datang dan bermain basket. Saya suka bermain basket, tetapi beberapa kali terakhir saya pergi ke gimnasium tidak cukup orang untuk bermain. Dua atau tiga dari kami hanya melempar bola malam itu – dan saya kena mata lebam. Saya harap kalian semua datang besok malam. Saya ingin bermain basket.”

Apakah ia berbicara tentang sesuatu yang kamu inginkan? Kamu tidak ingin pergi ke gimnasium yang tidak dikunjungi siapa pun, bukan? Kamu tidak peduli apa yang dia inginkan. Kamu tidak ingin mendapat mata lebam.

Apakah dia bisa menunjukkan bagaimana kamu bisa mendapatkan apa yang kamu inginkan dengan menggunakan gimnasium? Tentu saja. Lebih bertenaga. Nafsu makan meningkat. Pikiran lebih jernih. Menyenangkan. Permainan. Basket.

Untuk mengulangi nasihat bijak Profesor Overstreet: First, arouse in the other person an eager want. He who can do this has the whole world with him. He who cannot walks a lonely way.

Salah satu siswa dalam kursus pelatihan penulis merasa khawatir tentang putranya yang masih kecil. Anak itu kekurangan berat badan dan menolak makan dengan benar. Orang tuanya menggunakan metode biasa. Mereka memarahi dan mengomel. “Ibu ingin kamu makan ini dan itu.” “Ayah ingin kamu tumbuh besar.”

Apakah anak itu memperhatikan permohonan ini? Kira-kira sama seperti perhatianmu terhadap satu butir pasir di pantai yang berpasir.

Tak seorang pun yang memiliki sedikit akal sehat akan mengharapkan anak berusia tiga tahun merespons sudut pandang seorang ayah berusia tiga puluh tahun. Namun, itulah yang diharapkan ayah tersebut. Itu sungguh tidak masuk akal. Akhirnya ia menyadari hal itu. Maka ia berkata pada dirinya sendiri: “Apa yang diinginkan anak itu? Bagaimana saya bisa mengaitkan apa yang saya inginkan dengan apa yang dia inginkan?”

Itu mudah bagi sang ayah ketika ia mulai memikirkannya. Putranya memiliki sebuah sepeda roda tiga yang sangat ia sukai untuk dikendarai naik turun trotoar di depan rumah mereka di Brooklyn. Beberapa rumah dari sana tinggal seorang anak nakal – anak yang lebih besar yang akan menarik anak kecil itu dari sepeda roda tiganya dan mengendarainya sendiri.

Tentu saja, anak kecil itu akan berlari sambil berteriak ke ibunya, dan sang ibu harus keluar dan menarik anak nakal itu dari sepeda roda tiga lalu menaruh kembali anaknya di atasnya. Ini terjadi hampir setiap hari.

Apa yang diinginkan anak kecil itu? Tak perlu jadi Sherlock Holmes untuk menjawabnya. Harga dirinya, kemarahannya, keinginannya untuk merasa penting – semua emosi terkuat dalam dirinya – mendorongnya untuk membalas dendam, untuk menghantam anak nakal itu. Dan ketika ayahnya menjelaskan bahwa ia akan mampu menghajar anak yang lebih besar itu suatu hari nanti jika ia hanya mau makan makanan yang diminta ibunya – ketika ayahnya menjanjikan itu – tidak ada lagi masalah tentang makanan. Anak itu akan memakan bayam, sauerkraut, ikan makarel asin – apa saja agar cukup besar untuk menghajar si pengganggu yang telah mempermalukannya berkali-kali.

Setelah menyelesaikan masalah itu, orang tuanya menghadapi masalah lain: anak kecil itu memiliki kebiasaan buruk membasahi tempat tidur.

Ia tidur bersama neneknya. Di pagi hari, neneknya akan bangun dan meraba seprai lalu berkata: “Lihat, Johnny, apa yang kamu lakukan lagi tadi malam.”

Ia akan berkata: “Tidak, bukan aku yang melakukannya. Nenek yang melakukannya.”

Memarahi, memukul, mempermalukannya, mengulang bahwa orang tuanya tidak ingin dia melakukannya – tak satu pun dari hal-hal itu membuat tempat tidurnya tetap kering. Maka orang tuanya bertanya: “Bagaimana kita bisa membuat anak ini ingin berhenti mengompol?”

Apa yang diinginkannya? Pertama, ia ingin memakai piyama seperti Ayah, bukan memakai baju tidur seperti Nenek. Nenek mulai lelah dengan kebiasaan buruk malam harinya, jadi dia dengan senang hati menawarkan untuk membelikannya sepasang piyama jika dia mau berubah. Kedua, dia ingin memiliki tempat tidur sendiri. Nenek tidak keberatan.

Ibunya membawanya ke sebuah toserba di Brooklyn, mengedipkan mata kepada pramuniaga, dan berkata: “Ini adalah seorang lelaki kecil yang ingin berbelanja.”

Pramuniaga itu membuatnya merasa penting dengan berkata: “Tuan Muda, apa yang bisa saya tunjukkan kepada Anda?”

Dia berdiri beberapa sentimeter lebih tinggi dan berkata: “Saya ingin membeli tempat tidur untuk diri saya sendiri.”

Ketika ia ditunjukkan tempat tidur yang diinginkan ibunya, sang ibu mengedipkan mata pada pramuniaga dan anak itu dibujuk untuk membelinya.

Tempat tidur itu dikirim keesokan harinya; dan malam itu, ketika Ayah pulang, anak kecil itu berlari ke pintu sambil berteriak: “Ayah! Ayah! Ayo naik ke atas dan lihat tempat tidurku yang aku beli!”

Ayah itu, sambil memandangi tempat tidur, menaati anjuran Charles Schwab: ia “ramah dalam persetujuannya dan murah hati dalam pujiannya”.

“Kamu tidak akan mengompol di tempat tidur ini, kan?” kata sang ayah.

“Oh tidak, tidak! Aku tidak akan mengompol di tempat tidur ini.” Anak laki-laki itu menepati janjinya, karena harga dirinya terlibat. Itu adalah tempat tidurnya. Dia, dan hanya dia, yang telah membelinya. Dan sekarang dia mengenakan piyama seperti pria kecil. Dia ingin bertindak seperti pria. Dan dia melakukannya.

Seorang ayah lainnya, K.T. Dutschmann, seorang insinyur telepon, seorang peserta kursus ini, tidak bisa membuat putrinya yang berusia tiga tahun makan sereal sarapan. Cara-cara biasa seperti memarahi, membujuk, dan merayu semuanya berakhir dengan sia-sia. Maka orang tuanya bertanya pada diri mereka sendiri: “Bagaimana kami bisa membuatnya ingin melakukannya?”

Gadis kecil itu suka meniru ibunya, merasa besar dan dewasa; jadi suatu pagi mereka mendudukkannya di kursi dan membiarkannya membuat sereal sarapan. Pada saat yang sangat tepat secara psikologis, sang ayah muncul ke dapur saat dia sedang mengaduk sereal dan dia berkata, “Oh, lihat, Ayah, aku sedang membuat sereal pagi ini.”

Dia makan dua porsi sereal tanpa perlu dibujuk, karena dia tertarik padanya. Dia telah meraih perasaan penting; dia menemukan dalam membuat sereal itu sebuah jalan untuk self-expression.

William Winter pernah berkomentar bahwa “self-expression adalah kebutuhan utama dari sifat manusia.” Mengapa kita tidak bisa menerapkan psikologi yang sama dalam urusan bisnis? Ketika kita memiliki ide cemerlang, alih-alih membuat orang lain berpikir bahwa itu ide kita, mengapa tidak membiarkan mereka yang memasak dan mengaduk idenya sendiri. Mereka akan menganggap itu sebagai milik mereka sendiri; mereka akan menyukainya dan mungkin menyantap dua porsi darinya.

Ingatlah: “Pertama, bangkitkan keinginan yang besar dalam diri orang lain. Siapa yang bisa melakukan ini memiliki seluruh dunia bersamanya. Siapa yang tidak bisa, berjalan sendirian.”

8

PRINSIP 3: Bangkitkan keinginan besar dalam diri orang lain.

BAGIAN DUA

ENAM CARA MEMBUAT ORANG MENYUKAIMU

LAKUKAN INI DAN KAMU AKAN DISAMBUT BAIK

MENGAPA MEMBACA buku ini untuk mengetahui cara memenangkan teman? Mengapa tidak mempelajari teknik dari pemenang teman terbesar yang pernah dikenal dunia? Siapa dia? Kamu mungkin akan bertemu dengannya besok saat berjalan di jalan. Ketika kamu berjarak sepuluh kaki darinya, dia akan mulai mengibaskan ekornya. Jika kamu berhenti dan mengelusnya, dia hampir akan melompat keluar dari kulitnya untuk menunjukkan betapa dia menyukaimu. Dan kamu tahu bahwa di balik perlihatannya yang penuh kasih itu, tidak ada motif tersembunyi: dia tidak ingin menjualmu tanah, dan dia tidak ingin menikahimu.

Pernahkah kamu berhenti sejenak dan berpikir bahwa anjing adalah satu-satunya hewan yang tidak perlu bekerja untuk hidup? Ayam harus bertelur, sapi harus menghasilkan susu, dan burung kenari harus bernyanyi. Tetapi anjing mencari nafkah hanya dengan memberimu cinta.

Saat aku berusia lima tahun, ayahku membeli seekor anak anjing kecil berbulu kuning seharga lima puluh sen. Dia adalah cahaya dan kegembiraan masa kecilku. Setiap sore sekitar pukul empat tiga puluh, dia akan duduk di halaman depan dengan matanya yang indah menatap lurus ke jalan setapak, dan begitu dia mendengar suaraku atau melihatku mengayunkan tempat makan malamku melewati semak belukar, dia akan langsung melesat seperti peluru, berlari tanpa napas menaiki bukit untuk menyambutku dengan lompatan gembira dan gonggongan penuh sukacita.

Tippy adalah sahabat setiaku selama lima tahun. Kemudian pada suatu malam yang tragis – yang takkan pernah kulupakan – dia tewas dalam jarak sepuluh kaki dari kepalaku, disambar petir. Kematian Tippy adalah tragedi masa kecilku.

Kamu tidak pernah membaca buku psikologi, Tippy. Kamu tidak perlu. Kamu tahu melalui naluri ilahi bahwa kamu bisa mendapatkan lebih banyak teman dalam dua bulan dengan benar-benar tertarik pada orang lain daripada dalam dua tahun dengan mencoba membuat orang lain tertarik padamu. Biarkan aku mengulanginya. Kamu bisa mendapatkan lebih banyak teman dalam dua bulan dengan tertarik pada orang lain daripada dalam dua tahun dengan mencoba membuat orang lain tertarik padamu.

Namun aku tahu dan kamu tahu, banyak orang yang menjalani hidup dengan ceroboh, mencoba memberi isyarat agar orang lain tertarik pada mereka.

Tentu saja, itu tidak berhasil. Orang-orang tidak tertarik padamu. Mereka tidak tertarik padaku. Mereka tertarik pada diri mereka sendiri – pagi, siang, dan setelah makan malam.

Perusahaan Telepon New York melakukan studi rinci tentang percakapan telepon untuk mengetahui kata apa yang paling sering digunakan. Kamu pasti bisa menebaknya: kata ganti orang pertama ‘saya.’ ‘Saya.’ ‘Saya.’ Kata itu digunakan sebanyak 3.900 kali dalam 500 percakapan telepon. ‘Saya.’ ‘Saya.’ ‘Saya.’ ‘Saya.’

Saat kamu melihat foto grup yang ada dirimu di dalamnya, gambar siapa yang kamu cari lebih dulu?

Jika kita hanya mencoba mengesankan orang dan membuat mereka tertarik pada kita, kita tidak akan pernah memiliki banyak teman sejati dan tulus. Teman, teman sejati, tidak terbentuk seperti itu.

Napoleon mencobanya, dan dalam pertemuan terakhirnya dengan Josephine dia berkata: “Josephine, aku telah seberuntung siapa pun yang pernah hidup di dunia ini; namun, pada saat ini, kamu adalah satu-satunya orang di dunia yang bisa kuandalkan.” Dan para sejarawan meragukan apakah dia benar-benar bisa mengandalkannya.

Alfred Adler, psikolog terkenal dari Wina, menulis sebuah buku berjudul What Life Should Mean to You. Dalam buku itu dia mengatakan: “Adalah individu yang tidak tertarik pada sesamanya yang mengalami kesulitan terbesar dalam hidup dan menyebabkan kerugian terbesar bagi orang lain. Dari individu-individu seperti inilah semua kegagalan manusia bermula.”

Kamu dapat membaca puluhan buku psikologi yang cendekia tanpa menemukan pernyataan yang lebih penting untuk kamu dan saya. Pernyataan Adler begitu kaya makna sehingga saya akan mengulanginya dalam huruf miring:

It is the individual who is not interested in his fellow men who has the greatest difficulties in life and provides the greatest injury to others. It is from among such individuals that all human failures spring.

Saya pernah mengambil kursus penulisan cerita pendek di Universitas New York, dan selama kursus itu editor dari sebuah majalah terkemuka berbicara kepada kelas kami. Dia mengatakan bahwa dia bisa mengambil salah satu dari lusinan cerita yang masuk ke mejanya setiap hari dan setelah membaca beberapa paragraf, dia bisa merasakan apakah penulisnya menyukai orang atau tidak. “Jika penulis tidak menyukai orang,” katanya, “orang tidak akan menyukai ceritanya.”

Editor yang keras ini dua kali berhenti selama ceramahnya tentang penulisan fiksi dan meminta maaf karena seolah sedang berkhotbah. “Saya memberi tahu kalian,” katanya, “hal yang sama yang akan dikatakan oleh pendeta kalian, tetapi ingat, kalian harus tertarik pada orang lain jika ingin menjadi penulis cerita yang sukses.”

Jika itu berlaku dalam menulis fiksi, kamu bisa yakin bahwa itu juga berlaku dalam berurusan dengan orang lain secara langsung.

Saya menghabiskan suatu malam di ruang ganti Howard Thurston saat ia terakhir kali tampil di Broadway – Thurston adalah penyihir senior yang diakui. Selama empat puluh tahun ia telah berkeliling dunia, berulang kali menciptakan ilusi, membuat penonton tercengang, dan membuat orang terkesima. Lebih dari 60 juta orang telah membayar untuk melihat pertunjukannya, dan ia telah menghasilkan hampir 2 juta dolar dalam bentuk keuntungan.

Saya bertanya kepada Tuan Thurston untuk memberitahu saya rahasia kesuksesannya. Pendidikan formalnya jelas tidak ada hubungannya dengan itu, karena ia kabur dari rumah saat masih kecil, menjadi gelandangan, naik kereta barang, tidur di lumbung jerami, mengemis makanan dari pintu ke pintu, dan belajar membaca dengan melihat papan-papan nama di sepanjang jalur kereta.

Apakah ia memiliki pengetahuan yang lebih tinggi tentang sulap? Tidak, katanya, ratusan buku telah ditulis tentang sulap dan banyak orang tahu sebanyak yang ia tahu. Tetapi dia memiliki dua hal yang tidak dimiliki oleh orang lain. Pertama, ia memiliki kemampuan untuk menyampaikan kepribadiannya ke seberang panggung. Ia adalah seorang pertunjukan sejati. Ia memahami sifat manusia. Segala yang ia lakukan, setiap gerakan, setiap nada suara, setiap anggukan alis telah dilatih dengan saksama sebelumnya, dan tindakannya diatur dengan ketepatan waktu detik. Tapi, selain itu, Thurston benar-benar tertarik pada orang lain. Dia memberi tahu saya bahwa banyak pesulap akan memandang penonton dan berkata pada diri mereka sendiri, “Yah, itu sekumpulan orang bodoh di luar sana, sekelompok orang kampung; saya akan menipu mereka.” Tetapi metode Thurston benar-benar berbeda. Dia memberi tahu saya bahwa setiap kali dia naik panggung dia berkata pada dirinya sendiri: “Saya bersyukur karena orang-orang ini datang untuk melihat saya. Mereka membuat saya bisa mencari nafkah dengan cara yang menyenangkan. Saya akan memberikan yang terbaik yang saya bisa.”

Ia menyatakan bahwa dia tidak pernah melangkah ke atas panggung tanpa terlebih dahulu berkata pada dirinya sendiri berulang kali: “Saya mencintai penonton saya. Saya mencintai penonton saya.” Konyol? Absurd? Kamu bebas berpikir apa saja. Saya hanya menyampaikan ini padamu tanpa komentar sebagai resep yang digunakan oleh salah satu pesulap paling terkenal sepanjang masa.

George Dyke dari North Warren, Pennsylvania, terpaksa pensiun dari bisnis pom bensinnya setelah tiga puluh tahun ketika jalan raya baru dibangun di atas lokasi stasiunnya. Tak lama kemudian hari-hari menganggur di masa pensiunnya mulai membuatnya bosan, jadi dia mulai mengisi waktunya dengan belajar bermain musik dan berbincang dengan banyak pemain biola berbakat. Dengan cara yang rendah hati dan bersahabat, ia menjadi sangat tertarik untuk mempelajari latar belakang dan minat setiap musisi yang ia temui. Meskipun ia bukan pemain biola yang hebat, ia menjalin banyak persahabatan lewat kegiatan ini. Ia menghadiri berbagai kompetisi dan segera dikenal oleh penggemar musik country di wilayah timur Amerika Serikat sebagai “Paman George, Si Penggesek Biola dari Kinzua County.” Saat kami mendengar Paman George, usianya tujuh puluh dua tahun dan menikmati setiap menit hidupnya. Dengan tetap memiliki ketertarikan terhadap orang lain, ia menciptakan kehidupan baru bagi dirinya di saat kebanyakan orang menganggap masa produktif mereka telah berakhir.

Itu juga merupakan salah satu rahasia dari popularitas Theodore Roosevelt yang luar biasa. Bahkan para pelayannya mencintainya. Valet-nya, James E. Amos, menulis sebuah buku tentangnya berjudul Theodore Roosevelt, Hero to His Valet. Dalam buku itu Amos menceritakan kejadian yang mencerahkan ini:

Istri saya suatu kali bertanya kepada Presiden tentang seekor bobwhite. Ia belum pernah melihatnya dan Presiden menggambarkannya dengan rinci. Beberapa waktu kemudian, telepon di pondok kami berdering. Amos dan istrinya tinggal di sebuah pondok kecil di tanah milik Roosevelt di Oyster Bay. Istri saya mengangkatnya dan ternyata itu adalah Tuan Roosevelt sendiri. Ia menelepon, katanya, untuk memberitahu bahwa ada seekor bobwhite di luar jendelanya dan bahwa jika dia melihat ke luar, mungkin ia bisa melihatnya. Hal-hal kecil seperti itu sangat mencirikan beliau. Setiap kali beliau melewati pondok kami, meskipun kami tidak kelihatan, kami akan mendengar beliau memanggil: “Oo-oo-oo, Annie?” atau “Oo-oo-oo, James!” Itu hanyalah sapaan ramah saat ia lewat.

Bagaimana mungkin karyawan tidak menyukai orang seperti itu? Bagaimana mungkin siapa pun tidak menyukainya?

Roosevelt datang ke Gedung Putih suatu hari ketika Presiden dan Nyonya Taft sedang tidak ada. Kecintaannya yang tulus terhadap orang-orang sederhana ditunjukkan oleh kenyataan bahwa ia menyapa semua pelayan lama Gedung Putih dengan menyebut nama mereka, bahkan para pembantu dapur.

“Tetapi ketika ia melihat Alice, pembantu dapur,” tulis Archie Butt, “ia bertanya apakah dia masih membuat roti jagung. Alice memberitahunya bahwa kadang ia membuatnya untuk para pelayan, tetapi tidak ada yang memakannya di lantai atas.

“‘Mereka tidak punya selera,’ Roosevelt menggelegar, ‘dan saya akan memberitahukan itu pada Presiden saat saya bertemu dengannya.’

“Alice membawa sepotong roti di atas piring, dan ia berjalan ke kantor sambil memakannya dan menyapa para tukang kebun serta buruh yang dilewatinya…

“Ia menyapa setiap orang persis seperti yang ia lakukan di masa lalu. Ike Hoover, yang telah menjadi kepala penyambut tamu di Gedung Putih selama empat puluh tahun, berkata sambil berlinang air mata: ‘Itu adalah satu-satunya hari bahagia yang kami alami dalam hampir dua tahun, dan tak satu pun dari kami yang mau menukarnya dengan uang seratus dolar.’”

Kepedulian yang sama terhadap orang-orang yang tampaknya tidak penting juga membantu perwakilan penjualan Edward M. Sykes, Jr., dari Chatham, New Jersey, mempertahankan sebuah akun. “Bertahun-tahun lalu,” lapornya, “saya mengunjungi pelanggan untuk Johnson and Johnson di wilayah Massachusetts. Salah satu pelanggan adalah toko obat di Hingham. Setiap kali saya masuk ke toko ini, saya selalu berbincang dengan pelayan soda dan pelayan toko selama beberapa menit sebelum berbicara dengan pemiliknya untuk mengambil pesanannya. Suatu hari saya mendatangi pemilik toko, dan dia menyuruh saya pergi karena dia tidak tertarik lagi membeli produk J&J karena dia merasa perusahaan lebih fokus pada toko makanan dan toko diskon dan merugikan toko obat kecil. Saya pergi dengan kecewa dan berkendara keliling kota selama beberapa jam. Akhirnya, saya memutuskan untuk kembali dan setidaknya mencoba menjelaskan posisi kami kepada pemilik toko.

“Ketika saya kembali, saya masuk dan seperti biasa menyapa pelayan soda dan pelayan toko. Ketika saya menghampiri pemilik toko, dia tersenyum pada saya dan menyambut saya kembali. Dia lalu memberikan pesanan dua kali lipat dari biasanya. Saya menatapnya dengan terkejut dan bertanya apa yang telah terjadi sejak kunjungan saya beberapa jam sebelumnya. Dia menunjuk ke pemuda di dekat soda fountain dan berkata bahwa setelah saya pergi, anak itu datang dan mengatakan bahwa saya adalah salah satu dari sedikit tenaga penjualan yang mengunjungi toko dan masih peduli menyapa dia dan yang lainnya di toko. Dia memberi tahu pemilik bahwa jika ada tenaga penjual yang pantas mendapatkan bisnis mereka, itu adalah saya. Pemilik toko setuju dan tetap menjadi pelanggan setia. Saya tidak pernah melupakan bahwa ketertarikan yang tulus terhadap orang lain adalah kualitas paling penting yang harus dimiliki oleh seorang tenaga penjual – oleh siapa pun, sebenarnya.”

Saya telah menemukan dari pengalaman pribadi bahwa seseorang dapat memenangkan perhatian, waktu, dan kerja sama bahkan dari orang-orang yang paling sulit ditemui dengan menjadi benar-benar tertarik pada mereka. Izinkan saya memberikan ilustrasi.

Bertahun-tahun lalu saya mengajar kursus penulisan fiksi di Brooklyn Institute of Arts and Sciences, dan kami menginginkan penulis ternama dan sibuk seperti Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune, dan Rupert Hughes untuk datang ke Brooklyn dan membagikan pengalaman mereka. Jadi kami menulis kepada mereka, mengatakan bahwa kami mengagumi karya mereka dan sangat tertarik mendapatkan nasihat mereka serta mempelajari rahasia kesuksesan mereka.

2-1

Setiap surat tersebut ditandatangani oleh sekitar seratus lima puluh siswa. Kami mengatakan bahwa kami menyadari mereka sibuk – terlalu sibuk untuk menyiapkan kuliah. Jadi kami lampirkan daftar pertanyaan untuk mereka jawab tentang diri mereka dan metode kerja mereka. Mereka menyukai itu. Siapa yang tidak akan menyukainya? Jadi mereka meninggalkan rumah mereka dan bepergian ke Brooklyn untuk membantu kami.

Dengan metode yang sama, saya berhasil membujuk Leslie M. Shaw, sekretaris perbendaharaan di kabinet Theodore Roosevelt; George W. Wickersham, jaksa agung di kabinet Taft; William Jennings Bryan; Franklin D. Roosevelt dan banyak tokoh terkemuka lainnya untuk datang dan berbicara kepada para siswa kursus berbicara di depan umum yang saya ajar.

Kita semua, apakah kita pekerja di pabrik, pegawai di kantor, atau bahkan seorang raja di atas takhtanya – kita semua menyukai orang yang mengagumi kita. Ambil contoh Kaisar Jerman. Di akhir Perang Dunia I, ia mungkin adalah orang yang paling dibenci secara kejam dan universal di bumi ini. Bahkan bangsanya sendiri berbalik melawannya ketika ia melarikan diri ke Belanda demi menyelamatkan nyawanya. Kebencian terhadapnya begitu hebat sehingga jutaan orang ingin merobek-robek tubuhnya atau membakarnya di tiang pancang. Di tengah kobaran api kemarahan ini, seorang anak laki-laki menulis surat sederhana dan tulus kepada sang Kaisar, penuh dengan kebaikan hati dan kekaguman. Anak laki-laki ini mengatakan bahwa tidak peduli apa yang dipikirkan orang lain, ia akan selalu mencintai Wilhelm sebagai Kaisarnya.

Kaisar sangat tersentuh oleh surat ini dan mengundang anak itu untuk menemuinya. Anak itu datang, begitu pula ibunya – dan sang Kaisar menikahinya. Anak kecil itu tidak perlu membaca buku tentang cara mencari teman dan memengaruhi orang lain. Ia tahu secara naluriah.

Jika kita ingin mendapatkan teman, mari kita bersedia melakukan sesuatu untuk orang lain – hal-hal yang membutuhkan waktu, energi, ketidakegoisan, dan perhatian. Ketika Duke of Windsor masih menjadi Pangeran Wales, ia dijadwalkan untuk melakukan tur ke Amerika Selatan, dan sebelum memulai tur itu ia menghabiskan berbulan-bulan mempelajari bahasa Spanyol agar bisa menyampaikan pidato publik dalam bahasa negara tersebut; dan orang-orang Amerika Selatan mencintainya karenanya.

Selama bertahun-tahun saya berusaha mengetahui tanggal ulang tahun teman-teman saya. Bagaimana caranya? Meskipun saya sama sekali tidak percaya pada astrologi, saya mulai dengan menanyakan kepada orang tersebut apakah ia percaya bahwa tanggal lahir seseorang ada hubungannya dengan karakter dan kepribadian. Saya kemudian menanyakan bulan dan tanggal lahirnya. Jika ia mengatakan 24 November, misalnya, saya terus mengulang dalam hati, “24 November, 24 November.” Begitu orang itu pergi, saya menuliskan nama dan tanggal ulang tahunnya dan kemudian memindahkannya ke buku ulang tahun. Di awal setiap tahun, saya jadwalkan tanggal-tanggal ulang tahun tersebut dalam buku kalender saya agar saya bisa mengingatnya secara otomatis. Ketika hari ulang tahun tiba, saya mengirim surat atau telegram. Betapa berkesannya hal itu! Saya sering menjadi satu-satunya orang di dunia yang mengingat hari itu.

Jika kita ingin mendapatkan teman, mari kita menyapa orang dengan semangat dan antusiasme. Ketika seseorang menelepon Anda, gunakan psikologi yang sama. Ucapkan “Halo” dengan nada yang menunjukkan betapa senangnya Anda menerima panggilan tersebut. Banyak perusahaan melatih operator telepon mereka untuk menyapa semua penelepon dengan nada suara yang memancarkan minat dan antusiasme. Penelepon merasa bahwa perusahaan peduli pada mereka. Mari kita ingat ini saat menjawab telepon besok.

Menunjukkan ketertarikan yang tulus kepada orang lain tidak hanya membuat Anda mendapatkan teman, tetapi juga bisa menumbuhkan loyalitas pelanggan terhadap perusahaan Anda. Dalam salah satu edisi publikasi dari National Bank of North America di New York, dimuat surat dari Madeline Rosedale, seorang nasabah, sebagai berikut:

“Saya ingin Anda tahu betapa saya menghargai staf Anda. Semua orang sangat sopan, ramah, dan membantu. Betapa menyenangkannya, setelah menunggu lama dalam antrean, disambut oleh teller dengan ramah.

“Tahun lalu ibu saya dirawat di rumah sakit selama lima bulan. Saya sering pergi ke Marie Petrucello, seorang teller. Ia peduli terhadap ibu saya dan menanyakan perkembangannya.”

Apakah ada keraguan bahwa Nyonya Rosedale akan terus menggunakan bank ini?

Charles R. Walters, dari salah satu bank besar di New York City, ditugaskan untuk menyiapkan laporan rahasia tentang sebuah perusahaan. Ia hanya mengetahui satu orang yang memiliki informasi penting yang sangat ia butuhkan. Ketika Mr. Walters dipersilakan masuk ke kantor presiden perusahaan, seorang wanita muda menjulurkan kepalanya melalui pintu dan memberi tahu sang presiden bahwa ia tidak memiliki perangko untuknya hari itu.

“Saya sedang mengumpulkan perangko untuk putra saya yang berusia dua belas tahun,” jelas sang presiden kepada Mr. Walters.

Mr. Walters menjelaskan maksud kedatangannya dan mulai mengajukan pertanyaan. Presiden itu menjawab dengan samar, umum, tidak jelas. Ia tidak ingin berbicara, dan tampaknya tidak ada yang bisa membuatnya mau bicara. Wawancara itu singkat dan tidak menghasilkan apa-apa.

“Terus terang, saya tidak tahu harus berbuat apa,” kata Mr. Walters saat menceritakan kisah ini kepada kelas. “Lalu saya teringat apa yang dikatakan sekretarisnya – perangko, anak berusia dua belas tahun… Dan saya juga ingat bahwa departemen luar negeri di bank kami mengumpulkan perangko – perangko dari surat-surat yang datang dari setiap benua yang dikelilingi oleh tujuh samudra.

“Keesokan sorenya saya kembali mengunjungi pria ini dan mengirim pesan bahwa saya membawa perangko untuk putranya. Apakah saya disambut dengan antusias? Ya, tentu saja. Ia menyambut saya dengan semangat seolah-olah ia sedang mencalonkan diri untuk Kongres. Ia memancarkan senyum dan keramahan. ‘George saya akan menyukai yang ini,’ katanya sambil membolak-balik perangko itu. ‘Dan lihat ini! Ini benar-benar harta karun.’

“Kami menghabiskan setengah jam membicarakan perangko dan melihat foto anaknya, lalu ia meluangkan waktu lebih dari satu jam untuk memberikan setiap informasi yang saya butuhkan – tanpa saya minta. Ia memberi tahu saya semua yang ia tahu, lalu memanggil bawahannya dan menanyai mereka. Ia menelepon beberapa rekannya. Ia membanjiri saya dengan data, angka, laporan, dan korespondensi. Dalam istilah wartawan, saya mendapatkan berita eksklusif.”

Berikut ilustrasi lainnya:

C.M. Knaphle, Jr., dari Philadelphia telah mencoba selama bertahun-tahun untuk menjual bahan bakar kepada sebuah organisasi toko serba ada besar. Namun perusahaan itu terus membeli bahan bakar dari pemasok luar kota dan membawanya melewati kantor Knaphle. Mr. Knaphle pernah memberikan pidato suatu malam di hadapan salah satu kelas saya, meluapkan kemarahannya terhadap toko serba ada, menyebutnya sebagai kutukan bagi bangsa ini.

Namun ia tetap heran mengapa ia tidak berhasil menjual kepada mereka.

Saya menyarankan agar ia mencoba pendekatan yang berbeda. Singkatnya, inilah yang terjadi. Kami mengadakan debat antar anggota kursus tentang apakah penyebaran toko serba ada lebih banyak membawa kerugian atau manfaat bagi negara.

Knaphle, atas saran saya, memilih posisi negatif; ia setuju untuk membela toko serba ada, lalu langsung menemui seorang eksekutif dari organisasi toko tersebut yang dulu ia benci dan berkata: “Saya tidak datang untuk mencoba menjual bahan bakar. Saya datang untuk meminta bantuan Anda.” Ia kemudian menceritakan tentang debat tersebut dan berkata, “Saya datang kepada Anda untuk meminta bantuan karena saya tidak bisa memikirkan siapa pun yang lebih mampu memberi saya fakta-fakta yang saya butuhkan. Saya sangat ingin memenangkan debat ini, dan saya akan sangat menghargai bantuan apa pun yang bisa Anda berikan.”

Berikut adalah kelanjutan cerita dalam kata-kata Mr. Knaphle sendiri:

Saya telah meminta waktu satu menit saja dari pria ini. Dengan pengertian itu ia bersedia untuk menemui saya. Setelah saya menyampaikan maksud saya, ia memberi isyarat kepada saya untuk duduk dan berbicara selama tepat satu jam empat puluh tujuh menit. Ia memanggil seorang eksekutif lain yang telah menulis buku tentang toko serba ada. Ia menulis surat ke Asosiasi Toko Serba Ada Nasional dan mendapatkan untuk saya salinan debat tentang topik tersebut. Ia merasa bahwa toko serba ada memberikan layanan nyata bagi umat manusia. Ia bangga atas apa yang ia lakukan untuk ratusan komunitas. Matanya bersinar saat ia berbicara, dan saya harus mengakui bahwa ia membuka mata saya terhadap hal-hal yang belum pernah saya bayangkan. Ia mengubah seluruh sikap mental saya.

Saat saya hendak pergi, ia berjalan bersama saya menuju pintu, merangkul bahu saya, mendoakan keberhasilan saya dalam debat, dan meminta saya untuk mampir lagi dan memberitahukan bagaimana hasil debat tersebut. Kata-kata terakhirnya kepada saya adalah: “Tolong temui saya lagi nanti di musim semi. Saya ingin memesan bahan bakar dari Anda.”

Bagi saya itu hampir seperti sebuah keajaiban. Di sini dia justru menawarkan untuk membeli bahan bakar tanpa saya pernah menyinggungnya. Saya telah membuat lebih banyak kemajuan dalam dua jam dengan menunjukkan ketertarikan tulus padanya dan masalah-masalahnya daripada yang bisa saya capai dalam sepuluh tahun dengan mencoba membuatnya tertarik pada saya dan produk saya.

Anda tidak menemukan kebenaran baru, Mr. Knaphle, karena jauh sebelumnya, seratus tahun sebelum Kristus lahir, seorang penyair Romawi terkenal, Publilius Syrus, pernah berkata: “Kita tertarik pada orang lain ketika mereka tertarik pada kita.”

Menunjukkan ketertarikan, seperti halnya dengan setiap prinsip hubungan antarmanusia lainnya, haruslah tulus. Hal itu harus memberikan manfaat tidak hanya bagi orang yang menunjukkan perhatian, tetapi juga bagi orang yang menerimanya. Ini adalah jalan dua arah – kedua belah pihak mendapatkan manfaat.

Martin Ginsberg, yang mengikuti kursus kami di Long Island, New York, melaporkan bagaimana perhatian khusus seorang perawat padanya sangat memengaruhi hidupnya:

“Saat itu Hari Thanksgiving dan saya berusia sepuluh tahun. Saya berada di bangsal kesejahteraan sebuah rumah sakit kota dan dijadwalkan menjalani operasi ortopedi besar keesokan harinya. Saya tahu bahwa saya hanya bisa menantikan bulan-bulan penuh keterbatasan, masa pemulihan, dan rasa sakit. Ayah saya telah meninggal; ibu saya dan saya tinggal sendirian di sebuah apartemen kecil dan kami hidup dari bantuan kesejahteraan. Ibu saya tidak bisa mengunjungi saya hari itu.

“Seiring berjalannya hari, saya diliputi perasaan kesepian, keputusasaan, dan ketakutan. Saya tahu ibu saya sedang sendirian di rumah, mengkhawatirkan saya, tidak memiliki siapa pun untuk menemaninya, tidak memiliki siapa pun untuk makan bersama, bahkan tidak cukup uang untuk membeli makan malam Thanksgiving.

“Air mata mengalir di mata saya, dan saya menyembunyikan kepala saya di bawah bantal dan menarik selimut ke atasnya. Saya menangis diam-diam, tetapi begitu pedih, sampai tubuh saya terasa sakit.

“Seorang perawat muda yang sedang magang mendengar isakan saya dan menghampiri saya. Ia menarik selimut dari wajah saya dan mulai menyeka air mata saya. Ia mengatakan bahwa ia juga merasa kesepian karena harus bekerja hari itu dan tidak bisa bersama keluarganya. Ia bertanya apakah saya mau makan malam bersamanya. Ia membawa dua nampan makanan: irisan kalkun, kentang tumbuk, saus cranberry, dan es krim untuk pencuci mulut. Ia berbicara dengan saya dan mencoba menenangkan ketakutan saya. Meskipun ia seharusnya pulang pada pukul 4 sore, ia tetap tinggal atas kemauannya sendiri hingga hampir pukul 11 malam. Ia bermain dengan saya, berbicara dengan saya, dan tetap bersama saya sampai saya akhirnya tertidur.

“Banyak Hari Thanksgiving telah datang dan berlalu sejak saya berusia sepuluh tahun, tetapi tidak satu pun berlalu tanpa saya mengingat yang satu itu secara khusus dan perasaan frustrasi, ketakutan, kesepian, serta kehangatan dan kelembutan dari seorang asing yang entah bagaimana membuat semuanya dapat ditanggung.”

Jika Anda ingin orang lain menyukai Anda, jika Anda ingin membangun persahabatan sejati, jika Anda ingin membantu orang lain sekaligus membantu diri sendiri, ingatlah prinsip ini;

2-2

PRINSIP 1: Tumbuhkan minat yang tulus pada orang lain.

Eagle, publikasi dari National Bank of North America, New York, 31 Maret 1978.

CARA SEDERHANA UNTUK MEMBUAT KESAN PERTAMA YANG BAIK

PADA SEBUAH pesta makan malam di New York, salah satu tamunya, seorang wanita yang mewarisi kekayaan, sangat ingin memberikan kesan yang menyenangkan kepada semua orang. Ia telah menghamburkan sejumlah kecil kekayaan untuk mantel bulu, berlian, dan mutiara. Tapi ia sama sekali tidak melakukan apa pun terhadap wajahnya. Wajahnya memancarkan ketus dan sifat mementingkan diri sendiri. Ia tidak menyadari apa yang diketahui semua orang: bahwa ekspresi yang seseorang tampilkan di wajahnya jauh lebih penting daripada pakaian yang ia kenakan.

Charles Schwab mengatakan bahwa senyumannya bernilai satu juta dolar. Dan kemungkinan besar ia malah meremehkan kenyataannya. Sebab kepribadian Schwab, pesonanya, kemampuannya untuk membuat orang lain menyukainya, hampir sepenuhnya bertanggung jawab atas kesuksesannya yang luar biasa; dan salah satu faktor paling menyenangkan dalam kepribadiannya adalah senyumannya yang menawan.

Tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata, dan sebuah senyuman mengatakan, “Saya menyukaimu. Kamu membuat saya bahagia. Saya senang melihatmu.”

Itulah sebabnya anjing sangat disukai. Mereka sangat senang melihat kita hingga hampir melompat keluar dari kulit mereka. Maka, secara alami, kita pun senang melihat mereka.

Senyuman bayi memberikan efek yang sama.

Pernahkah Anda berada di ruang tunggu dokter dan melihat sekeliling pada semua wajah murung yang menunggu dengan tidak sabar untuk dilayani? Dr. Stephen K. Sproul, seorang dokter hewan di Raytown, Missouri, menceritakan tentang hari musim semi yang khas ketika ruang tunggunya penuh dengan klien yang menunggu hewan peliharaan mereka divaksinasi. Tak seorang pun berbicara dengan yang lain, dan semuanya mungkin memikirkan belasan hal lain yang lebih mereka sukai daripada ‘membuang waktu’ duduk di ruang itu. Ia menceritakan pada salah satu kelas kami: “Ada enam atau tujuh klien yang sedang menunggu ketika seorang wanita muda datang membawa bayi berusia sembilan bulan dan seekor anak kucing. Kebetulan ia duduk di sebelah seorang pria yang cukup kesal karena menunggu terlalu lama. Tiba-tiba, bayi itu menatap pria tersebut dengan senyuman lebar yang sangat khas bayi. Apa yang dilakukan pria itu? Tepat seperti yang akan Anda dan saya lakukan; ia membalas senyuman bayi itu. Tak lama kemudian ia mengobrol dengan si wanita tentang bayinya dan cucu-cucunya, dan akhirnya seluruh ruang tunggu ikut serta, dan kebosanan serta ketegangan berubah menjadi pengalaman yang menyenangkan dan menggembirakan.”

Senyuman yang tidak tulus? Tidak. Itu tidak bisa menipu siapa pun. Kita tahu itu mekanis dan kita membencinya. Saya berbicara tentang senyuman yang nyata, senyuman yang menghangatkan hati, senyuman yang datang dari dalam, jenis senyuman yang akan sangat berharga di pasar.

Profesor James V. McConnell, seorang psikolog di Universitas Michigan, mengungkapkan pendapatnya tentang senyuman. “Orang-orang yang tersenyum,” katanya, “cenderung lebih efektif dalam mengelola, mengajar, dan menjual, serta membesarkan anak-anak yang lebih bahagia. Ada jauh lebih banyak informasi dalam sebuah senyuman dibandingkan dalam kerutan dahi. Itulah sebabnya dorongan semangat adalah metode pengajaran yang jauh lebih efektif dibandingkan hukuman.”

Manajer perekrutan dari sebuah department store besar di New York mengatakan kepada saya bahwa ia lebih memilih mempekerjakan pramuniaga yang tidak lulus sekolah dasar, asalkan ia memiliki senyuman yang menyenangkan, daripada mempekerjakan seorang doktor filsafat dengan wajah muram.

Efek senyuman sangat kuat – bahkan ketika tidak terlihat. Perusahaan-perusahaan telepon di seluruh Amerika Serikat memiliki program bernama ‘phone power’ yang ditawarkan kepada karyawan yang menggunakan telepon untuk menjual layanan atau produk mereka. Dalam program ini, mereka menyarankan agar Anda tersenyum saat berbicara di telepon. ‘Senyuman’ Anda terdengar dalam suara Anda.

Robert Cryer, manajer departemen komputer di sebuah perusahaan di Cincinnati, Ohio, menceritakan bagaimana ia berhasil menemukan pelamar yang tepat untuk posisi yang sulit diisi:

“Saya sangat berusaha untuk merekrut seorang Ph.D. di bidang ilmu komputer untuk departemen saya. Saya akhirnya menemukan seorang pemuda dengan kualifikasi ideal yang akan segera lulus dari Universitas Purdue. Setelah beberapa kali percakapan telepon, saya tahu bahwa ia menerima beberapa tawaran dari perusahaan lain, banyak di antaranya lebih besar dan lebih terkenal dari perusahaan saya. Saya sangat senang ketika ia menerima tawaran saya. Setelah ia mulai bekerja, saya bertanya mengapa ia memilih kami dibandingkan perusahaan lain. Ia diam sejenak lalu berkata: “Saya rasa karena para manajer di perusahaan lain berbicara di telepon dengan cara dingin dan formal, yang membuat saya merasa seperti hanya transaksi bisnis biasa. Suara Anda terdengar seolah-olah Anda senang mendengar dari saya… bahwa Anda benar-benar ingin saya menjadi bagian dari organisasi Anda.” Anda bisa yakin, sampai sekarang saya masih menjawab telepon dengan senyuman.”

Ketua dewan direksi dari salah satu perusahaan karet terbesar di Amerika Serikat mengatakan kepada saya bahwa menurut pengamatannya, orang jarang berhasil dalam apa pun kecuali jika mereka menikmatinya. Pemimpin industri ini tidak terlalu percaya pada pepatah lama bahwa kerja keras semata adalah kunci ajaib yang akan membuka pintu keinginan kita. “Saya mengenal orang-orang,” katanya, “yang berhasil karena mereka sangat menikmati menjalankan bisnis mereka. Belakangan, saya melihat orang-orang itu berubah saat kesenangan itu menjadi beban. Bisnis itu menjadi membosankan. Mereka kehilangan seluruh kegembiraan dalam pekerjaan itu, dan mereka gagal.”

Anda harus menikmati bertemu orang lain jika Anda ingin mereka menikmati bertemu dengan Anda.

Saya telah meminta ribuan pelaku bisnis untuk tersenyum pada seseorang setiap jam sepanjang hari selama seminggu dan kemudian datang ke kelas dan menceritakan hasilnya. Bagaimana hasilnya? Mari kita lihat… Berikut adalah surat dari William B. Steinhardt, seorang pialang saham di New York. Kasusnya bukanlah kasus yang langka. Bahkan, ini adalah contoh dari ratusan kasus serupa.

“Saya telah menikah selama lebih dari delapan belas tahun,” tulis Tuan Steinhardt, “dan selama itu saya jarang tersenyum kepada istri saya atau berbicara lebih dari dua puluh kata kepadanya dari saat saya bangun sampai saya bersiap pergi bekerja. Saya adalah salah satu orang paling pemarah yang pernah berjalan di Broadway.

“Ketika Anda meminta saya untuk memberikan presentasi tentang pengalaman saya dengan senyuman, saya pikir saya akan mencobanya selama seminggu. Jadi keesokan paginya, saat menyisir rambut, saya melihat wajah murung saya di cermin dan berkata pada diri sendiri, ‘Bill, kamu akan menghapus cemberut dari wajah masam itu hari ini. Kamu akan tersenyum. Dan kamu akan memulainya sekarang.’ Saat saya duduk untuk sarapan, saya menyapa istri saya dengan ‘Selamat pagi, sayang,’ dan tersenyum saat mengatakannya.

“Anda memperingatkan saya bahwa ia mungkin akan terkejut. Yah, Anda meremehkan reaksinya. Ia bingung. Ia terkejut. Saya memberitahunya bahwa mulai sekarang ia bisa mengharapkan ini sebagai kebiasaan, dan saya terus melakukannya setiap pagi.

“Sikap saya yang berubah ini membawa lebih banyak kebahagiaan ke rumah kami dalam dua bulan sejak saya memulainya dibandingkan selama setahun terakhir.

“Ketika saya pergi ke kantor, saya menyapa operator lift di gedung apartemen dengan ‘Selamat pagi’ dan sebuah senyuman. Saya menyapa penjaga pintu dengan senyuman. Saya tersenyum kepada kasir di loket tiket kereta bawah tanah saat saya meminta kembalian. Saat saya berdiri di lantai Bursa Saham, saya tersenyum kepada orang-orang yang sebelumnya tidak pernah melihat saya tersenyum.

“Saya segera mendapati bahwa semua orang membalas senyuman saya. Saya menghadapi orang-orang yang datang kepada saya dengan keluhan atau keberatan dengan cara yang ceria. Saya tersenyum saat mendengarkan mereka dan mendapati bahwa penyelesaian lebih mudah dicapai. Saya menemukan bahwa senyuman menghasilkan uang bagi saya, banyak uang setiap hari.

“Saya berbagi kantor dengan pialang lain. Salah satu pegawainya adalah anak muda yang menyenangkan, dan saya sangat gembira dengan hasil yang saya dapatkan hingga saya memberitahunya baru-baru ini tentang filosofi baru saya dalam hubungan antar manusia. Ia kemudian mengakui bahwa saat pertama kali saya mulai berbagi kantor dengan perusahaannya, ia mengira saya orang yang sangat pemarah – dan baru-baru ini mengubah pendapatnya. Ia berkata bahwa saya benar-benar manusiawi ketika saya tersenyum.

“Saya juga telah menghilangkan kritik dari sistem saya. Saya sekarang memberikan penghargaan dan pujian alih-alih kecaman. Saya berhenti berbicara tentang apa yang saya inginkan. Saya sekarang mencoba melihat sudut pandang orang lain. Dan hal-hal ini benar-benar merevolusi hidup saya. Saya adalah orang yang benar-benar berbeda, orang yang lebih bahagia, orang yang lebih kaya – lebih kaya dalam pertemanan dan kebahagiaan – satu-satunya hal yang benar-benar penting.”

Kamu tidak merasa ingin tersenyum? Lalu bagaimana? Dua hal. Pertama, paksa dirimu untuk tersenyum. Jika kamu sendirian, paksa dirimu untuk bersiul atau bersenandung atau bernyanyi. Bertindaklah seolah-olah kamu sudah bahagia, dan itu akan cenderung membuatmu bahagia. Inilah cara psikolog dan filsuf William James mengungkapkannya:

“Perilaku tampaknya mengikuti perasaan, tetapi sebenarnya perilaku dan perasaan berjalan bersama; dan dengan mengatur perilaku, yang berada di bawah kendali kehendak yang lebih langsung, kita dapat secara tidak langsung mengatur perasaan, yang tidak demikian halnya.

“Jadi, jalur sukarela tertinggi menuju keceriaan, jika keceriaan kita hilang, adalah duduk dengan ceria dan bertindak serta berbicara seolah-olah keceriaan itu sudah ada …”

Setiap orang di dunia mencari kebahagiaan – dan ada satu cara pasti untuk menemukannya. Yaitu dengan mengendalikan pikiranmu. Kebahagiaan tidak bergantung pada kondisi luar. Itu bergantung pada kondisi batin.

Bukan apa yang kamu miliki, siapa dirimu, di mana kamu berada, atau apa yang sedang kamu lakukan yang membuatmu bahagia atau tidak bahagia. Itu tergantung pada apa yang kamu pikirkan tentang hal itu. Misalnya, dua orang bisa berada di tempat yang sama, melakukan hal yang sama; keduanya mungkin memiliki jumlah uang dan prestise yang hampir sama – namun yang satu bisa merasa sengsara dan yang lainnya bahagia. Mengapa? Karena perbedaan sikap mental. Saya telah melihat wajah-wajah bahagia di antara para petani miskin yang bekerja dengan alat-alat primitif di bawah terik matahari tropis, sama banyaknya seperti yang saya lihat di kantor ber-AC di New York, Chicago, atau Los Angeles.

“Tidak ada yang benar-benar baik atau buruk,” kata Shakespeare, “tetapi pemikiranlah yang membuatnya begitu.”

Abe Lincoln pernah mengatakan bahwa “kebanyakan orang kira-kira sebahagia seperti yang mereka putuskan untuk menjadi.” Dia benar. Saya melihat ilustrasi nyata dari kebenaran itu saat saya menaiki tangga Stasiun Kereta Api Long Island di New York. Tepat di depan saya, tiga puluh atau empat puluh anak laki-laki cacat dengan tongkat dan kruk sedang berjuang menaiki tangga. Seorang anak laki-laki harus digendong naik. Saya terkejut dengan tawa dan keceriaan mereka. Saya membicarakannya dengan salah satu pria yang bertanggung jawab atas anak-anak itu. “Oh, ya,” katanya, “ketika seorang anak menyadari bahwa dia akan menjadi cacat seumur hidup, dia awalnya terkejut; tetapi setelah dia mengatasi keterkejutannya, dia biasanya menerima nasibnya dan kemudian menjadi sama bahagianya dengan anak-anak normal.”

Saya merasa ingin melepas topi saya untuk anak-anak itu. Mereka memberi saya pelajaran yang saya harap tidak akan pernah saya lupakan.

2-3

Bekerja sendirian di ruang tertutup di kantor tidak hanya membuat kesepian, tetapi juga menutup kesempatan untuk berteman dengan karyawan lain di perusahaan. Señora Maria Gonzalez dari Guadalajara, Meksiko, memiliki pekerjaan seperti itu. Dia iri dengan keakraban yang dibagikan orang lain di perusahaan saat dia mendengar obrolan dan tawa mereka. Saat dia melewati mereka di lorong selama minggu-minggu pertama pekerjaannya, dia dengan malu-malu memalingkan muka.

Setelah beberapa minggu, dia berkata pada dirinya sendiri, “Maria, kamu tidak bisa berharap wanita-wanita itu mendatangimu. Kamu harus keluar dan menemui mereka.” Lain kali dia berjalan menuju pendingin air, dia memasang senyum terbaiknya dan berkata, “Hai, apa kabar hari ini” kepada setiap orang yang dia temui. Efeknya langsung terasa. Senyum dan sapaan dibalas, lorong terasa lebih cerah, pekerjaan lebih bersahabat. Kenalan pun berkembang dan beberapa berbuah menjadi persahabatan. Pekerjaannya dan hidupnya menjadi lebih menyenangkan dan menarik.

Baca dan renungkan nasihat bijak berikut dari penulis esai dan penerbit Elbert Hubbard – tetapi ingat, membacanya saja tidak akan berguna kecuali kamu menerapkannya:

“Setiap kali kamu keluar rumah, tarik dagu ke dalam, tegakkan mahkota kepala, dan isi paru-parumu sepenuhnya; hirup sinar matahari; sapa temanmu dengan senyuman, dan masukkan jiwa ke dalam setiap jabat tangan. Jangan takut disalahpahami dan jangan buang waktu memikirkan musuhmu. Cobalah tanamkan dengan kuat dalam pikiranmu apa yang ingin kamu lakukan; lalu, tanpa menyimpang dari arah, kamu akan bergerak lurus menuju tujuan. Fokuskan pikiranmu pada hal-hal besar dan mulia yang ingin kamu capai, dan saat hari-hari berlalu, kamu akan mendapati dirimu secara tak sadar menangkap peluang yang dibutuhkan untuk mewujudkan keinginanmu, seperti serangga karang mengambil unsur yang dibutuhkannya dari arus pasang. Bayangkan dalam pikiranmu pribadi yang mampu, bersungguh-sungguh, dan berguna seperti yang kamu inginkan, dan pikiran yang kamu pelihara sedang mengubahmu setiap jam menjadi individu tersebut … Pikiran itu utama. Peliharalah sikap mental yang benar – sikap berani, terbuka, dan ceria. Berpikir dengan benar berarti mencipta. Segala sesuatu datang melalui keinginan dan setiap doa yang tulus akan dijawab. Kita menjadi seperti hal yang menjadi pusat perhatian hati kita. Angkat dagumu dan tegakkan mahkota kepalamu. Kita adalah dewa yang masih dalam kepompong.”

Orang Tionghoa kuno adalah bangsa yang bijaksana – bijak dalam urusan dunia; dan mereka memiliki pepatah yang seharusnya kamu dan saya gunting dan tempelkan di dalam topi kita. Pepatah itu berbunyi: “Seorang pria tanpa wajah tersenyum sebaiknya tidak membuka toko.”

Senyumanmu adalah pembawa pesan niat baikmu. Senyumanmu mencerahkan hidup semua orang yang melihatnya. Bagi seseorang yang telah melihat selusin orang cemberut, mengerutkan dahi, atau memalingkan wajahnya, senyummu bagaikan matahari yang menembus awan. Terutama saat orang itu sedang berada di bawah tekanan dari atasannya, pelanggannya, gurunya, orang tuanya, atau anak-anaknya, sebuah senyuman bisa membantunya menyadari bahwa semua tidaklah sia-sia – bahwa masih ada kebahagiaan di dunia.

Beberapa tahun yang lalu, sebuah department store di Kota New York, sebagai pengakuan atas tekanan yang dihadapi para pegawai penjualnya selama musim belanja Natal, menyajikan filosofi sederhana berikut dalam iklan mereka:

Nilai Sebuah Senyuman di Hari Natal

Itu tidak memerlukan biaya, tetapi menciptakan banyak hal.

Itu memperkaya mereka yang menerimanya, tanpa membuat miskin mereka yang memberikannya.

Itu terjadi dalam sekejap dan kenangannya kadang bertahan selamanya.

Tak seorang pun terlalu kaya hingga bisa hidup tanpa itu, dan tak seorang pun terlalu miskin hingga tak menjadi lebih kaya karenanya.

Itu menciptakan kebahagiaan di rumah, menumbuhkan niat baik dalam bisnis, dan menjadi tanda pengenal persahabatan.

Itu menjadi istirahat bagi yang lelah, cahaya bagi yang putus asa, sinar matahari bagi yang sedih, dan penawar alami terbaik bagi masalah.

Namun itu tidak dapat dibeli, diminta, dipinjam, atau dicuri, karena itu tidak ada gunanya bagi siapa pun sampai diberikan kepada orang lain.

Dan jika dalam kesibukan belanja Natal di saat-saat terakhir beberapa pegawai kami terlalu lelah untuk memberimu senyuman, bolehkah kami memintamu meninggalkan satu darimu?

Karena tak ada seorang pun yang lebih membutuhkan senyuman selain mereka yang sudah tak punya lagi untuk diberikan!

2-4

PRINSIP 2: Tersenyumlah.

JIKA KAMU TIDAK MELAKUKANNYA, KAMU MENUJU MASALAH

PADA TAHUN 1898, terjadi hal tragis di Rockland County, New York. Seorang anak meninggal, dan pada hari itu para tetangga sedang bersiap-siap menghadiri pemakamannya. Jim Farley pergi ke lumbung untuk memasang kuda. Tanah tertutup salju, udara dingin dan menggigit; kudanya belum berolahraga selama beberapa hari, dan saat dibawa ke tempat minum, dia berputar dengan riang, menendang kedua kakinya tinggi ke udara, dan membunuh Jim Farley. Maka desa kecil Stony Point memiliki dua pemakaman minggu itu, bukan satu.

Jim Farley meninggalkan seorang janda dan tiga anak laki-laki, serta beberapa ratus dolar dalam bentuk asuransi.

Anak sulungnya, Jim, berusia sepuluh tahun, dan ia mulai bekerja di tempat pembakaran batu bata, mendorong pasir dan menuangkannya ke dalam cetakan serta membalikkan batu bata agar kering di bawah sinar matahari. Anak laki-laki ini, Jim, tidak memiliki kesempatan besar untuk mendapatkan pendidikan. Namun dengan keramahan alaminya, ia memiliki bakat membuat orang menyukainya, jadi ia terjun ke dunia politik, dan seiring berjalannya waktu, ia mengembangkan kemampuan luar biasa dalam mengingat nama orang.

Ia tidak pernah mengenyam bangku sekolah menengah; tetapi sebelum berusia empat puluh enam tahun, empat perguruan tinggi telah menganugerahinya gelar dan ia menjadi ketua Komite Nasional Demokrat dan Kepala Pos Amerika Serikat.

Saya pernah mewawancarai Jim Farley dan bertanya kepadanya rahasia kesuksesannya. Ia berkata, “Kerja keras,” dan saya menjawab, “Jangan bercanda.”

Kemudian ia bertanya kepada saya apa menurut saya alasan kesuksesannya. Saya menjawab: “Saya dengar Anda bisa menyebut sepuluh ribu orang dengan nama depan mereka.” “Tidak. Kamu salah,” katanya. “Saya bisa menyebut lima puluh ribu orang dengan nama depan mereka.”

Jangan salah paham. Kemampuan itu membantu Tuan Farley menempatkan Franklin D. Roosevelt di Gedung Putih ketika ia memimpin kampanye Roosevelt pada tahun 1932.

Selama bertahun-tahun Jim Farley bepergian sebagai tenaga penjual untuk sebuah perusahaan gipsum, dan selama bertahun-tahun ia menjabat sebagai panitera kota di Stony Point, ia membangun sistem untuk mengingat nama.

Awalnya, sistem itu sangat sederhana. Setiap kali ia bertemu kenalan baru, ia mencari tahu nama lengkap mereka dan beberapa fakta tentang keluarga, pekerjaan, dan pandangan politik mereka. Ia menanamkan semua fakta ini dalam pikirannya sebagai bagian dari gambaran, dan saat bertemu lagi, bahkan setahun kemudian, ia bisa berjabat tangan, menanyakan kabar keluarga, dan bertanya tentang bunga hollyhock di halaman belakang. Tak heran ia mendapatkan banyak pengikut!

Selama berbulan-bulan sebelum kampanye Roosevelt untuk menjadi Presiden dimulai, Jim Farley menulis ratusan surat setiap hari kepada orang-orang di seluruh negara bagian barat dan barat laut. Lalu ia naik kereta dan dalam sembilan belas hari menjelajahi dua puluh negara bagian dan dua belas ribu mil, bepergian dengan kereta kuda, kereta api, mobil, dan perahu. Ia mampir ke kota untuk bertemu orang-orangnya saat makan siang atau sarapan, minum teh atau makan malam, dan memberikan mereka “pembicaraan dari hati ke hati.” Kemudian ia bergegas lagi ke perjalanan berikutnya.

Begitu ia kembali ke Timur, ia menulis surat kepada satu orang di setiap kota yang ia kunjungi, meminta daftar semua tamu yang telah ia ajak bicara. Daftar akhirnya berisi ribuan dan ribuan nama: namun setiap orang dalam daftar itu menerima pujian halus berupa surat pribadi dari James Farley. Surat-surat ini dimulai dengan “Dear Bill” atau “Dear Jane,” dan selalu ditandatangani “Jim.”

Jim Farley menyadari sejak awal bahwa orang rata-rata lebih tertarik pada nama mereka sendiri daripada semua nama lain di bumi jika digabungkan. Mengingat nama itu dan menyebutnya dengan mudah, berarti kamu memberikan pujian yang halus dan sangat efektif. Namun melupakannya atau salah mengejanya – maka kamu telah menempatkan dirimu dalam posisi yang sangat tidak menguntungkan. Sebagai contoh, saya pernah mengorganisasi kursus berbicara di depan umum di Paris dan mengirim surat formulir kepada semua warga Amerika di kota itu. Juru ketik Prancis dengan pengetahuan bahasa Inggris yang tampaknya minim mengisi nama-nama tersebut dan tentu saja mereka membuat kesalahan. Seorang pria, manajer sebuah bank Amerika besar di Paris, menulis surat teguran pedas karena namanya salah eja.

Terkadang sulit untuk mengingat nama, terutama jika nama itu sulit diucapkan. Daripada mencoba mengingatnya, banyak orang mengabaikannya atau menyebut orang itu dengan julukan yang mudah. Sid Levy mendatangi seorang pelanggan beberapa kali yang namanya Nicodemus Papadoulos. Kebanyakan orang hanya memanggilnya “Nick.” Levy berkata kepada kami: “Saya berusaha keras mengucapkan namanya beberapa kali kepada diri saya sendiri sebelum saya melakukan panggilan. Ketika saya menyapanya dengan nama lengkap: ‘Selamat siang, Tuan Nicodemus Papadoulos,’ dia terkejut. Selama beberapa menit sepertinya ia tidak membalas sama sekali. Akhirnya, ia berkata sambil menangis, “Tuan Levy, selama lima belas tahun saya berada di negara ini, tidak ada seorang pun yang pernah berusaha memanggil saya dengan nama yang benar.””

Apa alasan kesuksesan Andrew Carnegie?

Ia dijuluki Raja Baja; padahal ia sendiri tahu sedikit tentang pembuatan baja. Ia mempekerjakan ratusan orang yang lebih tahu tentang baja daripada dirinya.

Namun ia tahu bagaimana menangani orang, dan itulah yang membuatnya kaya. Sejak muda, ia menunjukkan bakat organisasi, kejeniusan dalam kepemimpinan. Pada usia sepuluh tahun, ia juga telah menyadari betapa pentingnya nama seseorang bagi dirinya. Dan ia menggunakan penemuan itu untuk mendapatkan kerja sama. Sebagai ilustrasi: Ketika ia masih anak-anak di Skotlandia, ia mendapatkan seekor kelinci betina. Tidak lama kemudian, ia memiliki seluruh sarang kelinci kecil – dan tidak ada makanan untuk mereka. Tapi ia punya ide brilian. Ia berkata kepada anak-anak di lingkungan itu bahwa jika mereka mau memetik cukup banyak semanggi dan dandelion untuk memberi makan kelinci, ia akan menamai anak-anak kelinci itu dengan nama mereka.

Rencana itu berhasil seperti sihir, dan Carnegie tidak pernah melupakannya.

Bertahun-tahun kemudian, ia menghasilkan jutaan dolar dengan menggunakan psikologi yang sama dalam bisnis. Misalnya, ia ingin menjual rel baja kepada Pennsylvania Railroad. J. Edgar Thomson adalah presiden Pennsylvania Railroad saat itu. Maka Andrew Carnegie membangun pabrik baja besar di Pittsburgh dan menamakannya “Edgar Thomson Steel Works.”

Ini sebuah teka-teki. Coba tebak. Ketika Pennsylvania Railroad membutuhkan rel baja, menurutmu di mana J. Edgar Thomson membelinya? . . . Dari Sears, Roebuck? Tidak. Salah. Tebak lagi.

Ketika Carnegie dan George Pullman bersaing memperebutkan supremasi dalam bisnis gerbong tidur kereta api, Sang Raja Baja kembali mengingat pelajaran dari kelinci.

Central Transportation Company, yang dikendalikan oleh Andrew Carnegie, bersaing dengan perusahaan milik Pullman. Keduanya berjuang untuk mendapatkan bisnis gerbong tidur dari Union Pacific Railroad, saling menyaingi, menurunkan harga, dan menghancurkan semua peluang untuk mendapat untung. Carnegie dan Pullman sama-sama pergi ke New York untuk bertemu dewan direksi Union Pacific. Suatu malam, mereka bertemu di Hotel St. Nicholas, Carnegie berkata: “Selamat malam, Tuan Pullman, bukankah kita sedang membuat diri kita terlihat seperti orang bodoh?”

“Apa maksudmu?” tanya Pullman.

Lalu Carnegie mengungkapkan pikirannya – sebuah penggabungan kepentingan mereka. Ia menggambarkan dengan kata-kata yang bersemangat keuntungan bersama dari bekerja sama, bukan saling melawan. Pullman mendengarkan dengan saksama, tetapi belum sepenuhnya yakin. Akhirnya ia bertanya, “Apa nama perusahaan baru itu?” dan Carnegie langsung menjawab: “Tentu saja, Pullman Palace Car Company.”

Wajah Pullman cerah. “Masuklah ke kamar saya,” katanya. “Mari kita bicarakan.” Pembicaraan itu menjadi sejarah industri.

Kebijakan untuk mengingat dan menghormati nama teman serta rekan bisnisnya adalah salah satu rahasia kepemimpinan Andrew Carnegie. Ia bangga akan kenyataan bahwa ia dapat memanggil banyak pekerja pabriknya dengan nama depan mereka, dan ia menyombongkan diri bahwa selama ia memimpin secara langsung, tidak pernah ada pemogokan yang mengganggu pabrik baja menyala-nyalanya.

Benton Love, ketua Texas Commerce Bancshares, percaya bahwa semakin besar sebuah perusahaan, semakin dingin pula suasananya. “Salah satu cara untuk menghangatkannya,” katanya, “adalah dengan mengingat nama orang-orang. Eksekutif yang mengatakan kepada saya bahwa ia tidak bisa mengingat nama, pada saat yang sama mengatakan bahwa ia tidak bisa mengingat bagian penting dari bisnisnya dan sedang beroperasi di atas pasir hisap.”

Karen Kirsch dari Rancho Palos Verdes, California, seorang pramugari TWA, membiasakan diri untuk mempelajari nama sebanyak mungkin penumpang di kabinnya dan menggunakan nama tersebut saat melayani mereka. Hal ini menghasilkan banyak pujian atas pelayanannya, baik secara langsung kepadanya maupun kepada maskapai. Seorang penumpang menulis: “Saya sudah lama tidak terbang bersama TWA, tetapi mulai sekarang saya hanya akan terbang dengan TWA. Kamu membuat saya merasa bahwa maskapai ini menjadi sangat personal, dan itu penting bagi saya.”

Orang-orang sangat bangga dengan nama mereka sehingga mereka berusaha keras untuk mengabadikannya dengan cara apa pun. Bahkan P.T. Barnum yang suka membual dan keras kepala, salah satu showman terbesar pada zamannya, merasa kecewa karena tidak memiliki anak laki-laki untuk meneruskan namanya, menawarkan kepada cucunya, C.H. Seeley, 25.000 dolar jika ia mau menyebut dirinya “Barnum” Seeley.

Selama berabad-abad, para bangsawan dan orang-orang kaya mendukung seniman, musisi, dan penulis agar karya kreatif mereka didedikasikan untuk mereka.

Perpustakaan dan museum berhutang koleksi terkaya mereka kepada orang-orang yang tidak tahan memikirkan bahwa nama mereka bisa lenyap dari ingatan umat manusia. Perpustakaan Umum New York memiliki koleksi Astor dan Lenox. Museum Metropolitan mengabadikan nama Benjamin Altman dan J.P. Morgan. Dan hampir setiap gereja dihiasi jendela kaca patri untuk memperingati nama-nama para donatur mereka. Banyak bangunan di kampus universitas dinamai sesuai dengan nama para donatur yang menyumbangkan sejumlah besar uang demi kehormatan ini.

Sebagian besar orang tidak mengingat nama karena alasan sederhana bahwa mereka tidak meluangkan waktu dan tenaga untuk berkonsentrasi, mengulang, dan menanamkan nama tersebut dalam pikiran mereka. Mereka membuat alasan; mereka terlalu sibuk.

Namun, kemungkinan besar mereka tidak lebih sibuk daripada Franklin D. Roosevelt, yang meluangkan waktu untuk mengingat dan mengenali bahkan nama para montir yang pernah ditemuinya.

Sebagai ilustrasi: Organisasi Chrysler membuat mobil khusus untuk Roosevelt, karena ia tidak bisa menggunakan mobil standar akibat kakinya yang lumpuh. W.F. Chamberlain dan seorang montir mengantarkannya ke Gedung Putih. Saya memiliki surat dari Mr. Chamberlain yang menceritakan pengalamannya. “Saya mengajari Presiden Roosevelt cara mengemudikan mobil dengan banyak alat yang tidak biasa, tetapi dia mengajari saya banyak hal tentang seni menangani orang.

“Ketika saya datang ke Gedung Putih,” tulis Mr. Chamberlain, “Presiden sangat ramah dan ceria. Dia memanggil saya dengan nama, membuat saya merasa sangat nyaman, dan yang paling mengesankan saya adalah kenyataan bahwa dia sangat tertarik pada hal-hal yang saya tunjukkan dan ceritakan kepadanya. Mobil itu dirancang sedemikian rupa sehingga bisa dikendalikan sepenuhnya dengan tangan. Sekelompok orang berkumpul untuk melihat mobil itu; dan dia berkomentar: “Saya pikir ini luar biasa. Yang perlu kamu lakukan hanyalah menekan tombol dan mobilnya langsung bergerak, kamu bisa mengemudikannya tanpa usaha. Menurut saya ini hebat – saya tidak tahu apa yang membuatnya bergerak. Saya ingin sekali punya waktu untuk membongkarnya dan melihat bagaimana cara kerjanya.”

“Ketika teman-teman dan rekan Roosevelt mengagumi mobil itu, dia berkata di hadapan mereka: “Mr. Chamberlain, saya benar-benar menghargai semua waktu dan usaha yang Anda curahkan dalam mengembangkan mobil ini. Ini pekerjaan yang sangat bagus.” Dia mengagumi radiator, kaca spion belakang khusus dan jam, lampu sorot khusus, jenis pelapis, posisi duduk kursi pengemudi, koper khusus di bagasi dengan monogramnya di setiap koper. Dengan kata lain, dia memperhatikan setiap detail yang dia tahu telah saya pikirkan dengan matang. Dia sengaja menunjukkan berbagai peralatan tersebut kepada Mrs. Roosevelt, Miss Perkins, Menteri Tenaga Kerja, dan sekretarisnya. Dia bahkan mengikutsertakan porter tua Gedung Putih dengan mengatakan, “George, kamu harus merawat koper-koper itu dengan sangat baik.”

“Setelah pelajaran mengemudi selesai, Presiden berpaling kepada saya dan berkata: “Baiklah, Mr. Chamberlain, saya telah membuat Dewan Cadangan Federal menunggu selama tiga puluh menit. Saya rasa saya harus kembali bekerja.”

“Saya membawa seorang montir bersama saya ke Gedung Putih. Dia diperkenalkan kepada Roosevelt saat tiba. Dia tidak berbicara dengan Presiden, dan Roosevelt hanya mendengar namanya satu kali. Dia pemalu dan cenderung menyendiri. Tetapi sebelum pergi, Presiden mencari montir tersebut, menjabat tangannya, memanggil namanya, dan berterima kasih atas kedatangannya ke Washington. Dan tidak ada yang basa-basi dari ucapan terima kasih itu. Dia tulus saat mengatakannya. Saya bisa merasakannya.

2-5

“Beberapa hari setelah kembali ke New York, saya menerima foto bertanda tangan Presiden Roosevelt dan catatan kecil berisi ucapan terima kasih lagi atas bantuan saya. Bagaimana dia menemukan waktu untuk melakukannya adalah misteri bagi saya.”

Franklin D. Roosevelt tahu bahwa salah satu cara paling sederhana, paling jelas, dan paling penting untuk mendapatkan niat baik adalah dengan mengingat nama dan membuat orang merasa penting – namun berapa banyak dari kita yang melakukannya?

Setengah dari waktu saat kita diperkenalkan kepada orang asing, kita mengobrol beberapa menit dan bahkan tidak ingat namanya saat kita mengucapkan selamat tinggal.

Salah satu pelajaran pertama yang dipelajari seorang politikus adalah ini: “Mengingat nama seorang pemilih adalah kenegarawanan. Melupakannya adalah kealpaan.”

Dan kemampuan mengingat nama hampir sama pentingnya dalam dunia bisnis dan pergaulan sosial seperti dalam politik.

Napoleon III, Kaisar Prancis dan keponakan dari Napoleon yang agung, menyombongkan diri bahwa meskipun memiliki banyak tugas kerajaan, ia dapat mengingat nama setiap orang yang ditemuinya.

Tekniknya? Sederhana. Jika dia tidak mendengar nama dengan jelas, dia akan berkata, “Maaf. Saya tidak mendengarnya dengan jelas.” Lalu, jika itu nama yang tidak biasa, dia akan berkata, “Bagaimana ejaannya?”

Selama percakapan, dia berusaha mengulang nama tersebut beberapa kali, dan mencoba mengaitkannya dalam pikirannya dengan ciri-ciri wajah, ekspresi, dan penampilan umum orang tersebut.

Jika orang itu penting, Napoleon akan berusaha lebih jauh. Begitu ia sendirian, ia menuliskan nama itu di secarik kertas, melihatnya, berkonsentrasi padanya, menanamkannya kuat dalam pikirannya, lalu merobek kertas itu. Dengan cara ini, dia mendapatkan kesan visual dari nama itu selain kesan pendengarannya.

Semua ini membutuhkan waktu, tetapi “Tata krama yang baik,” kata Emerson, “terbuat dari pengorbanan-pengorbanan kecil.”

Pentingnya mengingat dan menggunakan nama bukan hanya hak istimewa para raja dan eksekutif perusahaan. Hal ini berlaku bagi kita semua. Ken Nottingham, seorang karyawan General Motors di Indiana, biasanya makan siang di kafetaria perusahaan. Dia memperhatikan bahwa wanita yang bekerja di balik meja selalu memasang wajah cemberut. “Dia telah membuat sandwich selama sekitar dua jam dan saya hanyalah sandwich lain baginya. Saya memberitahunya apa yang saya inginkan. Dia menimbang ham di timbangan kecil, lalu memberikan satu lembar selada, beberapa keripik kentang, dan memberikannya kepada saya.

“Keesokan harinya saya melewati jalur yang sama. Wanita yang sama, wajah cemberut yang sama. Saya tersenyum dan berkata, “Halo, Eunice,” lalu memberi tahu apa yang saya inginkan. Nah, dia lupa dengan timbangan, menumpuk ham, memberi saya tiga lembar selada dan menumpuk keripik kentang sampai berjatuhan dari piring.”

Kita harus menyadari keajaiban yang terkandung dalam sebuah nama dan menyadari bahwa hal tunggal ini sepenuhnya dimiliki oleh orang yang sedang kita hadapi . . . dan bukan oleh orang lain.

Nama membedakan individu; membuatnya unik di antara semua orang lainnya. Informasi yang kita sampaikan atau permintaan yang kita ajukan akan terasa lebih penting ketika kita mendekati situasi tersebut dengan menyebutkan nama orang tersebut. Mulai dari pelayan hingga eksekutif senior, nama akan bekerja seperti sihir saat kita berinteraksi dengan orang lain.

2-6

PRINSIP 3: Ingatlah bahwa nama seseorang adalah bagi orang itu suara yang paling merdu dan paling penting dalam bahasa apa pun.

CARA MUDAH UNTUK MENJADI PEMBICARA YANG BAIK

BEBERAPA WAKTU LALU, saya menghadiri sebuah pesta bridge. Saya tidak bermain bridge – dan ada seorang wanita di sana yang juga tidak bermain bridge. Dia mengetahui bahwa saya pernah menjadi manajer Lowell Thomas sebelum dia tampil di radio dan bahwa saya telah banyak bepergian ke Eropa saat membantunya mempersiapkan ceramah perjalanan bergambar yang saat itu dia sampaikan. Maka dia berkata: “Oh, Tuan Carnegie, saya ingin sekali Anda menceritakan semua tempat indah yang telah Anda kunjungi dan pemandangan yang telah Anda lihat.”

Saat kami duduk di sofa, dia berkata bahwa dia dan suaminya baru saja kembali dari perjalanan ke Afrika. “Afrika!” seru saya. “Betapa menarik! Saya selalu ingin melihat Afrika, tetapi saya belum pernah ke sana kecuali dalam kunjungan selama dua puluh empat jam sekali di Aljir. Katakan, apakah Anda mengunjungi daerah perburuan besar? Ya? Betapa beruntung. Saya iri pada Anda. Tolong ceritakan tentang Afrika.”

Itu membuatnya berbicara selama empat puluh lima menit. Dia tidak pernah lagi bertanya ke mana saya pernah pergi atau apa yang telah saya lihat. Dia tidak ingin mendengar saya berbicara tentang perjalanan saya. Yang dia inginkan hanyalah pendengar yang tertarik, agar dia bisa mengekspresikan egonya dan menceritakan ke mana dia telah pergi.

Apakah dia luar biasa? Tidak. Banyak orang seperti itu.

Sebagai contoh, saya bertemu seorang ahli botani terkemuka di sebuah pesta makan malam yang diadakan oleh seorang penerbit buku di New York. Saya belum pernah berbicara dengan seorang ahli botani sebelumnya, dan saya merasa dia sangat menarik. Saya benar-benar duduk di ujung kursi saya dan mendengarkan saat dia berbicara tentang tanaman eksotik dan eksperimen dalam mengembangkan bentuk baru kehidupan tanaman dan taman dalam ruangan (bahkan memberi tahu saya fakta-fakta mengejutkan tentang kentang yang sederhana). Saya memiliki taman dalam ruangan kecil sendiri – dan dia cukup baik untuk memberi tahu saya bagaimana menyelesaikan beberapa masalah saya.

Seperti yang saya katakan, kami sedang berada di pesta makan malam. Pasti ada selusin tamu lain, tetapi saya melanggar semua aturan kesopanan, mengabaikan semua orang, dan berbicara selama berjam-jam dengan ahli botani itu.

Tengah malam tiba. Saya mengucapkan selamat malam kepada semua orang dan pergi. Ahli botani itu lalu berbalik kepada tuan rumah kami dan menyampaikan beberapa pujian yang menyanjung. Saya adalah orang yang ‘sangat merangsang’. Saya ini dan itu, dan dia mengakhiri dengan mengatakan bahwa saya adalah ‘pembicara yang sangat menarik’.

Pembicara yang menarik? Padahal, saya hampir tidak berkata apa-apa. Saya tidak bisa berkata apa-apa jika saya mau tanpa mengubah topik, karena saya tidak tahu lebih banyak tentang botani daripada saya tahu tentang anatomi seekor pinguin. Tetapi saya telah melakukan ini: saya mendengarkan dengan penuh perhatian. Saya mendengarkan karena saya benar-benar tertarik. Dan dia merasakannya. Tentu saja itu menyenangkannya. Jenis mendengarkan seperti itu adalah salah satu pujian tertinggi yang bisa kita berikan kepada siapa pun. “Sedikit manusia,” tulis Jack Woodford dalam Strangers in Love, “sedikit manusia yang tahan terhadap sanjungan tersirat dari perhatian penuh.” Saya bahkan melangkah lebih jauh dari sekadar perhatian penuh. Saya “tulus dalam persetujuan saya dan murah hati dalam pujian saya.”

Saya mengatakan kepadanya bahwa saya sangat terhibur dan mendapat pelajaran – dan memang demikian. Saya mengatakan bahwa saya berharap memiliki pengetahuannya – dan memang saya berharap. Saya mengatakan bahwa saya ingin sekali berjalan-jalan di ladang bersamanya – dan saya sudah melakukannya. Saya mengatakan bahwa saya harus bertemu dengannya lagi – dan saya melakukannya.

Dan akhirnya dia menganggap saya sebagai pembicara yang baik padahal kenyataannya saya hanyalah pendengar yang baik dan telah mendorongnya untuk berbicara.

Apa rahasia, misteri dari wawancara bisnis yang sukses? Nah, menurut mantan presiden Harvard Charles W. Eliot, “Tidak ada misteri tentang hubungan bisnis yang sukses… Perhatian eksklusif kepada orang yang sedang berbicara dengan Anda sangat penting. Tidak ada yang lebih menyenangkan daripada itu.”

Eliot sendiri adalah ahli dalam seni mendengarkan. Henry James, salah satu novelis besar pertama Amerika, mengenang: “Cara mendengarkan Dr. Eliot bukan hanya diam, tetapi suatu bentuk aktivitas. Duduk sangat tegak di ujung tulang punggungnya dengan tangan bergabung di pangkuannya, tidak membuat gerakan kecuali dia memutar ibu jarinya satu sama lain dengan cepat atau lambat, dia menghadapi lawan bicaranya dan tampak mendengar dengan matanya serta telinganya. Dia mendengarkan dengan pikirannya dan dengan penuh perhatian mempertimbangkan apa yang Anda katakan saat Anda mengatakannya… Pada akhir wawancara, orang yang telah berbicara dengannya merasa bahwa dia telah menyampaikan semua yang ingin dia sampaikan.”

Sudah jelas, bukan? Anda tidak perlu belajar selama empat tahun di Harvard untuk mengetahuinya. Namun saya tahu dan Anda tahu pemilik toko serba ada yang akan menyewa tempat mahal, membeli barang dagangan mereka dengan cermat, menghias jendela toko mereka dengan menarik, menghabiskan ribuan dolar untuk iklan dan kemudian mempekerjakan pegawai yang tidak memiliki akal sehat untuk menjadi pendengar yang baik – pegawai yang memotong pembicaraan pelanggan, membantah mereka, mengganggu mereka, dan hampir mengusir mereka dari toko.

Sebuah toko serba ada di Chicago hampir kehilangan pelanggan tetap yang menghabiskan beberapa ribu dolar setiap tahun di toko itu karena seorang pegawai penjual tidak mau mendengarkan. Nyonya Henrietta Douglas, yang mengikuti kursus kami di Chicago, telah membeli mantel pada sebuah obral khusus. Setelah dia membawanya pulang, dia melihat ada robekan di lapisannya. Dia kembali ke toko keesokan harinya dan meminta pegawai itu menukar mantel tersebut. Pegawai itu bahkan menolak mendengarkan keluhannya. “Anda membeli ini di obral khusus,” katanya. Dia menunjuk ke sebuah tanda di dinding. “Baca itu,” serunya. “Semua penjualan bersifat final. Setelah Anda membelinya, Anda harus menyimpannya. Jahit sendiri lapisannya.”

“Tapi ini barang cacat,” keluh Nyonya Douglas.

“Tidak ada bedanya,” sela pegawai itu. “Final tetap final.”

Nyonya Douglas hampir saja pergi dengan marah, bersumpah tidak akan kembali ke toko itu lagi, ketika dia disambut oleh manajer departemen, yang mengenalnya dari banyak tahun sebagai pelanggan. Nyonya Douglas menceritakan apa yang terjadi.

Manajer itu mendengarkan dengan penuh perhatian seluruh cerita, memeriksa mantel tersebut dan kemudian berkata: “Obral khusus memang bersifat ‘final’ agar kami dapat menjual barang di akhir musim. Tetapi kebijakan ‘tidak dapat dikembalikan’ ini tidak berlaku untuk barang cacat. Kami tentu akan memperbaiki atau mengganti lapisannya, atau jika Anda lebih suka, mengembalikan uang Anda.”

Betapa bedanya perlakuan itu! Jika manajer itu tidak datang dan mendengarkan pelanggan, seorang pelanggan lama toko itu bisa saja hilang selamanya.

Mendengarkan sama pentingnya dalam kehidupan rumah tangga seperti dalam dunia bisnis. Millie Esposito dari Croton-on-Hudson, New York, menjadikan tugasnya untuk mendengarkan dengan seksama setiap kali salah satu anaknya ingin berbicara dengannya. Suatu malam dia duduk di dapur bersama putranya, Robert, dan setelah percakapan singkat tentang sesuatu yang ada di pikirannya, Robert berkata: “Ibu, aku tahu bahwa Ibu sangat mencintaiku.”

Nyonya Esposito tersentuh dan berkata: “Tentu saja Ibu sangat mencintaimu. Apakah kamu meragukannya?”

Robert menjawab: “Tidak, tapi aku benar-benar tahu Ibu mencintaiku karena setiap kali aku ingin berbicara tentang sesuatu Ibu menghentikan apa pun yang sedang Ibu lakukan dan mendengarkan aku.”

Pengeluh kronis, bahkan pengkritik paling keras sekalipun, sering kali akan melunak dan menjadi tenang di hadapan pendengar yang sabar dan simpatik – pendengar yang akan diam saat si pencela marah mengembuskan amarahnya seperti ular kobra raja dan memuntahkan racunnya keluar dari sistemnya. Sebagai ilustrasi: Perusahaan Telepon New York menemukan beberapa tahun lalu bahwa mereka harus menghadapi salah satu pelanggan paling ganas yang pernah memaki perwakilan layanan pelanggan. Dan dia memang memaki. Dia mengamuk. Dia mengancam akan mencabut telepon dari akarnya. Dia menolak membayar biaya tertentu yang dia nyatakan salah. Dia menulis surat ke surat kabar. Dia mengajukan banyak keluhan ke Komisi Layanan Publik, dan dia memulai beberapa gugatan terhadap perusahaan telepon itu.

Akhirnya, salah satu ’troubleshooter’ paling ahli dari perusahaan dikirim untuk mewawancarai pelanggan yang sulit ini. ‘Troubleshooter’ ini mendengarkan dan membiarkan pelanggan yang suka mengeluh ini melampiaskan amarahnya. Perwakilan dari perusahaan telepon itu mendengarkan dan berkata “ya” serta bersimpati dengan keluhannya.

“Dia terus mengoceh dan saya mendengarkan hampir tiga jam,” kata ’troubleshooter’ itu saat menceritakan pengalamannya di hadapan salah satu kelas penulis. “Lalu saya kembali dan mendengarkan lebih banyak lagi. Saya mewawancarainya empat kali, dan sebelum kunjungan keempat berakhir saya telah menjadi anggota pertama dari organisasi yang dia dirikan. Dia menamakannya ‘Asosiasi Perlindungan Pelanggan Telepon’. Saya masih menjadi anggota organisasi ini, dan sejauh yang saya tahu, saya satu-satunya anggota di dunia selain Tuan –.”

“Saya mendengarkan dan bersimpati dengannya pada setiap poin yang dia sampaikan selama wawancara ini. Dia belum pernah berbicara dengan perwakilan perusahaan telepon seperti itu sebelumnya, dan dia menjadi hampir bersahabat. Masalah utama yang membuat saya menemuinya bahkan tidak disebutkan pada kunjungan pertama, juga tidak disebutkan pada kunjungan kedua atau ketiga, tetapi pada wawancara keempat, saya menyelesaikan kasusnya sepenuhnya, dia membayar semua tagihannya secara penuh, dan untuk pertama kalinya dalam sejarah konfliknya dengan perusahaan telepon, dia secara sukarela menarik pengaduannya dari Komisi Layanan Publik.”

Tidak diragukan lagi Tuan – menganggap dirinya sebagai pejuang suci, membela hak-hak publik dari eksploitasi yang tidak berperasaan. Namun kenyataannya, yang benar-benar dia inginkan adalah perasaan penting. Dia mendapatkan perasaan penting itu pada awalnya dengan cara mengeluh dan marah. Namun, begitu dia merasakan pentingnya dirinya diakui oleh perwakilan perusahaan, keluhan yang dibayangkannya pun lenyap begitu saja.

Suatu pagi bertahun-tahun lalu, seorang pelanggan yang marah menerobos masuk ke kantor Julian F. Detmer, pendiri Detmer Woollen Company, yang kemudian menjadi distributor wol terbesar di dunia untuk perdagangan penjahit.

“Orang ini berutang sejumlah kecil uang kepada kami,” jelas Tuan Detmer kepada saya. “Pelanggan itu menyangkalnya, tetapi kami tahu dia salah. Jadi departemen kredit kami bersikeras agar dia membayar. Setelah menerima sejumlah surat dari departemen kredit kami, dia mengemas kopernya, melakukan perjalanan ke Chicago, dan buru-buru masuk ke kantor saya untuk memberi tahu saya bahwa dia tidak hanya tidak akan membayar tagihan itu, tetapi juga tidak akan pernah membeli barang senilai satu dolar pun lagi dari Detmer Woollen Company.

“Saya mendengarkan dengan sabar semua yang dia katakan. Saya tergoda untuk menyela, tetapi saya sadar itu akan menjadi tindakan yang buruk. Jadi saya membiarkannya berbicara sampai puas. Ketika dia akhirnya tenang dan menjadi lebih reseptif, saya berkata dengan tenang: “Saya ingin berterima kasih karena telah datang ke Chicago untuk memberi tahu saya tentang hal ini. Anda telah melakukan kebaikan besar bagi saya, karena jika departemen kredit kami telah membuat Anda jengkel, mungkin mereka juga menjengkelkan pelanggan baik lainnya, dan itu akan sangat buruk. Percayalah, saya jauh lebih ingin mendengar ini daripada Anda menyampaikannya.”

“Itu adalah hal terakhir di dunia yang dia harapkan saya katakan. Saya pikir dia agak kecewa, karena dia datang ke Chicago untuk ‘menguliti’ saya, tetapi saya malah berterima kasih kepadanya daripada berdebat dengannya. Saya meyakinkannya bahwa kami akan menghapus tagihan tersebut dari catatan dan melupakannya, karena dia adalah orang yang sangat teliti dengan hanya satu akun untuk diperhatikan, sementara pegawai kami harus memperhatikan ribuan. Oleh karena itu, kemungkinan dia salah lebih kecil daripada kami.

“Saya memberitahunya bahwa saya sepenuhnya memahami perasaannya dan bahwa jika saya berada di posisinya, saya pasti akan merasakan hal yang persis sama. Karena dia tidak akan membeli dari kami lagi, saya merekomendasikan beberapa perusahaan wol lainnya.

“Di masa lalu, kami biasanya makan siang bersama ketika dia datang ke Chicago, jadi saya mengundangnya untuk makan siang bersama saya hari itu. Dia menerima dengan enggan, tetapi ketika kami kembali ke kantor, dia membuat pesanan lebih besar dari sebelumnya. Dia kembali ke rumah dengan suasana hati yang lebih lunak dan, ingin berlaku adil seperti kami berlaku adil padanya, dia memeriksa tagihannya, menemukan satu yang terselip, dan mengirimkan cek kepada kami disertai permintaan maaf.

“Kemudian, ketika istrinya melahirkan seorang bayi laki-laki, dia memberikan nama tengah anaknya Detmer, dan dia tetap menjadi teman dan pelanggan perusahaan kami sampai kematiannya dua puluh dua tahun kemudian.”

2-7

Bertahun-tahun lalu, seorang anak imigran Belanda miskin mencuci jendela toko roti sepulang sekolah untuk membantu keluarganya. Keluarganya sangat miskin, sehingga ia juga mengumpulkan arang yang tercecer di jalanan setiap hari dengan keranjang, mengais dari sisa-sisa pengiriman bahan bakar. Anak itu, Edward Bok, hanya mengenyam pendidikan selama enam tahun sepanjang hidupnya; namun pada akhirnya ia menjadi salah satu editor majalah paling sukses dalam sejarah jurnalisme Amerika. Bagaimana ia melakukannya? Itu adalah cerita panjang, tetapi bagaimana ia memulainya bisa diceritakan secara singkat. Ia memulai dengan menerapkan prinsip-prinsip dalam bab ini.

Ia berhenti sekolah saat berusia tiga belas tahun, dan menjadi anak kantor di Western Union, tetapi ia sama sekali tidak menyerah pada keinginan untuk memperoleh pendidikan. Sebaliknya, ia mulai mendidik dirinya sendiri. Ia menghemat ongkos naik kereta dan tidak makan siang sampai ia memiliki cukup uang untuk membeli ensiklopedia biografi tokoh-tokoh Amerika – dan kemudian ia melakukan hal yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ia membaca kehidupan tokoh-tokoh terkenal dan menulis surat kepada mereka untuk menanyakan lebih banyak tentang masa kecil mereka. Ia adalah pendengar yang baik. Ia meminta tokoh-tokoh terkenal menceritakan lebih banyak tentang diri mereka. Ia menulis kepada Jenderal James A. Garfield, yang saat itu mencalonkan diri sebagai Presiden, dan bertanya apakah benar bahwa ia pernah menjadi penarik kapal di kanal; dan Garfield membalasnya. Ia menulis kepada Jenderal Grant menanyakan tentang sebuah pertempuran, dan Grant menggambarkan peta untuknya dan mengundang anak lelaki berusia empat belas tahun ini makan malam dan menghabiskan malam berbincang dengannya.

Tak lama kemudian, anak pengantar pesan Western Union ini mulai bersurat dengan banyak tokoh paling terkenal di negeri itu: Ralph Waldo Emerson, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, Nyonya Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, Jenderal Sherman dan Jefferson Davis. Ia tidak hanya bersurat dengan orang-orang terkemuka ini, tetapi begitu ia mendapat liburan, ia mengunjungi banyak dari mereka sebagai tamu yang diterima di rumah mereka. Pengalaman ini menumbuhkan kepercayaan diri yang tak ternilai. Pria dan wanita ini memberinya visi dan ambisi yang membentuk hidupnya. Dan semua ini, saya ulangi, sepenuhnya dimungkinkan karena penerapan prinsip-prinsip yang kita bahas di sini.

Isaac F. Marcosson, seorang jurnalis yang mewawancarai ratusan tokoh terkenal, menyatakan bahwa banyak orang gagal memberikan kesan yang baik karena mereka tidak mendengarkan dengan saksama. “Mereka terlalu sibuk memikirkan apa yang akan mereka katakan berikutnya sehingga mereka tidak membuka telinga mereka… Orang-orang penting pernah mengatakan kepada saya bahwa mereka lebih menyukai pendengar yang baik daripada pembicara yang baik, tetapi kemampuan untuk mendengarkan tampaknya lebih langka daripada sifat baik lainnya.”

Dan bukan hanya tokoh penting yang menginginkan pendengar yang baik, orang biasa pun demikian. Seperti yang pernah dikatakan Reader’s Digest: “Banyak orang menelepon dokter padahal yang mereka inginkan hanyalah pendengar.”

Selama masa-masa tergelap Perang Saudara, Lincoln menulis kepada seorang teman lamanya di Springfield, Illinois, memintanya datang ke Washington. Lincoln mengatakan bahwa ia memiliki beberapa masalah yang ingin didiskusikan dengannya. Tetangga lama itu datang ke Gedung Putih, dan Lincoln berbicara kepadanya selama berjam-jam tentang pertimbangan untuk mengeluarkan proklamasi pembebasan budak. Lincoln membahas semua argumen yang mendukung dan menentang langkah tersebut, lalu membaca surat dan artikel surat kabar, beberapa mencelanya karena belum membebaskan budak, dan lainnya mencelanya karena dikhawatirkan akan membebaskan budak. Setelah berbicara selama berjam-jam, Lincoln menjabat tangan temannya itu, mengucapkan selamat malam, dan mengirimnya kembali ke Illinois tanpa pernah meminta pendapatnya. Lincoln telah melakukan semua pembicaraan sendiri. Itu tampaknya membuat pikirannya lebih jernih. “Ia tampak lebih lega setelah pembicaraan itu,” kata teman lamanya. Lincoln tidak menginginkan nasihat. Ia hanya menginginkan pendengar yang ramah dan bersimpati tempat ia bisa mencurahkan isi hati. Itu pula yang kita semua inginkan saat sedang menghadapi masalah. Itu pula yang sering diinginkan pelanggan yang marah, karyawan yang tidak puas, atau teman yang terluka.

Salah satu pendengar terbaik di zaman modern adalah Sigmund Freud. Seorang pria yang pernah bertemu Freud menggambarkan caranya mendengarkan. “Itu sangat mengesankan saya sehingga saya tidak akan pernah melupakannya. Ia memiliki kualitas yang belum pernah saya lihat pada pria lain. Belum pernah saya melihat perhatian yang begitu terpusat. Tidak ada tatapan tajam yang menusuk jiwa. Matanya lembut dan ramah. Suaranya pelan dan bersahabat. Geraknya sedikit. Tetapi perhatian yang ia berikan kepada saya, apresiasinya terhadap apa yang saya katakan, bahkan saat saya mengatakannya dengan buruk, sungguh luar biasa. Kau tak tahu betapa berarti didengarkan seperti itu.”

Jika kamu ingin tahu cara membuat orang-orang menjauhimu, menertawakanmu di belakang, bahkan memandangmu dengan hina, inilah resepnya: Jangan pernah mendengarkan siapa pun terlalu lama. Bicaralah terus-menerus tentang dirimu sendiri. Jika kamu punya ide saat orang lain sedang berbicara, jangan tunggu sampai ia selesai: serobot saja dan potong pembicaraan di tengah kalimat.

Apakah kamu mengenal orang-orang seperti itu? Sayangnya, aku mengenalnya; dan hal yang mengejutkan adalah beberapa dari mereka merupakan orang-orang terpandang.

Mereka itu membosankan, hanya itu – orang-orang membosankan yang mabuk oleh ego mereka sendiri, teler oleh rasa pentingnya diri mereka sendiri.

Orang-orang yang hanya berbicara tentang diri mereka sendiri, hanya memikirkan diri mereka sendiri. Dan “orang-orang yang hanya memikirkan diri mereka sendiri,” kata Dr. Nicholas Murray Butler, presiden lama Universitas Columbia, “adalah orang-orang yang sangat tidak berpendidikan. Mereka tidak terdidik,” kata Dr. Butler, “tidak peduli seberapa banyak mereka telah diberi pelajaran.”

Jadi, jika kamu bercita-cita menjadi seorang yang pandai bercakap-cakap, jadilah pendengar yang penuh perhatian. Untuk menjadi menarik, tunjukkan ketertarikan. Ajukan pertanyaan yang akan dinikmati orang lain untuk dijawab. Dorong mereka untuk berbicara tentang diri mereka sendiri dan pencapaian mereka.

Ingatlah bahwa orang-orang yang sedang kamu ajak bicara seratus kali lebih tertarik pada diri mereka sendiri, keinginan mereka, dan masalah mereka daripada pada dirimu dan masalahmu. Sakit gigi seseorang jauh lebih berarti bagi orang itu dibandingkan kelaparan di Tiongkok yang membunuh sejuta orang. Bisul di leher seseorang lebih menarik perhatian daripada empat puluh gempa bumi di Afrika. Pikirkanlah itu saat kamu memulai sebuah percakapan.

2-8

PRINSIP 4: Jadilah pendengar yang baik. Dorong orang lain untuk berbicara tentang diri mereka.

BAGAIMANA CARA MENARIK PERHATIAN ORANG LAIN

SETIAP ORANG YANG PERNAH menjadi tamu Theodore Roosevelt akan merasa takjub dengan luas dan beragamnya pengetahuan yang dimilikinya. Baik pengunjungnya adalah seorang koboi atau anggota Rough Rider, politikus New York atau diplomat, Roosevelt tahu apa yang harus dikatakan. Dan bagaimana hal itu dilakukan? Jawabannya sederhana. Setiap kali Roosevelt mengharapkan kedatangan tamu, ia begadang semalaman sebelumnya, membaca segala hal tentang topik yang diketahui akan sangat diminati oleh tamunya.

Karena Roosevelt tahu, sebagaimana semua pemimpin tahu, bahwa jalan termudah menuju hati seseorang adalah dengan membicarakan hal-hal yang paling ia hargai.

William Lyon Phelps yang ramah, seorang esais dan profesor sastra di Yale, mempelajari pelajaran ini sejak dini.

“Ketika aku berusia delapan tahun dan sedang menghabiskan akhir pekan mengunjungi Bibi Libby Linsley di rumahnya di Stratford on the Housatonic,” tulisnya dalam esainya berjudul Human Nature, “seorang pria paruh baya datang suatu malam, dan setelah sedikit basa-basi dengan bibiku, dia mencurahkan perhatiannya padaku. Saat itu, aku sedang sangat tertarik dengan perahu, dan pengunjung itu membahas topik tersebut dengan cara yang terasa sangat menarik. Setelah dia pergi, aku membicarakannya dengan penuh semangat. Orang yang hebat! Bibiku memberitahuku bahwa dia adalah seorang pengacara New York, bahwa dia sama sekali tidak peduli dengan perahu – bahwa dia tidak sedikit pun tertarik dengan topik itu. ‘Tapi mengapa dia terus berbicara tentang perahu?’

“‘Karena dia seorang pria terhormat. Dia melihat kamu tertarik dengan perahu, dan dia membicarakan hal-hal yang dia tahu akan menarik dan menyenangkan bagimu. Dia membuat dirinya menyenangkan.’”

Dan William Lyon Phelps menambahkan: “Aku tak pernah melupakan ucapan bibiku.”

Saat aku menulis bab ini, aku memiliki sebuah surat dari Edward L. Chalif, yang aktif dalam kegiatan Pramuka.

“Suatu hari aku merasa membutuhkan bantuan,” tulis Mr. Chalif. “Sebuah jambore Pramuka besar akan diselenggarakan di Eropa, dan aku ingin presiden dari salah satu perusahaan terbesar di Amerika untuk membiayai salah satu anak laki-lakiku dalam perjalanan tersebut.

“Untungnya, tepat sebelum aku menemui pria ini, aku mendengar bahwa dia pernah menulis cek senilai satu juta dolar, dan setelah dibatalkan, cek itu ia bingkai.

“Jadi hal pertama yang kulakukan saat memasuki kantornya adalah meminta untuk melihat cek itu. Cek senilai satu juta dolar! Aku bilang bahwa aku tidak pernah tahu ada orang yang pernah menulis cek sebesar itu, dan aku ingin memberi tahu anak-anak laki-lakiku bahwa aku benar-benar telah melihat cek senilai satu juta dolar. Dia dengan senang hati menunjukkannya padaku; aku mengaguminya dan memintanya menceritakan bagaimana bisa cek itu ditulis.”

Kamu perhatikan, bukan, bahwa Mr. Chalif tidak memulai dengan berbicara tentang Pramuka, atau jambore di Eropa, atau tentang apa yang ia inginkan? Ia berbicara dalam konteks hal yang menarik bagi orang lain. Dan inilah hasilnya:

“Tak lama kemudian, pria yang sedang kutemui berkata: ‘Oh, ngomong-ngomong, apa yang ingin kamu bicarakan denganku?’ Jadi aku memberitahunya.

“Yang sangat mengejutkanku,” lanjut Mr. Chalif, “dia tidak hanya langsung menyetujui permintaanku, tapi bahkan lebih dari itu. Aku memintanya untuk mengirim satu anak laki-laki saja ke Eropa, tetapi dia mengirim lima anak dan juga aku, memberi aku surat kredit senilai seribu dolar dan menyuruh kami tinggal di Eropa selama tujuh minggu. Dia juga memberiku surat pengantar kepada para kepala cabangnya, dan menempatkan mereka dalam pelayananku, dan dia sendiri menemui kami di Paris dan mengajak kami berkeliling kota. Sejak saat itu, dia telah memberikan pekerjaan kepada beberapa anak yang orang tuanya sedang kesulitan, dan dia masih aktif dalam kelompok kami.

“Tapi aku tahu jika aku tidak mencari tahu apa yang menarik baginya, dan membuatnya antusias terlebih dahulu, aku tidak akan semudah itu mendekatinya.”

Apakah ini teknik yang berharga untuk digunakan dalam bisnis? Apakah begitu? Mari kita lihat. Ambil contoh Henry G. Duvernoy dari Duvernoy and Sons, sebuah perusahaan roti grosir di New York.

Mr. Duvernoy telah mencoba menjual roti ke sebuah hotel di New York. Dia mengunjungi manajer setiap minggu selama empat tahun. Dia menghadiri acara sosial yang sama dengan manajer tersebut. Dia bahkan menyewa kamar di hotel itu dan tinggal di sana demi mendapatkan bisnis tersebut. Namun dia gagal.

“Kemudian,” kata Mr. Duvernoy, “setelah mempelajari hubungan antarmanusia, aku memutuskan untuk mengubah taktikku. Aku memutuskan untuk mencari tahu apa yang menarik bagi pria ini – apa yang membangkitkan semangatnya.

“Aku menemukan bahwa dia tergabung dalam sebuah perkumpulan eksekutif hotel bernama Hotel Greeters of America. Dia bukan hanya anggota, tapi semangatnya yang menggebu membuatnya menjadi presiden organisasi tersebut, bahkan juga presiden Greeters Internasional. Tidak peduli di mana pun konvensinya diadakan, dia pasti hadir.

“Jadi, ketika aku menemuinya keesokan harinya, aku mulai berbicara tentang Greeters. Responnya luar biasa. Luar biasa! Dia berbicara denganku selama setengah jam tentang Greeters, suaranya penuh semangat. Aku bisa melihat dengan jelas bahwa perkumpulan itu bukan hanya hobinya, tetapi juga hasrat hidupnya. Sebelum aku meninggalkan kantornya, dia telah ‘menjual’ keanggotaan organisasi itu kepadaku.

“Selama itu, aku belum mengatakan sepatah kata pun tentang roti. Namun beberapa hari kemudian, kepala dapur hotelnya meneleponku untuk datang membawa sampel dan daftar harga.

“‘Aku tidak tahu apa yang kamu lakukan pada si bos,’ sambut kepala dapur itu, ‘tapi dia benar-benar terpikat padamu!’

“Bayangkan saja! Aku telah membujuk pria itu selama empat tahun – mencoba mendapatkan bisnisnya – dan aku mungkin masih akan membujuknya kalau aku tidak akhirnya meluangkan waktu untuk mencari tahu apa yang menarik baginya, dan apa yang ia senang bicarakan.”

Edward E. Harriman dari Hagerstown, Maryland, memilih untuk tinggal di lembah Cumberland yang indah di Maryland setelah menyelesaikan dinas militernya. Sayangnya, pada saat itu hanya sedikit pekerjaan yang tersedia di daerah tersebut. Setelah melakukan sedikit riset, ia menemukan bahwa sejumlah perusahaan di daerah itu dimiliki atau dikendalikan oleh seorang pelaku bisnis yang tidak biasa, R.J. Funkhouser, yang kisahnya bangkit dari kemiskinan hingga menjadi kaya raya menarik minat Harriman. Namun, Funkhouser dikenal sulit diakses oleh para pencari kerja. Harriman menulis:

“Saya mewawancarai sejumlah orang dan menemukan bahwa minat utamanya berakar pada ambisinya akan kekuasaan dan uang. Karena dia melindungi dirinya dari orang-orang seperti saya dengan bantuan seorang sekretaris yang setia dan tegas, saya mempelajari minat dan tujuannya, dan barulah saya melakukan kunjungan mendadak ke kantornya. Dia telah menjadi satelit pengorbit Mr. Funkhouser selama sekitar lima belas tahun. Ketika saya memberitahunya bahwa saya memiliki sebuah usulan untuk Mr. Funkhouser yang mungkin bisa diterjemahkan menjadi kesuksesan finansial dan politik baginya, dia menjadi antusias. Saya juga berbicara dengannya tentang partisipasi konstruktifnya dalam kesuksesan Mr. Funkhouser. Setelah percakapan ini, dia mengatur agar saya bisa bertemu dengan Mr. Funkhouser.

“Saya memasuki kantornya yang besar dan mengesankan dengan tekad untuk tidak secara langsung meminta pekerjaan. Dia duduk di balik meja ukiran besar dan menggelegar, ‘Bagaimana, anak muda?’ Saya berkata, ‘Mr. Funkhouser, saya percaya saya bisa menghasilkan uang untuk Anda.’ Dia segera berdiri dan mengundang saya untuk duduk di salah satu kursi besar berlapis kain. Saya menguraikan ide-ide saya dan kualifikasi yang saya miliki untuk mewujudkan ide-ide tersebut, serta bagaimana ide-ide itu akan berkontribusi pada kesuksesan pribadinya dan bisnis-bisnisnya.

‘“R.J.”, begitu saya mengenalnya kemudian, langsung mempekerjakan saya dan selama lebih dari dua puluh tahun saya berkembang dalam perusahaannya dan kami berdua sama-sama makmur.”

Berbicara dalam kerangka minat orang lain memberikan manfaat bagi kedua belah pihak. Howard Z. Herzig, seorang pemimpin di bidang komunikasi karyawan, selalu mengikuti prinsip ini. Ketika ditanya apa ganjaran yang ia peroleh dari prinsip ini, Herzig menjawab bahwa ia tidak hanya menerima ganjaran yang berbeda dari setiap orang, tetapi secara umum ganjaran tersebut adalah perluasan hidupnya setiap kali ia berbicara dengan seseorang.

2-9

PRINSIP 5: Berbicaralah dalam kerangka minat orang lain.

BAGAIMANA MEMBUAT ORANG MENYUKAIMU SECARA INSTAN

AKU SEDANG MENUNGGU dalam antrean untuk mengirim surat tercatat di kantor pos di Jalan Tiga Puluh Tiga dan Eighth Avenue di New York. Aku memperhatikan bahwa petugas tampak bosan dengan pekerjaannya – menimbang amplop, menyerahkan perangko, memberikan kembalian, mengeluarkan tanda terima – rutinitas monoton yang sama tahun demi tahun. Maka aku berkata pada diriku sendiri: ‘Aku akan mencoba membuat petugas itu menyukaiku. Jelas, untuk membuatnya menyukaiku, aku harus mengatakan sesuatu yang baik, bukan tentang diriku, tetapi tentang dirinya. Jadi aku bertanya pada diriku sendiri, “Apa yang bisa aku kagumi secara jujur dari dirinya?”’ Itu kadang pertanyaan yang sulit dijawab, terutama terhadap orang asing; tetapi, dalam hal ini, itu ternyata mudah. Aku langsung melihat sesuatu yang sangat kukagumi.

Jadi saat dia sedang menimbang amplopku, aku berkata dengan penuh antusias: “Aku berharap aku memiliki rambut seperti milikmu.”

Dia mendongak, setengah terkejut, wajahnya bersinar dengan senyuman. “Yah, tidak sebagus dulu,” katanya dengan rendah hati. Aku meyakinkannya bahwa meskipun mungkin rambutnya telah kehilangan sebagian kemegahan masa lalunya, namun tetap saja itu masih indah. Dia sangat senang. Kami bercakap-cakap dengan menyenangkan dan hal terakhir yang dia katakan kepadaku adalah: “Banyak orang mengagumi rambutku.”

Aku yakin orang itu makan siang hari itu dengan perasaan melayang. Aku yakin dia pulang malam itu dan menceritakan hal itu kepada istrinya. Aku yakin dia melihat ke cermin dan berkata: “Ini memang rambut yang indah.”

Aku pernah menceritakan kisah ini di hadapan publik dan seseorang bertanya padaku setelahnya: “Apa yang ingin kau dapatkan darinya?”

Apa yang ingin aku dapatkan darinya!!! Apa yang ingin aku dapatkan darinya!!!

Jika kita begitu egois hingga tidak bisa memancarkan sedikit kebahagiaan dan menyampaikan sedikit penghargaan tulus tanpa berharap imbalan apa pun dari orang lain – jika jiwa kita sekecil apel asam yang basi, kita akan menghadapi kegagalan yang sangat pantas kita terima.

Oh ya, aku memang ingin mendapatkan sesuatu darinya. Aku ingin mendapatkan sesuatu yang tak ternilai. Dan aku mendapatkannya. Aku mendapatkan perasaan bahwa aku telah melakukan sesuatu untuknya tanpa dia bisa melakukan apa pun sebagai balasan untukku. Itu adalah perasaan yang mengalir dan bernyanyi dalam ingatanmu lama setelah peristiwa itu berlalu.

Ada satu hukum penting dalam perilaku manusia. Jika kita mematuhi hukum itu, kita hampir tidak akan pernah mengalami masalah. Bahkan, hukum itu, jika dipatuhi, akan membawa kita banyak teman dan kebahagiaan yang terus-menerus. Tapi begitu kita melanggar hukum itu, kita akan mengalami masalah yang tiada habisnya. Hukum itu adalah: Selalu buat orang lain merasa penting. John Dewey, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, mengatakan bahwa keinginan untuk merasa penting adalah dorongan terdalam dalam sifat manusia; dan William James mengatakan: “Prinsip terdalam dalam sifat manusia adalah hasrat untuk dihargai.” Seperti yang telah aku tunjukkan sebelumnya, dorongan inilah yang membedakan kita dari hewan. Dorongan inilah yang bertanggung jawab atas peradaban itu sendiri.

Para filsuf telah berspekulasi tentang aturan hubungan manusia selama ribuan tahun, dan dari semua spekulasi itu, hanya ada satu ajaran penting yang muncul. Ajaran itu bukan hal baru. Ajaran itu setua sejarah itu sendiri. Zoroaster mengajarkannya kepada para pengikutnya di Persia dua ribu lima ratus tahun lalu. Konfusius menyampaikannya di Tiongkok dua puluh empat abad yang lalu. Lao-tse, pendiri Taoisme, mengajarkannya kepada murid-muridnya di Lembah Han. Buddha menyampaikannya di tepi Sungai Suci Gangga lima ratus tahun sebelum Kristus. Kitab-kitab suci Hindu mengajarkannya di antara perbukitan berbatu Yudea sembilan belas abad yang lalu. Yesus merangkumnya dalam satu pemikiran – mungkin aturan paling penting di dunia: “Perlakukanlah orang lain sebagaimana kamu ingin diperlakukan oleh orang lain.”

Kamu menginginkan persetujuan dari orang-orang yang kamu temui. Kamu menginginkan pengakuan atas nilai dirimu yang sebenarnya. Kamu menginginkan perasaan bahwa kamu penting dalam duniamu yang kecil. Kamu tidak ingin mendengar pujian murahan yang tidak tulus, tetapi kamu sangat mendambakan penghargaan yang tulus. Kamu ingin teman dan rekan kerjamu menjadi, seperti kata Charles Schwab, “penuh semangat dalam persetujuan mereka dan berlimpah dalam pujian mereka.” Kita semua menginginkan hal itu.

Jadi mari kita patuhi Aturan Emas, dan berikan kepada orang lain apa yang kita ingin mereka berikan kepada kita.

Bagaimana? Kapan? Di mana? Jawabannya: Sepanjang waktu, di mana pun.

David G. Smith dari Eau Claire, Wisconsin, menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana dia menangani situasi yang rumit ketika dia diminta untuk bertanggung jawab atas stan makanan ringan di sebuah konser amal.

“Pada malam konser saya tiba di taman dan menemukan dua wanita lanjut usia dalam suasana hati yang sangat buruk berdiri di dekat stan makanan ringan. Ternyata masing-masing merasa bahwa dia yang bertanggung jawab atas proyek ini. Saat saya berdiri di sana memikirkan apa yang harus dilakukan, salah satu anggota panitia sponsor muncul dan menyerahkan kotak uang tunai kepada saya serta mengucapkan terima kasih karena telah mengambil alih proyek ini. Dia memperkenalkan Rose dan Jane sebagai asisten saya lalu segera pergi.

“Terjadilah keheningan yang panjang. Menyadari bahwa kotak uang tunai adalah simbol otoritas (dalam arti tertentu), saya menyerahkan kotak itu kepada Rose dan menjelaskan bahwa saya mungkin tidak bisa mengatur uang dengan baik dan jika dia yang mengurusnya saya akan merasa lebih tenang. Lalu saya menyarankan kepada Jane untuk menunjukkan kepada dua remaja yang ditugaskan membantu cara mengoperasikan mesin soda, dan memintanya untuk bertanggung jawab atas bagian proyek tersebut.

“Sepanjang malam itu sangat menyenangkan dengan Rose yang sibuk menghitung uang, Jane mengawasi para remaja, dan saya menikmati konsernya.”

Kamu tidak perlu menunggu sampai kamu menjadi duta besar untuk Prancis atau ketua Panitia Clambake di tempat kerjamu sebelum kamu menggunakan filosofi apresiasi ini. Kamu bisa menciptakan keajaiban dengan itu hampir setiap hari.

Jika, misalnya, pelayan membawa kita kentang tumbuk padahal kita memesan kentang goreng Prancis, mari kita katakan, “Maaf merepotkan, tetapi saya lebih suka kentang goreng Prancis.” Dia mungkin akan menjawab, “Tidak merepotkan sama sekali” dan akan dengan senang hati mengganti kentangnya, karena kita telah menunjukkan rasa hormat padanya.

Ungkapan kecil seperti “Maaf merepotkan,” “Bisakah Anda sekiranya – ?” “Maukah Anda?” “Apakah Anda keberatan?” “Terima kasih” – sopan santun kecil seperti ini melumasi roda penggilingan monoton kehidupan sehari-hari – dan secara kebetulan, itu adalah ciri khas dari budi pekerti yang baik.

Mari kita ambil ilustrasi lain. Novel-novel Hall Caine – The Christian, The Deemster, The Manxman, di antaranya – semuanya menjadi buku terlaris di awal abad ini [abad ke-20]. Jutaan orang membaca novelnya, tak terhitung jutaan. Dia adalah anak seorang pandai besi. Dia tidak pernah mengenyam pendidikan lebih dari delapan tahun dalam hidupnya; namun saat dia meninggal, dia adalah sastrawan terkaya pada masanya.

Ceritanya begini: Hall Caine menyukai soneta dan balada; jadi dia melahap semua puisi Dante Gabriel Rossetti. Dia bahkan menulis sebuah ceramah yang memuji pencapaian artistik Rossetti – dan mengirimkan salinannya kepada Rossetti sendiri. Rossetti merasa senang. “Setiap anak muda yang memiliki pendapat tinggi tentang kemampuanku,” Rossetti mungkin berkata pada dirinya sendiri, “pasti cemerlang.” Maka Rossetti mengundang anak pandai besi ini ke London untuk menjadi sekretarisnya. Itulah titik balik dalam kehidupan Hall Caine; karena, dalam posisi barunya, dia bertemu dengan para seniman sastra pada masanya. Dengan memanfaatkan nasihat mereka dan terinspirasi oleh dorongan semangat mereka, dia memulai karier yang mengangkat namanya ke angkasa.

Rumahnya, Kastel Greeba, di Pulau Man, menjadi tempat ziarah bagi wisatawan dari pelosok dunia, dan dia meninggalkan warisan bernilai jutaan dolar. Namun – siapa yang tahu – dia mungkin saja meninggal dalam keadaan miskin dan tak dikenal jika dia tidak menulis esai yang mengungkapkan kekagumannya terhadap seorang tokoh terkenal.

Begitulah kekuatan, kekuatan yang luar biasa, dari apresiasi yang tulus dan sepenuh hati.

Rossetti menganggap dirinya penting. Itu bukan hal yang aneh. Hampir semua orang menganggap dirinya penting, sangat penting.

Kehidupan banyak orang mungkin bisa berubah jika saja ada seseorang yang membuat mereka merasa penting. Ronald J. Rowland, salah satu instruktur dalam kursus kami di California, juga adalah seorang guru seni dan kerajinan. Dia menulis kepada kami tentang seorang murid bernama Chris di kelas kerajinan dasar:

Chris adalah anak laki-laki yang sangat pendiam, pemalu, dan kurang percaya diri, tipe siswa yang seringkali tidak mendapatkan perhatian yang layak. Saya juga mengajar kelas lanjutan yang telah menjadi semacam simbol status dan hak istimewa bagi siswa yang telah mendapat kehormatan untuk berada di dalamnya.

Pada hari Rabu, Chris sedang bekerja dengan rajin di mejanya. Saya benar-benar merasa ada api tersembunyi di dalam dirinya. Saya bertanya kepada Chris apakah dia ingin masuk ke kelas lanjutan. Betapa saya berharap bisa menggambarkan ekspresi wajah Chris, emosi di wajah anak pemalu berusia empat belas tahun itu, yang berusaha menahan air matanya.

“Siapa, saya, Mr. Rowland? Apakah saya cukup baik?”

“Ya, Chris, kamu cukup baik.”

Saya harus pergi saat itu juga karena air mata mulai memenuhi mata saya. Saat Chris keluar dari kelas hari itu, tampaknya dua inci lebih tinggi, dia menatap saya dengan mata biru cerah dan berkata dengan suara penuh keyakinan, “Terima kasih, Mr. Rowland.”

Chris mengajari saya pelajaran yang tak akan pernah saya lupakan – keinginan mendalam kita untuk merasa penting. Untuk membantu saya agar tidak melupakan aturan ini, saya membuat sebuah tanda bertuliskan “ANDA PENTING.” Tanda ini digantung di depan kelas agar semua bisa melihat dan untuk mengingatkan saya bahwa setiap murid yang saya hadapi sama pentingnya.

Kenyataan pahit yang tidak dibumbui adalah bahwa hampir semua orang yang kamu temui merasa dirinya lebih unggul darimu dalam beberapa hal, dan cara pasti untuk merebut hati mereka adalah dengan membuat mereka menyadari secara halus bahwa kamu menyadari pentingnya mereka, dan mengakuinya dengan tulus.

Ingat apa yang dikatakan Emerson: “Setiap orang yang saya temui lebih unggul dari saya dalam beberapa hal. Dari hal itulah saya belajar darinya.”

Dan bagian yang menyedihkannya adalah bahwa sering kali mereka yang paling sedikit memiliki alasan untuk merasa berhasil justru membesarkan ego mereka dengan pertunjukan gaduh dan kesombongan yang benar-benar memuakkan. Seperti yang dikatakan Shakespeare: “. . . manusia, manusia yang sombong,/Berselubung kekuasaan yang singkat,/ . . . Bertingkah laku begitu fantastis di hadapan surga/Sehingga membuat para malaikat menangis.”

Saya akan menceritakan bagaimana para pebisnis dalam kursus saya sendiri telah menerapkan prinsip-prinsip ini dengan hasil yang luar biasa. Mari kita ambil kasus seorang pengacara dari Connecticut (karena alasan keluarga, dia memilih untuk tidak disebutkan namanya).

Tak lama setelah mengikuti kursus, Mr. R – berkendara ke Long Island bersama istrinya untuk mengunjungi beberapa kerabat istrinya. Istrinya meninggalkannya untuk mengobrol dengan seorang bibi tua, lalu pergi sendiri mengunjungi kerabat yang lebih muda. Karena dia harus memberikan pidato secara profesional tentang bagaimana dia menerapkan prinsip-prinsip apresiasi, dia berpikir bahwa berbicara dengan wanita tua itu akan memberikan pengalaman berharga. Jadi dia melihat-lihat rumah itu untuk mencari sesuatu yang bisa dia kagumi dengan jujur.

“Rumah ini dibangun sekitar tahun 1890, bukan?” tanyanya.

“Ya,” jawab wanita tua itu, “itu memang tahun rumah ini dibangun.”

“Itu mengingatkan saya pada rumah tempat saya dilahirkan,” katanya. “Indah. Dibangun dengan baik. Luas. Kamu tahu, sekarang orang sudah tidak membangun rumah seperti ini lagi.”

“Kamu benar,” kata wanita tua itu setuju. “Anak-anak muda zaman sekarang tidak peduli dengan rumah yang indah. Yang mereka inginkan hanyalah apartemen kecil, lalu mereka berkeliaran dengan mobil-mobil mereka.

“Ini adalah rumah impian,” katanya dengan suara yang bergetar oleh kenangan yang lembut. “Rumah ini dibangun dengan cinta. Suami saya dan saya memimpikannya selama bertahun-tahun sebelum kami membangunnya. Kami tidak punya arsitek. Kami merencanakan semuanya sendiri.”

Dia menunjukkan rumah itu kepada Mr. R – dan dia menyampaikan kekaguman tulusnya atas harta-harta indah yang telah dikumpulkan wanita itu dalam perjalanannya dan dihargai sepanjang hidupnya – syal paisley, satu set teh Inggris kuno, porselen Wedgwood, tempat tidur dan kursi Prancis, lukisan Italia, dan tirai sutra yang pernah tergantung di sebuah château Prancis.

2-10

Setelah menunjukkan rumah itu kepada Mr. R –, dia membawanya ke garasi. Di sana, terangkat di atas balok penyangga, terdapat sebuah mobil Packard – dalam kondisi sangat baik.

“Suamiku membeli mobil itu untukku tak lama sebelum dia meninggal,” katanya lembut. “Aku belum pernah naik mobil itu sejak kematiannya… Kamu menghargai benda-benda indah, dan aku akan memberimu mobil ini.”

“Wah, bibi,” katanya, “saya benar-benar terharu. Saya menghargai kemurahan hati Anda, tentu saja; tetapi saya sama sekali tidak bisa menerimanya. Saya bahkan bukan kerabat Anda. Saya sudah memiliki mobil baru, dan Anda memiliki banyak kerabat yang pasti ingin memiliki mobil Packard itu.”

“Kerabat!” serunya. “Ya, saya punya kerabat yang hanya menunggu saya mati supaya mereka bisa mendapatkan mobil itu. Tapi mereka tidak akan mendapatkannya.”

“Jika Anda tidak ingin memberikannya kepada mereka, Anda bisa saja menjualnya ke dealer mobil bekas,” katanya padanya.

“Menjualnya!” dia berseru. “Apakah kamu pikir aku akan menjual mobil ini? Apakah kamu pikir aku sanggup melihat orang asing berkendara naik-turun jalan dengan mobil itu – mobil yang dibelikan suamiku untukku? Aku tak akan pernah berpikir untuk menjualnya. Aku akan memberikannya kepadamu. Kamu menghargai hal-hal indah.”

Dia mencoba menolak pemberian mobil itu, tetapi tidak bisa tanpa menyakiti perasaannya.

Wanita ini, yang hidup sendirian di rumah besar dengan syal paisley-nya, barang antik Prancis-nya, dan kenangan-kenangannya, sangat merindukan sedikit pengakuan. Dia pernah muda dan cantik dan menjadi pusat perhatian. Dia pernah membangun rumah yang hangat oleh cinta dan telah mengumpulkan benda-benda dari seluruh Eropa untuk mempercantiknya. Kini, dalam kesepian yang terisolasi di usia senja, dia mendambakan sedikit kehangatan manusia, sedikit penghargaan yang tulus – dan tidak ada yang memberikannya. Dan ketika dia menemukannya, seperti mata air di padang pasir, rasa terima kasihnya tak cukup diekspresikan selain melalui pemberian mobil Packard kesayangannya.

Mari kita ambil contoh lain: Donald M. McMahon, yang merupakan pengawas Lewis and Valentine, perusahaan pembibitan tanaman dan arsitek lansekap di Rye, New York, menceritakan insiden berikut:

“Tak lama setelah saya menghadiri pembicaraan tentang ‘How to Win Friends and Influence People’, saya sedang mengerjakan lansekap rumah seorang pengacara terkenal. Pemiliknya keluar untuk memberikan saya beberapa petunjuk tentang di mana dia ingin menanam sekumpulan rhododendron dan azalea.

Saya berkata, “Yang Mulia, Anda memiliki hobi yang indah. Saya telah mengagumi anjing-anjing Anda yang cantik. Saya dengar Anda sering memenangkan banyak pita biru setiap tahun di pertunjukan di Madison Square Garden.”

“Efek dari sedikit ungkapan penghargaan ini sangat mengejutkan.

“‘Ya,’ jawab sang hakim, ‘saya memang sangat menikmati waktu bersama anjing-anjing saya. Apakah Anda ingin melihat kandang saya?’

“Dia menghabiskan hampir satu jam menunjukkan anjing-anjingnya dan hadiah yang telah mereka menangkan. Dia bahkan membawa silsilah mereka dan menjelaskan tentang garis keturunan yang menghasilkan kecantikan dan kecerdasan tersebut.

“Akhirnya, dia berbalik kepada saya dan bertanya: ‘Apakah Anda punya anak kecil?’

“‘Ya, saya punya,’ saya menjawab, ‘saya punya seorang putra.’

“‘Nah, apakah dia ingin seekor anak anjing?’ tanya sang hakim.

“‘Oh ya, dia pasti akan sangat senang.’

“‘Baiklah, saya akan memberinya satu,’ ujar sang hakim.

“Dia mulai memberi tahu saya bagaimana memberi makan anak anjing itu. Lalu dia berhenti sejenak. ‘Kamu akan lupa kalau saya hanya memberitahumu. Saya akan menuliskannya.’ Maka sang hakim masuk ke rumah, mengetikkan silsilah dan petunjuk pemberian makan, lalu memberi saya seekor anak anjing yang bernilai beberapa ratus dolar dan satu jam lima belas menit dari waktunya yang berharga – sebagian besar karena saya telah menyampaikan kekaguman tulus saya terhadap hobinya dan pencapaiannya.”

George Eastman, yang terkenal karena Kodak, menemukan film transparan yang memungkinkan adanya film bergerak, mengumpulkan kekayaan sebesar seratus juta dolar, dan menjadikan dirinya salah satu pengusaha paling terkenal di dunia. Namun terlepas dari semua pencapaian luar biasa itu, dia tetap mendambakan pengakuan kecil sebagaimana kamu dan saya.

Sebagai ilustrasi: Ketika Eastman sedang membangun Eastman School of Music dan juga Kilbourn Hall di Rochester, James Adamson, saat itu presiden Superior Seating Company di New York, ingin mendapatkan pesanan untuk menyediakan kursi teater bagi gedung-gedung tersebut. Menelepon sang arsitek, Mr. Adamson membuat janji untuk bertemu Mr. Eastman di Rochester.

Saat Adamson tiba, sang arsitek berkata: “Saya tahu Anda ingin mendapatkan pesanan ini, tetapi saya bisa katakan sekarang bahwa Anda tidak akan punya peluang sedikit pun jika Anda mengambil lebih dari lima menit waktu George Eastman. Dia sangat disiplin. Dia sangat sibuk. Jadi sampaikan tujuan Anda dengan cepat dan segera pergi.”

Adamson sudah siap melakukan hal itu.

Saat dia diantar masuk ke ruangan, dia melihat Mr. Eastman sedang membungkuk di atas setumpuk kertas di mejanya. Tak lama kemudian, Mr. Eastman menoleh, melepas kacamatanya, dan berjalan menuju arsitek dan Mr. Adamson sambil berkata, “Selamat pagi, Tuan-tuan, apa yang bisa saya bantu?”

Sang arsitek memperkenalkan mereka, lalu Mr. Adamson berkata, “Sambil menunggu Anda, Mr. Eastman, saya mengagumi kantor Anda. Saya tidak keberatan bekerja di ruangan seperti ini. Saya bekerja di bidang pertukangan interior, dan saya belum pernah melihat kantor seindah ini sepanjang hidup saya.”

George Eastman menjawab, “Anda mengingatkan saya pada sesuatu yang hampir saya lupakan. Indah, bukan? Saya sangat menikmatinya ketika baru dibangun. Tapi sekarang saya datang ke sini dengan banyak hal lain di pikiran saya dan kadang tidak memperhatikan ruangan ini selama berminggu-minggu.”

Adamson berjalan dan menyentuh salah satu panel dengan tangannya. “Ini kayu oak Inggris, bukan? Teksturnya sedikit berbeda dari oak Italia.”

“Ya,” jawab Eastman. “Oak Inggris impor. Dipilihkan untuk saya oleh seorang teman yang ahli dalam kayu berkualitas.”

Lalu Eastman menunjukkan bagian-bagian ruangan itu, mengomentari proporsinya, warnanya, ukiran tangan, dan efek lainnya yang dia bantu rancang dan realisasikan.

Saat mereka berkeliling ruangan, mengagumi pertukangan kayunya, mereka berhenti di depan sebuah jendela. George Eastman, dengan cara bicara yang sederhana dan lembut, menunjuk beberapa institusi yang melalui itu dia mencoba membantu sesama manusia: Universitas Rochester, Rumah Sakit Umum, Rumah Sakit Homeopati, Rumah Ramah, dan Rumah Sakit Anak. Mr. Adamson memujinya dengan hangat atas cara idealis dia menggunakan kekayaannya untuk meringankan penderitaan manusia. Tak lama kemudian, George Eastman membuka sebuah lemari kaca dan mengeluarkan kamera pertama yang pernah dia miliki – sebuah penemuan yang dia beli dari seorang Inggris.

Adamson mengajukan banyak pertanyaan tentang perjuangan awal Eastman dalam memulai bisnisnya, dan Mr. Eastman berbicara dengan penuh perasaan tentang kemiskinan masa kecilnya, menceritakan bagaimana ibunya yang janda mengelola rumah indekos sementara dia bekerja di kantor asuransi. Ketakutan akan kemiskinan menghantui dia siang dan malam, dan dia bertekad menghasilkan cukup uang agar ibunya tidak perlu bekerja lagi. Mr. Adamson terus menggali dengan pertanyaan-pertanyaan lain dan mendengarkan dengan penuh perhatian saat dia menceritakan kisah eksperimennya dengan pelat fotografi kering. Dia bercerita bagaimana dia bekerja di kantor sepanjang hari, dan kadang bereksperimen sepanjang malam, hanya tidur sebentar saat bahan kimia sedang bereaksi, kadang bekerja dan tidur dengan pakaian lengkap selama tujuh puluh dua jam tanpa henti.

James Adamson diantar masuk ke kantor Eastman pukul sepuluh lewat lima belas dan telah diperingatkan bahwa dia tidak boleh mengambil waktu lebih dari lima menit; tapi satu jam telah berlalu, lalu dua jam berlalu. Dan mereka masih berbincang.

Akhirnya, George Eastman berkata kepada Adamson, “Terakhir kali saya ke Jepang, saya membeli beberapa kursi, membawanya pulang, dan meletakkannya di teras belakang rumah. Tapi matahari mengelupas catnya, jadi saya pergi ke pusat kota beberapa hari lalu dan membeli cat lalu mengecat kursi itu sendiri. Anda ingin melihat hasil kerja saya mengecat kursi? Baiklah. Mari ke rumah saya dan makan siang bersama saya, nanti saya tunjukkan.”

Setelah makan siang, Mr. Eastman menunjukkan kepada Adamson kursi-kursi yang dia bawa dari Jepang. Nilainya tidak lebih dari beberapa dolar, tapi George Eastman, kini seorang multimiliuner, bangga karena dia sendiri yang mengecatnya.

Pesanan untuk kursi teater itu bernilai $90.000. Menurut Anda siapa yang mendapatkan pesanan itu – James Adamson atau salah satu pesaingnya?

Sejak kisah ini hingga kematian Mr. Eastman, dia dan James Adamson menjadi sahabat dekat.

Claude Marais, seorang pemilik restoran di Rouen, Prancis, menggunakan prinsip ini dan menyelamatkan restorannya dari kehilangan seorang karyawan kunci. Wanita ini telah bekerja padanya selama lima tahun dan merupakan penghubung vital antara M. Marais dan stafnya yang berjumlah dua puluh satu orang. Dia terkejut menerima surat tercatat darinya yang memberitahukan pengunduran dirinya.

Marais melaporkan: “Saya sangat terkejut dan, lebih dari itu, kecewa, karena saya beranggapan bahwa saya telah bersikap adil padanya dan responsif terhadap kebutuhannya. Karena dia juga seorang teman selain karyawan, mungkin saya terlalu menganggapnya remeh dan bahkan lebih menuntut darinya dibanding karyawan lain.

“Saya tentu saja tidak bisa menerima pengunduran dirinya tanpa penjelasan. Saya mengajaknya berbicara secara pribadi dan berkata, ‘Paulette, kamu harus mengerti bahwa saya tidak bisa menerima pengunduran dirimu. Kamu sangat berarti bagi saya dan perusahaan ini, dan kamu sama pentingnya bagi kesuksesan restoran ini seperti saya.’ Saya mengulanginya di depan seluruh staf, dan saya mengundangnya ke rumah saya dan menyatakan kembali keyakinan saya padanya di hadapan keluarga saya.

“Paulette menarik kembali pengundurannya, dan sekarang saya bisa mengandalkannya lebih dari sebelumnya. Saya sering memperkuat hal ini dengan mengungkapkan penghargaan saya atas apa yang dia lakukan dan menunjukkan betapa pentingnya dia bagi saya dan restoran.”

“Bicaralah kepada orang tentang diri mereka sendiri,” kata Disraeli, salah satu tokoh paling cerdik yang pernah memerintah Kekaisaran Inggris. “Bicaralah kepada orang tentang diri mereka sendiri dan mereka akan mendengarkan selama berjam-jam.”

2-11

PRINSIP 6: Buat orang lain merasa penting – dan lakukanlah dengan tulus.

BAGIAN TIGA

BAGAIMANA MEMPENGARUHI ORANG AGAR SEPAHAM DENGAN CARA BERPIKIRMU

KAMU TIDAK BISA MENANG DALAM PERDEBATAN

TAK LAMA SETELAH berakhirnya Perang Dunia I, saya belajar pelajaran yang sangat berharga suatu malam di London. Saat itu saya adalah manajer untuk Sir Ross Smith. Selama perang, Sir Ross adalah penerbang ulung Australia di Palestina; dan tak lama setelah perdamaian diumumkan, ia mengejutkan dunia dengan terbang mengelilingi setengah dunia dalam tiga puluh hari. Tak ada prestasi seperti itu yang pernah dicoba sebelumnya. Itu menciptakan sensasi luar biasa. Pemerintah Australia memberinya lima puluh ribu dolar; Raja Inggris menganugerahinya gelar bangsawan; dan, untuk sementara waktu, ia menjadi orang yang paling banyak dibicarakan di bawah panji Union Jack. Saya menghadiri sebuah jamuan makan malam yang diadakan untuk menghormatinya; dan selama makan malam, pria yang duduk di sebelah saya menceritakan kisah lucu yang bergantung pada kutipan “There’s a divinity that shapes our ends, rough-hew them how we will.”

Pencerita itu menyebutkan bahwa kutipan itu berasal dari Alkitab. Dia salah. Saya tahu itu. Saya yakin itu. Tak mungkin ada sedikit pun keraguan tentangnya. Maka, untuk merasa penting dan menunjukkan keunggulan saya, saya menunjuk diri sendiri sebagai satu-satunya panitia tak diundang dan tak disukai untuk mengoreksinya. Dia tetap pada pendiriannya. Apa? Dari Shakespeare? Mustahil! Absurd! Kutipan itu dari Alkitab. Dan dia yakin itu.

Pencerita itu duduk di sebelah kanan saya; dan Frank Gammond, teman lama saya, duduk di sebelah kiri. Tuan Gammond telah mengabdikan bertahun-tahun untuk mempelajari karya-karya Shakespeare. Maka kami sepakat menyerahkan pertanyaan itu pada Tuan Gammond. Tuan Gammond mendengarkan, menendang saya di bawah meja, lalu berkata: “Dale, kamu salah. Tuan itu benar. Itu dari Alkitab.”

Dalam perjalanan pulang malam itu, saya berkata kepada Tuan Gammond: “Frank, kamu tahu kutipan itu dari Shakespeare.”

“Ya, tentu,” jawabnya, “Hamlet, Babak Lima, Adegan Dua. Tapi kita adalah tamu dalam acara perjamuan, Dale tersayang. Untuk apa membuktikan seseorang salah? Apakah itu akan membuatnya menyukaimu? Mengapa tidak biarkan dia menyelamatkan mukanya? Dia tidak meminta pendapatmu. Dia tidak menginginkannya. Untuk apa berdebat dengannya?

Selalu hindari sudut yang tajam.” Orang yang mengatakan itu mengajarkan saya pelajaran yang takkan pernah saya lupakan. Saya tidak hanya membuat si pencerita merasa tidak nyaman, tetapi juga membuat teman saya dalam situasi yang memalukan. Betapa lebih baiknya kalau saya tidak menjadi argumentatif.

Itu adalah pelajaran yang sangat saya butuhkan karena saya dulunya adalah seorang pendebat ulung. Semasa muda, saya sering berdebat dengan saudara saya tentang segala hal di bawah Galaksi Bima Sakti. Ketika saya kuliah, saya mempelajari logika dan argumentasi dan ikut dalam lomba debat. Bicara soal berasal dari Missouri, saya memang lahir di sana. Saya harus diyakinkan terlebih dahulu. Kemudian, saya mengajar debat dan argumentasi di New York; dan pernah, saya malu mengakuinya, saya berniat menulis buku tentang topik itu. Sejak saat itu, saya telah mendengarkan, terlibat, dan mengamati dampak dari ribuan perdebatan. Akibat semua itu, saya sampai pada kesimpulan bahwa hanya ada satu cara di bawah kolong langit untuk mendapatkan hasil terbaik dari suatu perdebatan – yaitu menghindarinya. Hindarilah seperti menghindari ular derik dan gempa bumi.

Sembilan dari sepuluh perdebatan berakhir dengan masing-masing pihak lebih yakin dari sebelumnya bahwa dia benar.

Kamu tidak bisa menang dalam perdebatan. Kamu tidak bisa, karena jika kalah, ya kalah; dan jika menang, kamu tetap kalah. Kenapa? Misalnya kamu menang melawan lawanmu dan berhasil membantah argumennya dan membuktikan bahwa dia non compos mentis. Lalu apa? Kamu akan merasa hebat. Tapi bagaimana dengan dia? Kamu telah membuatnya merasa rendah diri. Kamu telah melukai harga dirinya. Dia akan membenci kemenanganmu. Dan –

Seorang pria yang diyakinkan bertentangan dengan kehendaknya

Tetap pada pendapat yang sama.

Bertahun-tahun lalu Patrick J. O’Haire mengikuti salah satu kelas saya. Ia kurang berpendidikan, dan betapa ia menyukai pertengkaran! Ia dulunya seorang sopir, dan ia datang kepada saya karena ia mencoba, tanpa banyak keberhasilan, menjual truk. Sedikit pertanyaan mengungkap fakta bahwa ia terus-menerus bertengkar dan memusuhi orang-orang yang justru ingin dia ajak berbisnis. Jika seorang calon pembeli mengatakan sesuatu yang merendahkan tentang truk yang ia jual, Pat langsung marah dan langsung menyerang si pelanggan. Pat memenangkan banyak perdebatan pada masa itu. Seperti yang ia katakan kepada saya kemudian, “Saya sering keluar dari kantor sambil berkata: ‘Saya sudah beri pelajaran ke orang itu.’ Tentu saja saya telah memberinya pelajaran, tapi saya tidak menjual apa-apa padanya.”

Masalah pertama saya bukanlah mengajari Patrick J. O’Haire untuk berbicara. Tugas langsung saya adalah melatihnya untuk menahan diri dari berbicara dan menghindari pertengkaran verbal.

Tuan O’Haire menjadi salah satu tenaga penjual bintang untuk White Motor Company di New York. Bagaimana dia melakukannya? Berikut adalah ceritanya dengan kata-katanya sendiri: “Jika saya masuk ke kantor seorang pembeli sekarang dan dia berkata: ‘Apa? Truk White? Mereka tidak bagus! Saya tidak akan mengambil satu pun meskipun Anda memberikannya kepada saya. Saya akan membeli truk Whose-It,’ saya berkata, ‘Whose-It adalah truk yang bagus. Jika Anda membeli Whose-It, Anda tidak akan pernah melakukan kesalahan. Whose-It dibuat oleh perusahaan yang baik dan dijual oleh orang-orang yang baik.’”

“Dia kemudian terdiam. Tidak ada ruang untuk berdebat. Jika dia mengatakan Whose-It adalah yang terbaik dan saya mengatakan tentu saja, maka dia harus berhenti. Dia tidak bisa terus sepanjang sore berkata, ‘Itu yang terbaik’ saat saya setuju dengannya. Kami kemudian keluar dari topik Whose-It dan saya mulai berbicara tentang keunggulan truk White.

“Ada masanya ketika komentar seperti yang pertama itu akan membuat saya melihat merah, oranye, dan kuning. Saya akan mulai berdebat melawan Whose-It; dan semakin saya berdebat melawannya, semakin calon pelanggan saya membelanya; dan semakin dia membela, semakin dia meyakinkan dirinya sendiri tentang produk pesaing saya.

“Sekarang ketika saya mengingat kembali, saya bertanya-tanya bagaimana saya bisa menjual apa pun. Saya kehilangan bertahun-tahun hidup saya dalam pertengkaran dan debat. Sekarang saya tutup mulut. Itu menguntungkan.”

Seperti yang biasa dikatakan oleh orang bijak tua Ben Franklin:

Jika kamu berdebat dan menyakiti dan membantah, kamu mungkin mencapai kemenangan kadang-kadang; tetapi itu akan menjadi kemenangan kosong karena kamu tidak akan pernah mendapatkan niat baik dari lawanmu.

Jadi pikirkan sendiri. Mana yang lebih kamu inginkan, kemenangan akademik dan dramatis atau niat baik seseorang? Kamu jarang bisa mendapatkan keduanya.

Boston Transcript pernah menerbitkan sedikit puisi sindiran bermakna ini:

Di sini terbaring jenazah William Jay,

Yang meninggal karena mempertahankan hak jalannya – Dia benar, benar sekali, saat dia melaju, Tapi dia sama matinya seandainya dia salah.

Kamu mungkin benar, benar sekali, saat kamu melaju dalam argumenmu; tetapi sejauh menyangkut mengubah pikiran orang lain, kamu mungkin sama sia-sianya seperti jika kamu salah.

Frederick S. Parsons, seorang konsultan pajak penghasilan, telah berdebat dan berselisih selama satu jam dengan seorang pemeriksa pajak pemerintah. Sebuah item sebesar sembilan ribu dolar menjadi pertaruhan. Tuan Parsons mengklaim bahwa sembilan ribu dolar itu sebenarnya adalah piutang buruk, bahwa uang itu tidak akan pernah dikumpulkan, bahwa itu tidak seharusnya dikenakan pajak. “Piutang buruk, omong kosong!” balas si pemeriksa. “Itu harus dikenakan pajak.”

“Pemeriksa ini dingin, arogan dan keras kepala,” kata Tuan Parsons saat menceritakan kisah ini kepada kelas. “Akal sehat sia-sia dan begitu juga fakta . . . Semakin lama kami berdebat, semakin keras kepala dia. Jadi saya memutuskan untuk menghindari perdebatan, mengubah topik, dan memberinya apresiasi.

Saya berkata, “Saya rasa ini adalah masalah yang sangat sepele dibandingkan dengan keputusan yang benar-benar penting dan sulit yang Anda harus buat. Saya telah mempelajari perpajakan sendiri. Tapi saya harus mendapatkan pengetahuan saya dari buku. Anda mendapatkannya dari garis depan pengalaman. Kadang-kadang saya berharap memiliki pekerjaan seperti Anda. Itu akan mengajarkan saya banyak.” Saya sungguh-sungguh dengan setiap kata yang saya ucapkan.

“Well.” Si pemeriksa meluruskan duduknya di kursi, bersandar ke belakang, dan berbicara lama tentang pekerjaannya, menceritakan kepada saya penipuan-penipuan cerdik yang telah dia ungkap. Nada bicaranya secara bertahap menjadi ramah, dan kemudian dia menceritakan tentang anak-anaknya. Saat dia pergi, dia memberi tahu saya bahwa dia akan mempertimbangkan masalah saya lebih lanjut dan memberikan keputusannya dalam beberapa hari.

Dia datang ke kantor saya tiga hari kemudian dan memberi tahu saya bahwa dia telah memutuskan untuk membiarkan laporan pajak persis seperti yang diajukan.”

Pemeriksa pajak ini sedang menunjukkan salah satu kelemahan manusia yang paling umum. Dia menginginkan perasaan penting; dan selama Tuan Parsons berdebat dengannya, dia mendapatkan perasaan penting itu dengan menyatakan otoritasnya dengan keras. Tetapi begitu pentingnya diakui dan perdebatan dihentikan dan dia diizinkan untuk mengembangkan egonya, dia menjadi manusia yang simpatik dan baik hati.

Buddha berkata: “Kebencian tidak pernah berakhir dengan kebencian tetapi dengan cinta,” dan kesalahpahaman tidak pernah diselesaikan dengan perdebatan tetapi dengan taktik, diplomasi, rekonsiliasi, dan keinginan simpatik untuk melihat sudut pandang orang lain.

Lincoln pernah menegur seorang perwira muda karena terlibat dalam kontroversi sengit dengan rekan kerjanya. “Tidak ada orang yang bertekad untuk mengembangkan dirinya,” kata Lincoln, “yang dapat menyisihkan waktu untuk pertengkaran pribadi. Terlebih lagi dia tidak mampu menanggung konsekuensinya, termasuk rusaknya temperamen dan hilangnya kendali diri. Serahkan hal-hal besar yang hanya menunjukkan hak yang setara; dan serahkan hal-hal kecil meskipun jelas milikmu. Lebih baik berikan jalanmu kepada seekor anjing daripada digigit olehnya dalam memperebutkan hak. Bahkan membunuh anjing itu tidak akan menyembuhkan lukanya.”

2-12

Dalam sebuah artikel di Bits and Pieces, beberapa saran diberikan tentang bagaimana cara mencegah agar suatu perbedaan pendapat tidak berubah menjadi perdebatan:

Sambut perbedaan pendapat. Ingat slogan, “Ketika dua rekan selalu setuju, salah satu dari mereka tidak diperlukan.” Jika ada suatu hal yang belum terpikirkan oleh Anda, bersyukurlah jika hal tersebut disampaikan kepada Anda. Mungkin saja perbedaan pendapat ini adalah kesempatan Anda untuk dikoreksi sebelum Anda membuat kesalahan besar.

Jangan langsung percaya pada kesan pertama yang muncul secara naluriah. Reaksi alami pertama kita dalam situasi yang tidak menyenangkan adalah bersikap defensif. Berhati-hatilah. Tetap tenang dan waspadai reaksi pertama Anda. Bisa jadi itulah sisi terburuk Anda, bukan sisi terbaik.

Kendalikan amarah Anda. Ingat, ukuran seseorang dapat diukur dari hal apa yang membuatnya marah.

Dengarkan terlebih dahulu. Beri lawan bicara Anda kesempatan untuk berbicara. Biarkan mereka menyelesaikan pembicaraannya. Jangan melawan, membela diri, atau berdebat. Itu hanya akan menimbulkan tembok pemisah. Cobalah membangun jembatan pengertian. Jangan membangun tembok ketidakpahaman yang lebih tinggi.

Carilah titik kesepakatan. Setelah Anda mendengarkan lawan bicara Anda, tekankan terlebih dahulu pada poin-poin dan bidang-bidang yang menjadi kesepakatan bersama.

Jujurlah. Carilah bagian-bagian di mana Anda bisa mengakui kesalahan dan katakanlah hal itu. Mintalah maaf atas kesalahan Anda. Itu akan membantu melucuti pertahanan lawan bicara Anda dan mengurangi sikap defensif mereka.

Berjanjilah untuk mempertimbangkan ide-ide lawan bicara Anda dan pelajari dengan saksama. Dan lakukanlah dengan sungguh-sungguh. Bisa jadi lawan bicara Anda benar. Jauh lebih mudah pada tahap ini untuk menyetujui bahwa Anda akan memikirkan sudut pandang mereka daripada melangkah terlalu cepat dan mendapati diri Anda berada dalam posisi di mana lawan bicara Anda bisa berkata: “Kami sudah mencoba memberitahu, tapi Anda tidak mau mendengarkan.”

Ucapkan terima kasih dengan tulus kepada lawan bicara Anda atas ketertarikan mereka. Siapa pun yang meluangkan waktu untuk tidak sependapat dengan Anda pasti memiliki ketertarikan pada hal yang sama dengan Anda. Anggaplah mereka sebagai orang-orang yang benar-benar ingin membantu Anda, dan Anda mungkin dapat mengubah lawan menjadi teman.

Tunda tindakan agar kedua belah pihak memiliki waktu untuk memikirkan masalahnya secara menyeluruh. Usulkan agar pertemuan baru diadakan nanti pada hari itu atau keesokan harinya, ketika semua fakta dapat dipertimbangkan. Sebagai persiapan untuk pertemuan ini, ajukan beberapa pertanyaan penting kepada diri sendiri:

Apakah mungkin lawan bicara saya benar? Sebagian benar? Apakah ada kebenaran atau nilai dalam posisi atau argumen mereka? Apakah reaksi saya akan menyelesaikan masalah atau hanya meredakan frustrasi saya? Apakah reaksi saya akan menjauhkan lawan bicara saya atau justru mendekatkan mereka kepada saya? Apakah reaksi saya akan meningkatkan pandangan orang-orang baik terhadap saya? Apakah saya akan menang atau kalah? Apa harga yang harus saya bayar jika saya menang? Jika saya diam saja, apakah perbedaan ini akan mereda? Apakah situasi sulit ini merupakan sebuah peluang bagi saya?

Penyanyi tenor opera Jan Peerce, setelah hampir lima puluh tahun menikah, pernah berkata: “Saya dan istri saya membuat kesepakatan sejak lama, dan kami memegang teguh kesepakatan itu tak peduli seberapa marahnya kami satu sama lain. Ketika salah satu berteriak, yang lain harus mendengarkan—karena ketika dua orang berteriak, tidak ada komunikasi, hanya kebisingan dan getaran negatif.”

2-13

PRINSIP 1: Satu-satunya cara untuk mendapatkan hasil terbaik dari sebuah perdebatan adalah dengan menghindarinya.

Bits and Pieces, diterbitkan oleh The Economics Press, Fairfield, N.J.

CARA PASTI MEMBUAT MUSUH – DAN BAGAIMANA MENGHINDARINYA

KETIKA THEODORE ROOSEVELT berada di Gedung Putih, ia mengakui bahwa jika ia bisa benar 75 persen dari waktu, itu sudah mencapai ukuran tertinggi dari harapannya.

Jika itu adalah penilaian tertinggi yang bisa dicapai oleh salah satu tokoh paling terkemuka pada abad kedua puluh, bagaimana dengan Anda dan saya?

Jika Anda bisa yakin benar hanya 55 persen dari waktu, Anda bisa pergi ke Wall Street dan menghasilkan satu juta dolar sehari. Jika Anda bahkan tidak bisa yakin benar 55 persen dari waktu, mengapa Anda harus memberi tahu orang lain bahwa mereka salah?

Anda bisa memberi tahu orang bahwa mereka salah hanya dengan tatapan, intonasi, atau isyarat yang sejelas kata-kata – dan jika Anda memberi tahu mereka bahwa mereka salah, apakah Anda membuat mereka ingin setuju dengan Anda? Tidak pernah! Karena Anda telah memberikan pukulan langsung pada kecerdasan, penilaian, kebanggaan, dan harga diri mereka. Itu akan membuat mereka ingin membalas. Tapi itu tidak akan pernah membuat mereka ingin mengubah pikiran mereka. Anda bisa saja melontarkan semua logika seorang Plato atau Immanuel Kant, tapi Anda tidak akan mengubah pendapat mereka, karena Anda telah melukai perasaan mereka.

Jangan pernah memulai dengan mengumumkan “Saya akan membuktikan sesuatu kepada Anda.” Itu buruk. Itu sama saja dengan mengatakan: “Saya lebih pintar dari Anda. Saya akan memberi tahu Anda beberapa hal dan membuat Anda mengubah pikiran.”

Itu adalah tantangan. Itu membangkitkan perlawanan dan membuat pendengar ingin melawan Anda bahkan sebelum Anda mulai.

Mengubah pikiran orang itu sulit, bahkan dalam kondisi yang paling bersahabat sekalipun. Jadi mengapa membuatnya lebih sulit? Mengapa menyulitkan diri sendiri?

Jika Anda ingin membuktikan sesuatu, jangan biarkan siapa pun tahu. Lakukan dengan sangat halus, begitu cerdik, sehingga tak seorang pun merasa bahwa Anda sedang melakukannya. Ini diungkapkan secara ringkas oleh Alexander Pope:

Men must be taught as if you taught them not / And things unknown proposed as things forgot.

Lebih dari tiga ratus tahun lalu, Galileo berkata:

You cannot teach a man anything; / you can only help him to find it within himself.

Seperti yang dikatakan Lord Chesterfield kepada putranya:

Be wiser than other people if you can; but do not tell them so.

Socrates berulang kali mengatakan kepada para pengikutnya di Athena:

One thing only I know, and that is that I know nothing.

Nah, saya tidak berharap bisa lebih pintar dari Socrates, jadi saya berhenti memberi tahu orang bahwa mereka salah. Dan saya menemukan bahwa itu membawa manfaat.

Jika seseorang membuat pernyataan yang Anda pikir salah – ya, bahkan yang Anda tahu salah – bukankah lebih baik memulai dengan mengatakan: “Nah, begini. Saya berpikir sebaliknya tapi bisa jadi saya salah. Saya sering salah. Dan jika saya salah, saya ingin diluruskan. Mari kita periksa faktanya.”

Ada keajaiban, keajaiban yang positif, dalam frasa seperti: “Saya bisa saja salah, saya sering salah. Mari kita periksa faktanya.”

Tak seorang pun di langit di atas atau di bumi di bawah atau di perairan di bawah bumi akan pernah keberatan jika Anda berkata: “Saya bisa saja salah. Mari kita periksa faktanya.”

Salah satu anggota kelas kami yang menggunakan pendekatan ini dalam menghadapi pelanggan adalah Harold Reinke, seorang dealer Dodge di Billings, Montana. Ia melaporkan bahwa karena tekanan dalam bisnis otomotif, ia sering bersikap keras dan tidak peduli ketika menangani keluhan pelanggan. Ini menyebabkan emosi memuncak, hilangnya pelanggan, dan ketidaknyamanan umum.

Ia mengatakan kepada kelasnya: “Menyadari bahwa ini tidak membawa saya ke mana-mana, saya mencoba pendekatan baru. Saya akan berkata seperti ini: ‘Dealer kami telah membuat begitu banyak kesalahan hingga saya sering merasa malu. Bisa jadi kami melakukan kesalahan dalam kasus Anda. Ceritakan kepada saya.’”

“Pendekatan ini cukup melucuti pertahanan, dan pada saat pelanggan meluapkan perasaannya, ia biasanya jauh lebih masuk akal ketika menyelesaikan masalah. Faktanya, beberapa pelanggan bahkan berterima kasih kepada saya karena memiliki sikap yang begitu pengertian. Dan dua di antaranya bahkan membawa teman untuk membeli mobil baru. Dalam pasar yang sangat kompetitif ini, kita membutuhkan lebih banyak tipe pelanggan seperti ini, dan saya percaya bahwa menunjukkan rasa hormat terhadap pendapat semua pelanggan serta memperlakukan mereka secara diplomatis dan sopan akan membantu mengalahkan persaingan.”

Anda tidak akan pernah mendapat masalah dengan mengakui bahwa Anda mungkin salah. Itu akan menghentikan semua perdebatan dan menginspirasi lawan Anda untuk bersikap adil, terbuka, dan berpikiran luas seperti Anda. Itu akan membuatnya ingin mengakui bahwa dia juga mungkin salah.

Jika Anda yakin bahwa seseorang salah, dan Anda mengatakan kepadanya secara blak-blakan, apa yang terjadi? Izinkan saya memberi ilustrasi. Tuan S –, seorang pengacara muda dari New York, pernah memperdebatkan sebuah kasus yang cukup penting di hadapan Mahkamah Agung Amerika Serikat (Lustgarten v. Fleet Corporation 280 U.S. 320). Kasus ini melibatkan sejumlah besar uang dan pertanyaan hukum yang penting. Selama perdebatan, salah satu hakim Mahkamah Agung berkata kepadanya: “Statuta pembatasan dalam hukum maritim adalah enam tahun, bukan?”

Tuan S – berhenti, menatap sang Hakim sejenak, lalu berkata blak-blakan: “Yang Mulia, tidak ada statuta pembatasan dalam hukum maritim.”

“Sebuah keheningan menyelimuti pengadilan,” kata Tuan S – saat menceritakan pengalamannya kepada salah satu kelas penulis, “dan suhu di ruangan seolah turun ke nol. Saya benar. Hakim – salah. Dan saya telah mengatakannya. Tapi apakah itu membuatnya bersahabat? Tidak. Saya masih percaya bahwa saya berada di pihak hukum. Dan saya tahu bahwa saya berbicara lebih baik dari sebelumnya. Tapi saya tidak meyakinkan. Saya membuat kesalahan besar dengan mengatakan kepada seorang pria yang sangat terpelajar dan terkenal bahwa dia salah.”

Sedikit orang yang logis. Sebagian besar dari kita memiliki prasangka dan bias. Sebagian besar dari kita dibutakan oleh prasangka, kecemburuan, kecurigaan, ketakutan, iri hati, dan kebanggaan. Dan sebagian besar warga tidak ingin mengubah pikiran mereka tentang agama, gaya rambut, komunisme, atau bintang film favorit mereka. Jadi, jika Anda cenderung mengatakan kepada orang-orang bahwa mereka salah, harap bacalah paragraf berikut setiap pagi sebelum sarapan. Ini berasal dari buku pencerahan James Harvey Robinson The Mind in the Making.

Kita kadang-kadang menemukan diri kita mengubah pikiran tanpa perlawanan atau emosi berat, tetapi jika kita diberi tahu bahwa kita salah, kita merasa tersinggung dan mengeraskan hati kita. Kita sangat ceroboh dalam pembentukan keyakinan kita, tetapi merasa penuh semangat liar untuk mempertahankannya ketika seseorang berusaha merampasnya dari kita. Jelas bahwa bukan ide-ide itu sendiri yang berharga bagi kita, melainkan harga diri kita yang terancam… Kata kecil “saya” adalah yang paling penting dalam urusan manusia, dan memperhitungkannya dengan tepat adalah awal dari kebijaksanaan. Kata ini memiliki kekuatan yang sama apakah itu “makan malam saya,” “anjing saya,” dan “rumah saya,” atau “ayah saya,” “negara saya,” dan “Tuhan saya.” Kita tidak hanya tersinggung jika dikatakan bahwa jam tangan kita salah, atau mobil kita lusuh, tetapi juga jika konsep kita tentang kanal-kanal Mars, pelafalan “Epictetus,” nilai medis dari salisin, atau tanggal Sargon I harus direvisi. Kita suka terus percaya apa yang biasa kita anggap benar, dan kebencian yang muncul ketika keraguan dilontarkan terhadap asumsi kita menyebabkan kita mencari segala macam alasan untuk tetap mempercayainya. Hasilnya adalah bahwa sebagian besar dari apa yang kita sebut penalaran hanyalah mencari argumen untuk terus percaya seperti yang sudah kita lakukan.

Carl Rogers, psikolog terkemuka, menulis dalam bukunya On Becoming a Person:

Saya merasa sangat berharga ketika saya bisa mengizinkan diri saya untuk memahami orang lain. Cara saya merangkai pernyataan ini mungkin terdengar aneh bagi Anda. Apakah perlu mengizinkan diri sendiri untuk memahami orang lain? Saya pikir begitu. Reaksi pertama kita terhadap sebagian besar pernyataan (yang kita dengar dari orang lain) adalah evaluasi atau penilaian, bukan pemahaman. Ketika seseorang mengungkapkan perasaan, sikap, atau keyakinan, kecenderungan kita hampir selalu langsung merasa ‘itu benar,’ atau ‘itu bodoh,’ ‘itu tidak normal,’ ‘itu tidak masuk akal,’ ‘itu salah,’ ‘itu tidak baik.’

Jarang sekali kita mengizinkan diri kita untuk memahami dengan tepat apa makna pernyataan itu bagi orang lain.

Suatu kali saya mempekerjakan seorang dekorator interior untuk membuat tirai untuk rumah saya. Ketika tagihannya datang, saya terkejut.

Beberapa hari kemudian, seorang teman mampir dan melihat tirai tersebut. Harga pun disebutkan, dan dia berseru dengan nada kemenangan: “Apa? Itu keterlaluan. Saya takut dia menipu Anda.”

Benar? Ya, dia mengatakan yang sebenarnya, tetapi sedikit orang suka mendengar kebenaran yang mencerminkan penilaian mereka. Jadi, karena saya manusia, saya mencoba membela diri. Saya menunjukkan bahwa yang terbaik pada akhirnya adalah yang termurah, bahwa seseorang tidak bisa mengharapkan kualitas dan cita rasa artistik dengan harga murah, dan seterusnya.

Keesokan harinya, seorang teman lain datang, mengagumi tirai tersebut, memuji dengan penuh semangat, dan menyatakan harapan bahwa dia bisa membeli tirai seindah itu untuk rumahnya. Reaksi saya sangat berbeda. “Yah, sejujurnya,” kata saya, “Saya sendiri sebenarnya tidak mampu. Saya membayar terlalu mahal. Saya menyesal memesannya.”

Ketika kita salah, kita mungkin mengakuinya pada diri sendiri. Dan jika kita diperlakukan dengan lembut dan penuh taktik, kita mungkin mengakuinya kepada orang lain dan bahkan bangga akan keterusterangan dan keluasan pikiran kita. Tapi tidak jika seseorang mencoba memaksakan fakta pahit itu ke tenggorokan kita.

Horace Greeley, editor paling terkenal di Amerika selama masa Perang Saudara, sangat tidak setuju dengan kebijakan Lincoln. Dia percaya bahwa dia bisa memaksa Lincoln untuk setuju dengannya melalui kampanye argumen, ejekan, dan penghinaan. Dia melakukan kampanye pahit ini bulan demi bulan, tahun demi tahun. Bahkan, dia menulis serangan yang brutal, pahit, sarkastik, dan pribadi terhadap Presiden Lincoln pada malam ketika Booth menembaknya.

Tetapi apakah semua kepahitan ini membuat Lincoln setuju dengan Greeley? Sama sekali tidak. Ejekan dan penghinaan tidak pernah berhasil.

Jika Anda menginginkan saran luar biasa tentang menghadapi orang lain, mengelola diri sendiri, dan meningkatkan kepribadian Anda, bacalah otobiografi Benjamin Franklin – salah satu kisah hidup paling menarik yang pernah ditulis, salah satu karya klasik sastra Amerika. Ben Franklin menceritakan bagaimana dia mengatasi kebiasaan berdebat yang buruk dan mengubah dirinya menjadi salah satu orang yang paling cakap, ramah, dan diplomatis dalam sejarah Amerika.

Suatu hari, ketika Ben Franklin masih muda dan ceroboh, seorang teman Quaker tua menegurnya dengan beberapa kebenaran yang pedas, kira-kira seperti ini:

“Ben, kamu tidak bisa ditoleransi. Pendapatmu seperti tamparan bagi siapa pun yang berbeda denganmu. Mereka begitu menyinggung sehingga tak ada yang menyukainya. Teman-temanmu merasa lebih nyaman jika kamu tidak ada. Kamu merasa tahu segalanya sampai-sampai tak seorang pun bisa memberitahumu apa-apa. Memang, tak ada yang akan mencoba, karena upayanya hanya akan berakhir dengan ketidaknyamanan dan kerja keras. Jadi kamu tidak akan pernah tahu lebih banyak daripada yang kamu tahu sekarang – yang sangat sedikit.”

2-14

Salah satu hal terbaik yang saya ketahui tentang Ben Franklin adalah caranya menerima teguran pedas itu. Dia cukup besar hati dan bijak untuk menyadari bahwa itu benar, bahwa dia sedang menuju kegagalan dan kehancuran sosial. Maka dia segera mengubah arah. Dia mulai segera mengubah cara-caranya yang arogan dan penuh pendapat.

“Saya membuat aturan,” kata Franklin, “untuk menahan diri dari segala kontradiksi langsung terhadap pendapat orang lain, dan semua pernyataan positif dari pendapat saya sendiri. Saya bahkan melarang diri saya menggunakan setiap kata atau ungkapan dalam bahasa yang menyiratkan pendapat yang pasti, seperti ‘tentu saja,’ ‘tanpa diragukan,’ dan menggantinya dengan ‘saya pikir,’ ‘saya rasa,’ atau ‘menurut saya’ sesuatu itu begini atau begitu, atau ‘sepertinya bagi saya saat ini.’ Ketika orang lain menyatakan sesuatu yang menurut saya salah, saya menahan diri dari kenikmatan membantahnya secara tiba-tiba, dan menunjukkan segera absurditas dari pendapatnya: dan dalam menjawab, saya mulai dengan mengamati bahwa dalam kasus atau keadaan tertentu, pendapatnya akan benar, tetapi dalam kasus ini tampaknya ada perbedaan, dan sebagainya. Saya segera merasakan manfaat dari perubahan sikap ini; percakapan yang saya ikuti berlangsung lebih menyenangkan. Cara saya yang rendah hati dalam mengemukakan pendapat saya membuatnya lebih mudah diterima dan lebih jarang dibantah; saya lebih sedikit merasa malu ketika saya terbukti salah, dan saya lebih mudah meyakinkan orang lain untuk meninggalkan kesalahan mereka dan setuju dengan saya ketika saya benar.

“Dan cara ini, yang awalnya saya lakukan dengan sedikit paksaan terhadap kecenderungan alami saya, akhirnya menjadi begitu mudah dan begitu biasa bagi saya, sehingga mungkin selama lima puluh tahun terakhir tidak ada seorang pun yang pernah mendengar saya mengucapkan pernyataan dogmatis.

Dan pada kebiasaan ini (setelah karakter saya yang jujur) saya kira terutama karena saya memiliki begitu banyak pengaruh di antara sesama warga ketika saya mengusulkan lembaga baru, atau perubahan pada yang lama, dan begitu banyak pengaruh dalam dewan publik ketika saya menjadi anggota; karena saya adalah pembicara yang buruk, tidak pernah fasih, sering ragu dalam memilih kata, hampir tidak benar dalam bahasa, namun saya umumnya berhasil mencapai tujuan saya.”

Bagaimana metode Ben Franklin bekerja dalam dunia bisnis? Mari kita ambil dua contoh.

Katherine A. Allred dari Kings Mountain, North Carolina, adalah supervisor teknik industri di sebuah pabrik pemrosesan benang. Ia menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana ia menangani masalah sensitif sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan kami:

“Sebagian dari tanggung jawab saya,” lapornya, “berkaitan dengan menyusun dan memelihara sistem insentif dan standar bagi operator kami agar mereka bisa menghasilkan lebih banyak uang dengan memproduksi lebih banyak benang. Sistem yang kami gunakan bekerja dengan baik ketika kami hanya memiliki dua atau tiga jenis benang yang berbeda, tetapi belakangan kami memperluas inventaris dan kemampuan untuk menjalankan lebih dari dua belas variasi yang berbeda. Sistem yang ada saat ini tidak lagi memadai untuk membayar operator secara adil atas pekerjaan yang dilakukan dan memberi mereka insentif untuk meningkatkan produksi. Saya telah menyusun sistem baru yang memungkinkan kami membayar operator berdasarkan kelas benang yang dia jalankan pada suatu waktu tertentu. Dengan sistem baru saya di tangan, saya memasuki rapat dengan tekad membuktikan kepada manajemen bahwa sistem saya adalah pendekatan yang benar. Saya menjelaskan secara rinci di mana mereka salah dan menunjukkan ketidakadilan mereka serta bagaimana saya memiliki semua jawaban yang mereka butuhkan. Singkatnya, saya gagal total! Saya terlalu sibuk membela posisi saya tentang sistem baru sehingga tidak memberi mereka kesempatan untuk secara anggun mengakui masalah mereka pada sistem lama. Isu itu mati di situ.

“Setelah beberapa sesi kursus ini, saya sadar betul di mana kesalahan saya. Saya mengadakan rapat lagi dan kali ini saya bertanya di mana menurut mereka masalahnya. Kami mendiskusikan setiap poin, dan saya meminta pendapat mereka tentang cara terbaik melangkah. Dengan beberapa saran bersahaja, pada interval yang tepat, saya membiarkan mereka mengembangkan sistem saya sendiri. Di akhir rapat ketika saya benar‑benar menyampaikan sistem saya, mereka menerimanya dengan antusias.

“Saya sekarang yakin bahwa tidak ada hal baik yang dicapai dan banyak kerusakan yang dapat terjadi jika Anda mengatakan langsung kepada seseorang bahwa dia salah. Anda hanya berhasil merenggut martabat dirinya dan menjadikan diri Anda bagian yang tidak diinginkan dari setiap diskusi.”

Sekarang mari ambil contoh lain – dan ingatlah bahwa kasus-kasus yang saya kutip ini adalah tipikal dari pengalaman ribuan orang lainnya. R. V. Crowley adalah salesman untuk sebuah perusahaan kayu di New York. Crowley mengakui bahwa ia selama bertahun‑tahun mengatakan kepada pengawas kayu yang keras kepala bahwa mereka salah. Ia bahkan sering memenangkan argumen. Tetapi itu tidak ada gunanya. “Karena para pengawas kayu itu,” kata Crowley, “seperti wasit bisbol. Setelah mereka membuat keputusan, mereka tidak pernah mengubahnya.”

Crowley melihat bahwa perusahaannya kehilangan ribuan dolar melalui argumen yang dia menangkan. Maka selama mengikuti kursus, dia memutuskan untuk mengubah taktik dan meninggalkan argumen. Dengan hasil apa? Ini kisah yang ia ceritakan kepada teman-teman sekelasnya:

“Satu pagi telepon berdering di kantorku. Seorang pria terganggu dan marah di ujung sana memberi tahu bahwa mobil kayu yang kami kirim ke pabriknya benar-benar tidak memuaskan. Perusahaannya menghentikan pembongkaran dan meminta kami segera mengeluarkan stok dari halaman mereka. Setelah sekitar seperempat mobil dibongkar, pengawas kayu mereka melaporkan bahwa kayu itu melebihi 55 % di bawah grade. Dalam keadaan seperti itu, mereka menolak menerimanya.

“Saya segera pergi ke pabriknya dan dalam perjalanan memikirkan cara terbaik menangani situasi. Biasanya, dalam keadaan seperti itu, saya akan mengutip aturan grading dan mencoba membuktikan dari pengalaman dan pengetahuan sendiri sebagai pengawas kayu bahwa kayu tersebut sebenarnya memenuhi grade dan bahwa dia salah menafsirkan aturan inspeksi. Namun, saya memutuskan untuk menerapkan prinsip‑prinsip yang saya pelajari dalam pelatihan ini.

“Sampai di pabrik, saya menemukan agen pembelian dan pengawas kayu dalam suasana yang sangat buruk, siap berdebat dan bertarung. Kami berjalan ke mobil yang sedang dibongkar, dan saya meminta mereka melanjutkan membongkar agar saya bisa melihat prosesnya. Saya meminta pengawas untuk terus menyusun rejects seperti yang dia lakukan, dan menaruh potongan yang baik di tumpukan lain.

“Setelah mengamatinya beberapa waktu, saya menyadari bahwa inspeksinya terlalu ketat dan dia menafsirkan aturan secara keliru. Kayu ini adalah pinus putih, dan saya tahu pengawas itu sangat ahli pada kayu keras tetapi tidak berpengalaman dengan pinus putih. Pinus putih ternyata keahlian saya, tetapi apakah saya menawarkan keberatan terhadap cara dia menilai kayu? Tidak sama sekali. Saya terus mengawasi dan perlahan mulai menanyakan mengapa potongan tertentu dianggap tidak memuaskan. Saya tidak sekilas pun menuduh dia salah. Saya menekankan bahwa satu-satunya alasan saya bertanya adalah agar di pengiriman berikutnya kami bisa memberi perusahaan mereka tepat apa yang mereka inginkan.

“Dengan bertanya dalam semangat bersahabat dan kerja sama, dan terus menegaskan bahwa mereka benar dalam menyusun papan tidak sesuai kebutuhan mereka, saya membuatnya nyaman, dan hubungan tegang antara kami mulai cair. Ucapan hati-hati dari saya memunculkan gagasan di benaknya bahwa mungkin beberapa potongan yang ditolak sebenarnya memenuhi grade yang mereka beli, dan bahwa kebutuhan mereka menuntut grade yang lebih mahal. Namun saya sangat berhati-hati agar dia tidak berpikir saya membuat isu tentang hal ini.

“Secara bertahap sikapnya berubah. Dia akhirnya mengakui bahwa dia tidak berpengalaman dalam pinus putih dan mulai bertanya kepada saya tentang setiap potongan yang muncul dari impor. Saya menjelaskan mengapa potongan tertentu termasuk dalam grade yang ditentukan, tetapi terus menegaskan bahwa kami tidak ingin dia mengambilnya jika itu tidak cocok untuk tujuan mereka. Dia akhirnya merasa bersalah setiap kali dia memasukkan potongan ke tumpukan reject. Dan akhirnya dia menyadari bahwa kesalahannya ada pada mereka karena tidak menegaskan grade yang sebaik yang mereka butuhkan.

“Hasil akhirnya adalah dia memeriksa ulang seluruh mobil setelah saya pergi, menerima semuanya, dan kami menerima cek penuh.

“Dalam satu kasus itu saja, sedikit taktik, dan tekad untuk tidak mengatakan kepada orang lain bahwa dia salah, menyelamatkan perusahaan saya uang yang besar, dan sulit menilai berapa nilai goodwill yang terselamatkan.”

Martin Luther King pernah ditanya bagaimana, sebagai seorang pasifis, dia bisa mengagumi Jenderal Angkatan Udara Daniel ‘Chappie’ James, saat itu perwira kulit hitam berpangkat tertinggi di negara tersebut. Dr. King menjawab, “Saya menilai orang berdasarkan prinsip mereka sendiri – bukan menurut prinsip saya.”

Dengan cara serupa, Jenderal Robert E. Lee pernah berbicara kepada presiden Konfederasi, Jefferson Davis, dengan nada sangat puitis tentang seorang perwira di bawah komandannya. Seorang perwira lain yang hadir takjub. “Jenderal,” katanya, “bukankah Anda tahu bahwa orang yang Anda puji itu adalah salah satu musuh terburuk Anda yang tidak pernah melewatkan kesempatan mencemarkan nama Anda?” “Ya,” jawab Jenderal Lee, “tetapi presiden meminta pendapat saya tentang dia; dia tidak meminta pendapatnya tentang saya.”

Ngomong-ngomong, saya tidak mengungkapkan hal baru dalam bab ini. Dua ribu tahun lalu, Yesus berkata, “Agree with thine adversary quickly.”

Dan 2.200 tahun sebelum Kristus lahir, Raja Akhtoi dari Mesir memberi nasihat cerdik kepada anaknya — nasihat yang sangat dibutuhkan hari ini. “Be diplomatic,” nasihat Raja itu. “It will help you gain your point.”

Dengan kata lain, jangan berdebat dengan pelanggan atau pasangan atau lawan Anda. Jangan mengatakan bahwa mereka salah, jangan membuat mereka tersinggung. Gunakan sedikit diplomasi.

2-15

PRINSIP 2: Tunjukkan rasa hormat terhadap pendapat orang lain. Jangan pernah berkata, “Kamu salah.”

Disadur dari Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), hlm. 18 dan seterusnya.

KAMU SALAH, AKUI SAJA

TAK JAUH DARI rumah saya, hanya satu menit berjalan kaki, ada hamparan liar dari hutan perawan, tempat semak blackberry bermekaran putih di musim semi, tempat tupai bersarang dan membesarkan anak-anaknya, dan tempat gulma liar tumbuh setinggi kepala kuda. Hutan perawan ini disebut Forest Park – dan memang benar-benar hutan, barangkali tidak jauh berbeda dari keadaannya saat Columbus menemukan Amerika. Saya sering berjalan-jalan di taman ini bersama Rex, anjing Boston bulldog kecil saya. Ia anjing yang ramah dan tidak berbahaya; dan karena kami jarang bertemu orang lain di taman itu, saya mengajak Rex tanpa tali atau moncong.

Suatu hari, kami bertemu dengan seorang polisi berkuda di taman, seorang polisi yang tampaknya ingin menunjukkan kekuasaannya.

“Apa maksudmu membiarkan anjing itu berkeliaran bebas di taman tanpa moncong dan tali?” tegurnya. “Kamu tidak tahu itu melanggar hukum?”

“Ya, saya tahu,” jawab saya dengan lembut, “tapi saya pikir dia tidak akan berbuat jahat di sini.”

“Kamu pikir? Kamu pikir? Hukum tidak peduli sedikit pun dengan apa yang kamu pikirkan. Anjing itu bisa saja membunuh tupai atau menggigit anak kecil. Sekarang, saya akan membiarkan kamu kali ini; tapi kalau saya menangkap anjing ini lagi di sini tanpa moncong dan tali, kamu harus menjelaskan ke hakim.”

Saya berjanji dengan patuh untuk mematuhi.

Dan saya pun mematuhi – untuk beberapa kali. Tapi Rex tidak suka moncongnya, dan saya juga tidak suka; jadi kami memutuskan untuk mengambil risiko. Segalanya berjalan baik untuk sementara waktu, sampai akhirnya kami mengalami masalah. Rex dan saya berlari melewati puncak bukit suatu sore dan di sana, tiba-tiba – dengan perasaan terkejut – saya melihat hukum berdiri megah di atas kuda cokelat. Rex berada di depan, langsung menuju ke arah petugas itu.

Saya tahu saya akan kena. Maka saya tidak menunggu polisi itu mulai berbicara. Saya mendahuluinya. Saya berkata: “Pak Polisi, Anda menangkap saya basah-basah. Saya bersalah. Saya tidak punya alasan, tidak punya pembelaan. Anda sudah memperingatkan saya minggu lalu bahwa jika saya membawa anjing ini ke sini lagi tanpa moncong, saya akan didenda.”

“Yah, begini,” jawab polisi itu dengan nada lembut. “Saya tahu godaannya memang besar membiarkan anjing kecil seperti itu berlarian di sini saat tidak ada orang.”

“Tentu itu menggoda,” saya menjawab, “tapi tetap saja itu melanggar hukum.”

“Yah, anjing kecil seperti itu tidak akan menyakiti siapa pun,” sanggah polisi itu.

“Tidak, tapi dia bisa saja membunuh tupai,” kata saya.

“Yah, saya rasa kamu terlalu serius menanggapi hal ini,” katanya. “Saya beri saran. Biarkan saja dia berlari ke balik bukit sana di mana saya tidak bisa melihatnya – dan kita lupakan saja semuanya.”

Polisi itu, sebagai manusia, ingin merasakan dirinya penting; jadi ketika saya mulai menyalahkan diri sendiri, satu-satunya cara dia bisa memupuk harga dirinya adalah dengan mengambil sikap murah hati untuk menunjukkan belas kasih.

Tapi bayangkan kalau saya mencoba membela diri – yah, apakah kamu pernah berdebat dengan polisi?

Sebaliknya, alih-alih bertengkar dengannya, saya mengakui bahwa dia benar sepenuhnya dan saya salah sepenuhnya; saya mengakuinya dengan cepat, terbuka, dan dengan antusiasme. Kejadian itu berakhir dengan anggun saat saya berpihak padanya dan dia berpihak pada saya. Bahkan Lord Chesterfield sendiri mungkin tidak bisa lebih anggun daripada polisi berkuda ini, yang seminggu sebelumnya mengancam akan membawa saya ke pengadilan.

Kalau kita tahu bahwa kita akan ditegur juga, bukankah jauh lebih baik mendahului orang lain dan mengakui kesalahan kita sendiri? Bukankah lebih mudah mendengarkan kritik terhadap diri sendiri daripada menerima kecaman dari orang lain?

Katakan saja tentang diri Anda segala hal buruk yang Anda tahu orang lain pikirkan atau ingin katakan atau berniat katakan – dan katakan sebelum mereka punya kesempatan melakukannya. Kemungkinan besar, sikap yang murah hati dan pemaaf akan muncul, dan kesalahan Anda akan dianggap remeh – persis seperti yang dilakukan polisi berkuda terhadap saya dan Rex.

Ferdinand E. Warren, seorang seniman komersial, menggunakan teknik ini untuk memenangkan hati seorang pembeli karya seni yang cerewet dan suka mengomel.

“Penting sekali, dalam membuat gambar untuk keperluan iklan dan penerbitan, untuk menjadi presisi dan sangat teliti,” kata Tuan Warren saat ia menceritakan kisahnya.

“Beberapa editor seni menuntut agar pesanan mereka segera diselesaikan; dan dalam kasus-kasus seperti itu, kesalahan kecil bisa saja terjadi. Saya mengenal satu direktur seni khususnya yang selalu senang menemukan kesalahan kecil. Saya sering meninggalkan kantornya dengan perasaan kesal, bukan karena kritikannya, tetapi karena cara dia menyampaikan kritikannya. Baru-baru ini saya mengirimkan pekerjaan buru-buru kepada editor ini, dan dia menelepon saya untuk segera datang ke kantornya. Katanya ada yang salah. Ketika saya tiba, saya menemukan apa yang sudah saya duga – dan saya takutkan. Dia bersikap bermusuhan, senang sekali mendapat kesempatan untuk mengkritik. Dia dengan marah menuntut kenapa saya melakukan ini dan itu. Kesempatan saya telah tiba untuk menerapkan kritik diri yang telah saya pelajari. Jadi saya berkata: “Tuan Fulan, jika apa yang Anda katakan benar, maka saya bersalah dan tidak ada alasan sama sekali untuk kesalahan saya. Saya sudah cukup lama membuat gambar untuk Anda untuk tahu lebih baik. Saya malu pada diri sendiri.”

“Seketika dia mulai membela saya. “Ya, Anda benar, tetapi bagaimanapun juga, ini bukan kesalahan serius. Ini hanya—”

“Saya menyelanya. “Setiap kesalahan,” kata saya, “bisa saja mahal dan semuanya menjengkelkan.”

“Dia mencoba menyela, tetapi saya tidak membiarkannya. Saya sangat menikmati momen itu. Untuk pertama kalinya dalam hidup saya, saya mengkritik diri sendiri – dan saya menyukainya.

“‘Saya seharusnya lebih berhati-hati,’ lanjut saya. ‘Anda memberikan saya banyak pekerjaan, dan Anda pantas mendapatkan yang terbaik; jadi saya akan menggambar ini dari awal.’

“‘Tidak! Tidak!’ dia protes. ‘Saya tidak akan membiarkan Anda bersusah payah seperti itu.’ Dia memuji pekerjaan saya, meyakinkan saya bahwa dia hanya menginginkan perubahan kecil dan bahwa kesalahan saya yang ringan itu tidak menyebabkan kerugian finansial bagi perusahaannya; dan, setelah semua itu, itu hanya detail kecil – tidak perlu dikhawatirkan.

“Keinginan saya untuk mengkritik diri sendiri menghilangkan semua amarah dari dirinya. Dia akhirnya mengajak saya makan siang; dan sebelum kami berpisah, dia memberi saya cek dan pesanan kerja lainnya.”

Ada kepuasan tersendiri dalam memiliki keberanian untuk mengakui kesalahan sendiri. Itu tidak hanya membersihkan suasana dari rasa bersalah dan sikap defensif, tetapi sering kali membantu menyelesaikan masalah yang ditimbulkan oleh kesalahan tersebut.

Bruce Harvey dari Albuquerque, New Mexico, secara keliru menyetujui pembayaran gaji penuh kepada seorang karyawan yang sedang cuti sakit. Ketika dia menyadari kesalahannya, dia memberitahukan hal itu kepada karyawan tersebut dan menjelaskan bahwa untuk memperbaiki kesalahan itu, dia harus mengurangi gaji berikutnya sebesar jumlah kelebihan pembayaran tersebut. Karyawan itu memohon agar pengembaliannya dilakukan secara bertahap karena jika tidak akan menimbulkan masalah keuangan serius baginya. Untuk melakukan hal ini, Harvey menjelaskan, dia harus mendapatkan persetujuan atasannya. “Dan saya tahu ini,” lapor Harvey, “akan menyebabkan ledakan tipe bos. Saat mencoba memutuskan bagaimana menangani situasi ini dengan lebih baik, saya menyadari bahwa semua kekacauan ini adalah kesalahan saya dan saya harus mengakuinya kepada bos saya.

“Saya masuk ke kantornya, memberitahunya bahwa saya telah membuat kesalahan dan kemudian menjelaskan semua fakta. Dia merespons dengan nada meledak-ledak bahwa itu adalah kesalahan departemen personalia. Saya mengulangi bahwa itu adalah kesalahan saya. Dia kembali marah tentang kelalaian di departemen akuntansi. Lagi-lagi saya jelaskan bahwa itu adalah kesalahan saya. Dia menyalahkan dua orang lain di kantor. Tapi setiap kali saya tegaskan kembali bahwa itu kesalahan saya. Akhirnya, dia menatap saya dan berkata, ‘Baik, itu memang kesalahanmu. Sekarang perbaiki.’ Kesalahan itu pun diperbaiki dan tidak ada seorang pun yang terkena masalah. Saya merasa sangat baik karena saya bisa menangani situasi tegang ini dan memiliki keberanian untuk tidak mencari alasan. Sejak itu, bos saya memiliki rasa hormat yang lebih besar terhadap saya.”

Siapa pun bisa mencoba membela kesalahan mereka – dan sebagian besar orang bodoh memang begitu – tetapi mengakui kesalahan mengangkat kita dari kerumunan dan memberikan perasaan mulia dan kemenangan. Sebagai contoh, salah satu hal paling indah yang dicatat oleh sejarah tentang Robert E. Lee adalah bagaimana dia menyalahkan dirinya sendiri dan hanya dirinya sendiri atas kegagalan serangan Pickett di Gettysburg.

Serangan Pickett tidak diragukan lagi merupakan serangan paling brilian dan dramatis yang pernah terjadi di dunia Barat. Jenderal George E. Pickett sendiri sangat dramatis. Ia membiarkan rambutnya tumbuh panjang hingga hampir menyentuh bahunya; dan, seperti Napoleon dalam kampanye Italia-nya, ia menulis surat cinta yang penuh gairah hampir setiap hari saat di medan perang. Pasukannya yang setia bersorak kepadanya pada sore tragis bulan Juli itu saat ia menunggangi kudanya menuju garis Union, topinya miring dengan gagah di atas telinga kanannya. Mereka bersorak dan mengikuti dia, bahu menyentuh bahu, barisan rapat, dengan panji berkibar dan bayonet berkilauan di bawah sinar matahari. Itu pemandangan yang gagah berani. Nekat. Megah. Bisikan kekaguman terdengar dari garis Union saat mereka menyaksikannya.

Pasukan Pickett maju dalam langkah cepat, melewati kebun dan ladang jagung, menyeberangi padang rumput dan jurang. Sepanjang waktu, meriam musuh merobek barisan mereka. Tapi mereka terus maju, tegas, tak terhentikan.

Tiba-tiba, infanteri Union muncul dari balik tembok batu di Cemetery Ridge tempat mereka bersembunyi dan melepaskan tembakan bertubi-tubi ke arah pasukan Pickett yang mendekat. Puncak bukit itu berubah menjadi lautan api, tempat pembantaian, gunung api yang menyala. Dalam beberapa menit, semua komandan brigade Pickett kecuali satu telah tumbang, dan empat perlima dari lima ribu tentaranya telah gugur.

Jenderal Lewis A. Armistead, memimpin pasukan dalam serangan terakhir, maju ke depan, melompati tembok batu, dan, sambil melambaikan topinya di atas pedang, berteriak:

“Serang mereka dengan bayonet, anak-anak!”

Mereka melakukannya. Mereka melompati tembok, menusuk musuh dengan bayonet, memukul tengkorak dengan senapan yang dijadikan pemukul, dan menancapkan bendera perang Selatan di Cemetery Ridge.

Panji itu hanya berkibar di sana sesaat. Namun sesaat itu, meskipun singkat, mencatat titik tertinggi perlawanan Konfederasi.

Serangan Pickett – brilian, heroik – tetap saja menjadi awal dari akhir. Lee telah gagal. Ia tidak bisa menembus Utara. Dan dia tahu itu.

Selatan sudah di ambang kehancuran.

2-16

Lee begitu sedih, begitu terkejut, hingga ia mengajukan pengunduran diri dan meminta Jefferson Davis, presiden Konfederasi, untuk menunjuk “seseorang yang lebih muda dan lebih cakap.” Jika Lee ingin menyalahkan kegagalan bencana dari serangan Pickett kepada orang lain, ia bisa saja menemukan banyak alasan. Beberapa komandan divisinya mengecewakannya. Kavaleri datang terlambat untuk mendukung infanteri. Ini dan itu tidak berjalan sebagaimana mestinya.

Namun Lee terlalu mulia untuk menyalahkan orang lain. Saat pasukan Pickett yang kalah dan berdarah kembali ke garis Konfederasi, Robert E. Lee menunggang kudanya sendirian untuk menyambut mereka dan menyampaikan penyesalan diri yang hampir mendekati keagungan. “Semua ini adalah kesalahan saya,” akunya. “Saya dan hanya saya yang telah menyebabkan kekalahan ini.”

Hanya sedikit jenderal dalam sejarah yang memiliki keberanian dan karakter untuk mengakui hal seperti itu.

Michael Cheung, yang mengajar kursus kami di Hong Kong, menceritakan bagaimana budaya Tionghoa menghadirkan beberapa masalah khusus dan bagaimana terkadang perlu diakui bahwa manfaat menerapkan suatu prinsip bisa lebih menguntungkan daripada mempertahankan tradisi lama. Ia memiliki seorang anggota kelas paruh baya yang telah lama berselisih dengan putranya. Sang ayah dulunya adalah seorang pecandu opium, tetapi sekarang sudah sembuh. Dalam tradisi Tionghoa, orang yang lebih tua tidak bisa mengambil langkah pertama. Sang ayah merasa bahwa anaknyalah yang seharusnya mengambil inisiatif untuk berdamai. Dalam sesi awal, ia menceritakan kepada kelas tentang cucu-cucunya yang belum pernah ia temui dan betapa ia sangat ingin dipertemukan kembali dengan putranya. Teman-teman sekelasnya, yang semuanya orang Tionghoa, memahami konflik batinnya antara keinginan dan tradisi yang telah lama ada. Sang ayah merasa bahwa anak muda seharusnya menghormati orang yang lebih tua dan bahwa ia benar untuk tidak mengikuti keinginannya, tetapi menunggu putranya datang kepadanya.

Menjelang akhir kursus, sang ayah kembali berbicara kepada kelasnya. “Saya telah memikirkan masalah ini,” katanya. “Dale Carnegie mengatakan, ‘If you are wrong, admit it quickly and emphatically.’ Sudah terlambat bagi saya untuk mengakuinya dengan cepat, tetapi saya bisa mengakuinya dengan tegas. Saya telah menyakiti putra saya. Ia benar karena tidak ingin bertemu saya dan mengusir saya dari hidupnya. Saya mungkin kehilangan muka dengan meminta maaf kepada orang yang lebih muda, tetapi saya yang bersalah dan merupakan tanggung jawab saya untuk mengakui hal ini.” Kelas pun bertepuk tangan dan memberikan dukungan penuh kepadanya. Pada kelas berikutnya, ia menceritakan bagaimana ia pergi ke rumah putranya, meminta dan menerima maaf, dan sekarang memulai hubungan baru dengan putranya, menantunya, dan cucu-cucunya yang akhirnya ia temui.

Elbert Hubbard adalah salah satu penulis paling orisinal yang pernah menggugah sebuah bangsa, dan kalimat-kalimat tajamnya sering membangkitkan kemarahan hebat. Namun, Hubbard dengan keahliannya yang langka dalam menangani orang sering kali mengubah musuh menjadi sahabat.

Sebagai contoh, ketika seorang pembaca yang kesal menulis untuk mengatakan bahwa ia tidak setuju dengan artikel tertentu dan mengakhiri suratnya dengan menyebut Hubbard ini dan itu, Elbert Hubbard akan menjawab seperti ini:

Come to think it over, I don’t entirely agree with it myself. Not everything I wrote yesterday appeals to me today. I am glad to learn what you think on the subject. The next time you are in the neighbourhood you must visit us and we’ll get this subject threshed out for all time. So here is a handclasp over the miles, and I am,

Yours sincerely,

Apa yang bisa Anda katakan kepada seseorang yang memperlakukan Anda seperti itu?

Ketika kita benar, mari kita mencoba memenangkan orang lain secara lembut dan penuh taktik agar berpihak pada cara berpikir kita, dan ketika kita salah – dan hal itu akan terjadi cukup sering jika kita jujur pada diri sendiri – mari kita akui kesalahan kita dengan cepat dan penuh semangat. Teknik ini tidak hanya akan menghasilkan hasil yang mengejutkan; tetapi, percaya atau tidak, ini jauh lebih menyenangkan, dalam kondisi seperti itu, daripada mencoba membela diri.

Ingat peribahasa lama: “Dengan bertengkar kamu takkan pernah mendapat cukup, tetapi dengan mengalah kamu akan mendapatkan lebih dari yang kamu harapkan.”

2-17

PRINSIP 3: Jika Anda bersalah, akuilah dengan cepat dan tegas.

Setetes Honey

JIKA EMOSI Anda bangkit dan Anda mengungkapkan semua yang Anda rasakan, Anda mungkin akan merasa puas telah melampiaskan perasaan Anda. Tapi bagaimana dengan orang lain? Apakah ia akan merasakan kepuasan yang sama? Apakah nada suara Anda yang agresif, sikap Anda yang bermusuhan, akan memudahkan dia untuk setuju dengan Anda?

“Jika Anda datang kepada saya dengan tangan mengepal,” kata Woodrow Wilson, “saya rasa saya bisa berjanji bahwa tangan saya akan mengepal secepat tangan Anda; tetapi jika Anda datang kepada saya dan berkata, ‘Mari kita duduk dan berdiskusi bersama, dan, jika kita berbeda pendapat, pahami mengapa kita berbeda, apa sebenarnya inti perbedaan itu,’ maka kita akan segera menyadari bahwa kita sebenarnya tidak terlalu berbeda, bahwa poin-poin perbedaan kita hanya sedikit dan poin-poin kesepakatan kita jauh lebih banyak, dan bahwa jika kita memiliki kesabaran, keterusterangan, dan keinginan untuk bersatu, maka kita akan bersatu.”

Tidak ada yang lebih menghargai kebenaran dari pernyataan Woodrow Wilson selain John D. Rockefeller, Jr. Kembali pada tahun 1915, Rockefeller adalah orang yang paling dibenci di Colorado. Salah satu pemogokan paling berdarah dalam sejarah industri Amerika telah mengguncang negara bagian tersebut selama dua tahun yang mengerikan. Para penambang yang marah dan agresif menuntut kenaikan upah dari Colorado Fuel and Iron Company; Rockefeller mengendalikan perusahaan tersebut. Properti telah dihancurkan, pasukan telah dikerahkan. Darah telah tertumpah. Para pemogok telah ditembak, tubuh mereka dipenuhi peluru.

Pada saat seperti itu, ketika suasana dipenuhi kebencian, Rockefeller ingin memenangkan hati para pemogok agar sejalan dengan pikirannya. Dan dia berhasil. Bagaimana caranya? Berikut kisahnya. Setelah berminggu-minggu menjalin hubungan baik, Rockefeller berbicara di hadapan perwakilan para pemogok. Pidato ini, secara keseluruhan, adalah sebuah mahakarya. Pidato itu menghasilkan hasil yang luar biasa. Ia meredakan gelombang kebencian yang mengancam untuk menenggelamkan Rockefeller. Ia memenangkan banyak pengagum. Ia menyampaikan fakta-fakta dengan cara yang bersahabat sehingga para pemogok kembali bekerja tanpa mengucapkan sepatah kata pun tentang kenaikan gaji yang sebelumnya mereka perjuangkan dengan begitu keras.

Pembukaan pidato yang luar biasa itu adalah sebagai berikut. Perhatikan bagaimana pidato itu bersinar dengan keramahan. Ingat bahwa Rockefeller sedang berbicara kepada orang-orang yang, beberapa hari sebelumnya, ingin menggantungnya di pohon apel asam; namun dia tidak bisa bersikap lebih ramah, lebih bersahabat, bahkan jika dia sedang berbicara kepada sekelompok misionaris medis. Pidatonya dipenuhi dengan ungkapan-ungkapan seperti I am proud to be here, having visited in your homes, met many of your wives and children, we meet here not as strangers, but as friends…, spirit of mutual friendship, our common interests, it is only by your courtesy that I am here.

“Ini adalah hari istimewa dalam hidup saya,” Rockefeller memulai. “Ini adalah pertama kalinya saya memiliki keberuntungan untuk bertemu dengan perwakilan dari para karyawan perusahaan besar ini, para pejabat dan pengawasnya, bersama-sama, dan saya dapat meyakinkan Anda bahwa saya bangga berada di sini, dan saya akan mengingat pertemuan ini selama saya hidup. Jika pertemuan ini diadakan dua minggu lalu, saya akan berdiri di sini sebagai orang asing bagi sebagian besar dari Anda, hanya mengenali beberapa wajah. Karena saya memiliki kesempatan minggu lalu untuk mengunjungi semua kamp di wilayah tambang batu bara selatan dan berbicara secara individu dengan hampir semua perwakilan, kecuali mereka yang sedang tidak di tempat; karena telah berkunjung ke rumah Anda, bertemu banyak istri dan anak Anda, maka kita bertemu di sini bukan sebagai orang asing, tetapi sebagai sahabat, dan dalam semangat persahabatan bersama itulah saya senang memiliki kesempatan ini untuk membahas kepentingan kita bersama.

“Karena ini adalah pertemuan para pejabat perusahaan dan perwakilan para karyawan, maka hanya karena kebaikan hati Anda saya berada di sini, karena saya tidak seberuntung Anda untuk menjadi salah satu dari keduanya; namun saya merasa bahwa saya memiliki keterikatan yang erat dengan Anda sekalian, karena, dalam arti tertentu, saya mewakili para pemegang saham dan para direktur.”

Bukankah itu contoh luar biasa dari seni menjadikan musuh menjadi teman?

Bayangkan jika Rockefeller mengambil pendekatan berbeda. Bayangkan jika dia berdebat dengan para penambang itu dan melemparkan fakta-fakta yang menghancurkan ke wajah mereka. Bayangkan jika ia mengatakan melalui nada suara dan sindiran bahwa mereka salah. Bayangkan bahwa, dengan semua logika, dia membuktikan bahwa mereka salah. Apa yang akan terjadi? Akan timbul lebih banyak kemarahan, lebih banyak kebencian, lebih banyak pemberontakan.

Jika hati seseorang dipenuhi dengan perselisihan dan perasaan tidak senang terhadap Anda, Anda tidak bisa memenangkan dia dengan semua logika di dunia ini. Orang tua yang suka memarahi, atasan yang suka memerintah, suami yang menguasai, dan istri yang suka mengomel seharusnya menyadari bahwa orang tidak ingin mengubah pendapatnya. Mereka tidak bisa dipaksa atau didorong untuk setuju dengan Anda atau saya. Tapi mereka mungkin bisa diarahkan, jika kita lembut dan bersahabat, sangat lembut dan sangat bersahabat.

Lincoln mengatakan hal itu, secara tidak langsung, lebih dari seratus tahun yang lalu. Berikut adalah kata-katanya:

Ini adalah pepatah lama dan benar bahwa ‘a drop of honey catches more flies than a gallon of gall.’ Begitu juga dengan manusia, jika Anda ingin memenangkan hati seseorang pada tujuan Anda, yakinkan dulu bahwa Anda adalah sahabat sejatinya.

Di sanalah ada setetes madu yang menyentuh hatinya; dan, katakan apa pun yang Anda mau, itu adalah jalan utama menuju logikanya.

Para eksekutif bisnis telah belajar bahwa bersikap ramah kepada pemogok itu menguntungkan. Sebagai contoh, ketika 2.500 karyawan pabrik White Motor Company mogok menuntut kenaikan gaji dan pembentukan serikat, Robert F. Black, yang saat itu menjadi presiden perusahaan, tidak kehilangan kendali, tidak mencaci maki, tidak mengancam, atau berbicara tentang tirani dan Komunis. Ia malah memuji para pemogok. Ia memasang iklan di surat kabar Cleveland, memuji mereka atas “cara damai mereka meletakkan alat kerja mereka.” Karena melihat para pemogok tidak memiliki kegiatan, ia membelikan mereka beberapa lusin tongkat dan sarung tangan baseball, lalu mengundang mereka bermain di tanah kosong. Untuk mereka yang lebih suka bermain bowling, ia menyewa arena bowling.

Keramahan dari Tuan Black menghasilkan hal yang biasa dihasilkan oleh keramahan: keramahan juga. Jadi para pemogok meminjam sapu, sekop, dan gerobak sampah, lalu mulai memungut korek api, kertas, puntung rokok, dan abu cerutu di sekitar pabrik. Bayangkan itu! Bayangkan para pemogok membersihkan area pabrik saat mereka tengah berjuang untuk kenaikan upah dan pengakuan serikat kerja. Kejadian seperti itu belum pernah terdengar sebelumnya dalam sejarah panjang dan penuh gejolak dunia perburuhan Amerika. Pemogokan itu berakhir dengan kesepakatan kompromi dalam waktu seminggu – berakhir tanpa perasaan tidak senang atau dendam.

Daniel Webster, yang tampak seperti dewa dan berbicara seperti nabi, adalah salah satu pembela perkara paling sukses yang pernah beracara di pengadilan; namun ia membuka argumen terkuatnya dengan pernyataan yang ramah seperti: “Itu akan menjadi pertimbangan juri,” “Ini mungkin patut dipikirkan,” “Berikut adalah beberapa fakta yang saya harap tidak akan Anda lupakan,” atau “Anda, dengan pemahaman Anda tentang sifat manusia, akan dengan mudah melihat pentingnya fakta-fakta ini.” Tidak ada paksaan. Tidak ada metode tekanan tinggi. Tidak ada upaya untuk memaksakan pendapatnya pada orang lain. Webster menggunakan pendekatan yang lembut, tenang, dan ramah, dan itu membantunya menjadi terkenal.

Anda mungkin tidak akan diminta menyelesaikan pemogokan atau berpidato di depan juri, tetapi Anda mungkin ingin meminta penurunan sewa. Apakah pendekatan yang ramah akan membantu dalam situasi itu? Mari kita lihat.

O.L. Straub, seorang insinyur, ingin menurunkan harga sewanya. Dan ia tahu bahwa tuan tanahnya sangat keras. “Saya menulis surat kepadanya,” kata Tuan Straub dalam sebuah pidato di depan kelas, “memberitahunya bahwa saya akan meninggalkan apartemen saya begitu masa sewa saya habis. Sebenarnya, saya tidak ingin pindah. Saya ingin tetap tinggal jika saya bisa mendapatkan penurunan sewa. Tapi situasinya tampak putus asa. Penyewa lain telah mencoba – dan gagal. Semua orang mengatakan bahwa pemilik bangunan itu sangat sulit untuk diajak bicara. Tapi saya berkata pada diri saya sendiri, ‘Saya sedang mempelajari kursus tentang bagaimana berurusan dengan orang, jadi saya akan mencobanya padanya – dan lihat hasilnya.’

“Ia dan sekretarisnya datang menemui saya begitu ia menerima surat saya. Saya menyambutnya dengan ramah di pintu. Saya benar-benar meluapkan semangat dan niat baik. Saya tidak langsung membicarakan tingginya sewa. Saya mulai dengan membicarakan betapa saya menyukai gedung apartemennya. Percayalah, saya benar-benar ‘penuh dengan penghargaan dan murah hati dalam pujian saya.’ Saya memujinya atas cara ia mengelola bangunan dan mengatakan bahwa saya sangat ingin tinggal satu tahun lagi, tetapi saya tidak mampu membayarnya.

“Ia tampaknya belum pernah menerima sambutan seperti itu dari penyewa. Ia hampir tidak tahu harus bersikap bagaimana.

“Kemudian ia mulai menceritakan keluhannya. Penyewa yang suka mengeluh. Seseorang menulis empat belas surat padanya, beberapa di antaranya benar-benar menghina. Yang lain mengancam akan membatalkan kontraknya kecuali pemilik menghentikan pria di lantai atas dari mendengkur. ‘Betapa lega rasanya,’ katanya, ‘memiliki penyewa yang puas seperti Anda.’ Dan kemudian, tanpa saya memintanya, ia menawarkan untuk menurunkan sewa saya sedikit. Saya menginginkan lebih, jadi saya menyebutkan angka yang saya mampu bayar, dan ia menyetujuinya tanpa berkata apa pun.

“Ketika ia hendak pergi, ia berbalik dan bertanya, ‘Apa yang bisa saya dekorasi untuk Anda?’”

“Jika saya mencoba menurunkan sewa dengan metode yang digunakan penyewa lain, saya yakin saya akan mengalami kegagalan yang sama seperti mereka. Pendekatan yang ramah, penuh simpati, dan apresiatiflah yang menang.”

Dean Woodcock dari Pittsburgh, Pennsylvania, adalah seorang pengawas di sebuah departemen dari perusahaan listrik setempat. Stafnya diminta untuk memperbaiki beberapa peralatan di atas tiang. Jenis pekerjaan ini sebelumnya dilakukan oleh departemen yang berbeda dan baru-baru ini dialihkan ke bagian Woodcock. Meskipun stafnya telah dilatih dalam pekerjaan ini, ini adalah pertama kalinya mereka benar-benar diminta untuk melakukannya. Semua orang di organisasi tertarik untuk melihat apakah dan bagaimana mereka dapat menanganinya. Mr. Woodcock, beberapa manajer bawahannya, dan anggota departemen lain dari perusahaan utilitas datang untuk melihat operasi tersebut. Banyak mobil dan truk berada di sana, dan sejumlah orang berdiri mengamati dua orang yang berada di atas tiang.

Sambil melirik sekeliling, Woodcock melihat seorang pria di ujung jalan keluar dari mobilnya dengan membawa kamera. Dia mulai mengambil gambar dari adegan tersebut. Orang-orang utilitas sangat sadar akan hubungan masyarakat, dan tiba-tiba Woodcock menyadari bagaimana tampaknya adegan ini bagi pria dengan kamera tersebut – pemborosan besar-besaran, puluhan orang dipanggil untuk melakukan pekerjaan dua orang. Dia berjalan ke arah pria tersebut.

“Saya lihat Anda tertarik dengan operasi kami.”

“Ya, dan ibu saya akan lebih tertarik lagi. Dia memiliki saham di perusahaan Anda. Ini akan menjadi pencerahan baginya. Dia bahkan mungkin memutuskan investasinya tidak bijaksana. Saya telah memberitahunya selama bertahun-tahun bahwa ada banyak pemborosan di perusahaan seperti milik Anda. Ini membuktikannya. Surat kabar mungkin juga tertarik dengan foto-foto ini.”

“Memang terlihat seperti itu, bukan? Saya pun akan berpikir begitu jika berada di posisi Anda. Tetapi ini adalah situasi yang unik…” dan Dean Woodcock pun menjelaskan bahwa ini adalah pekerjaan pertama dari jenis ini bagi departemennya dan bahwa semua orang mulai dari eksekutif hingga staf biasa tertarik. Dia meyakinkan pria tersebut bahwa dalam kondisi normal dua orang cukup untuk menangani pekerjaan itu. Sang fotografer pun menyimpan kembali kameranya, menjabat tangan Woodcock, dan berterima kasih karena telah meluangkan waktu menjelaskan situasinya.

Pendekatan ramah Dean Woodcock menyelamatkan perusahaannya dari rasa malu dan publisitas buruk.

Anggota lain dari salah satu kelas kami, Gerald H. Winn dari Littleton, New Hampshire, melaporkan bagaimana dengan menggunakan pendekatan ramah, ia memperoleh penyelesaian yang sangat memuaskan atas klaim kerusakan.

2-18

“Awal musim semi,” lapornya, “sebelum tanah mencair dari pembekuan musim dingin, terjadi hujan deras yang luar biasa dan air, yang biasanya akan mengalir ke selokan dan saluran air di sepanjang jalan, mengambil jalur baru ke sebidang tanah tempat saya baru saja membangun rumah baru.

“Karena tidak bisa mengalir, tekanan air menumpuk di sekitar pondasi rumah. Air itu menerobos masuk di bawah lantai beton basement, menyebabkan lantai tersebut meledak, dan basement pun terisi air. Ini merusak pemanas dan pemanas air. Biaya perbaikannya lebih dari dua ribu dolar. Saya tidak memiliki asuransi untuk jenis kerusakan seperti ini.

“Namun, saya segera mengetahui bahwa pemilik perumahan telah lalai memasang saluran air di dekat rumah yang seharusnya dapat mencegah masalah ini. Saya membuat janji untuk menemuinya. Selama perjalanan sejauh dua puluh lima mil ke kantornya, saya dengan saksama meninjau situasinya dan, mengingat prinsip-prinsip yang saya pelajari dalam kursus ini, saya memutuskan bahwa menunjukkan kemarahan saya tidak akan memberikan hasil yang berarti. Ketika saya tiba, saya tetap sangat tenang dan memulai dengan berbicara tentang liburan terbarunya ke Hindia Barat; lalu, saat saya merasa waktunya tepat, saya menyebutkan tentang masalah “kecil” kerusakan akibat air. Dia dengan cepat setuju untuk ikut membantu memperbaiki masalahnya.

“Beberapa hari kemudian dia menelepon dan mengatakan bahwa dia akan membayar kerusakan tersebut dan juga memasang saluran air untuk mencegah hal yang sama terjadi di masa mendatang.

“Meskipun itu adalah kesalahan pemilik perumahan, jika saya tidak memulai dengan cara yang ramah, akan sangat sulit untuk membuatnya setuju atas tanggung jawab penuh.”

Bertahun-tahun lalu, ketika saya masih bocah kecil tanpa alas kaki yang berjalan di hutan menuju sekolah desa di barat laut Missouri, saya membaca sebuah fabel tentang matahari dan angin. Mereka berselisih tentang siapa yang lebih kuat, dan angin berkata, “Saya akan membuktikan bahwa sayalah yang lebih kuat. Lihat pria tua di sana dengan mantel? Saya yakin bisa membuatnya melepas mantelnya lebih cepat daripada kamu.”

Lalu matahari bersembunyi di balik awan, dan angin bertiup kencang hingga hampir menjadi angin topan, tetapi semakin kencang angin bertiup, pria tua itu semakin erat memegangi mantelnya.

Akhirnya, angin pun menyerah, dan matahari keluar dari balik awan lalu tersenyum ramah kepada pria tua itu. Tak lama kemudian, dia mengelap keningnya dan melepas mantelnya. Lalu matahari berkata kepada angin bahwa kelembutan dan keramahan selalu lebih kuat daripada kemarahan dan kekerasan.

Penggunaan kelembutan dan keramahan ditunjukkan setiap hari oleh orang-orang yang telah belajar bahwa setetes madu menarik lebih banyak lalat daripada satu galon empedu. F. Gale Connor dari Lutherville, Maryland, membuktikannya ketika dia harus membawa mobilnya yang baru berumur empat bulan ke bengkel dealer mobil untuk ketiga kalinya. Dia memberi tahu kelas kami: “Jelas bahwa berbicara, berdebat, atau berteriak pada manajer bengkel tidak akan menghasilkan penyelesaian yang memuaskan atas masalah saya.

“Saya berjalan ke ruang pamer dan meminta untuk bertemu dengan pemilik dealer, Mr. White. Setelah menunggu sebentar, saya dipersilakan masuk ke kantor Mr. White. Saya memperkenalkan diri dan menjelaskan kepadanya bahwa saya membeli mobil dari dealernya karena rekomendasi teman-teman yang pernah berurusan dengannya sebelumnya. Saya diberitahu bahwa harganya sangat bersaing dan pelayanannya luar biasa. Dia tersenyum puas saat mendengarkan saya. Lalu saya menjelaskan masalah yang saya alami dengan bengkel. “Saya pikir Anda mungkin ingin mengetahui situasi apa pun yang bisa mencoreng reputasi baik Anda,” tambah saya. Dia berterima kasih karena telah memberitahunya dan meyakinkan saya bahwa masalah saya akan ditangani. Tidak hanya dia terlibat langsung, tetapi dia juga meminjamkan mobil pribadinya untuk saya gunakan selama mobil saya diperbaiki.”

Aesop adalah seorang budak Yunani yang tinggal di istana Croesus dan menciptakan fabel abadi enam ratus tahun sebelum Kristus. Namun kebenaran yang diajarkannya tentang sifat manusia masih tetap berlaku di Boston dan Birmingham saat ini sebagaimana dua puluh enam abad lalu di Athena. Matahari bisa membuatmu melepas mantel lebih cepat daripada angin; dan kebaikan hati, pendekatan ramah, serta penghargaan dapat membuat orang mengubah pikirannya lebih mudah dibandingkan semua kemarahan dan teriakan di dunia.

Ingatlah apa yang dikatakan Lincoln: “A drop of honey catches more flies than a gallon of gall.”

PRINSIP 4: Mulailah dengan cara yang bersahabat.

RAHASIA SOCRATES

DALAM BERBICARA DENGAN orang, jangan mulai dengan membahas hal-hal yang menjadi perbedaan Anda. Mulailah dengan menekankan – dan terus menekankan – hal-hal yang menjadi kesamaan Anda. Terus tekankan, jika memungkinkan, bahwa Anda berdua berjuang untuk tujuan yang sama dan bahwa satu-satunya perbedaan adalah pada metode, bukan pada tujuan.

Buatlah orang lain mengatakan “Ya, ya” sejak awal. Hindarkan lawan bicara Anda, jika memungkinkan, dari mengatakan “Tidak.”

Respons “Tidak”, menurut Profesor Overstreet, adalah hambatan yang sangat sulit untuk diatasi. Ketika Anda sudah mengatakan “Tidak”, semua harga diri Anda menuntut agar Anda tetap konsisten dengan diri sendiri. Anda mungkin nanti merasa bahwa mengatakan “Tidak” adalah keputusan yang kurang bijaksana; namun demikian, ada harga diri Anda yang harus dipertimbangkan! Sekali Anda mengatakan sesuatu, Anda merasa harus mempertahankannya. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk membuat seseorang memulai dari arah yang positif.

Pembicara yang terampil mendapatkan beberapa respons “Ya” sejak awal. Ini menggerakkan proses psikologis pendengar ke arah yang positif. Ini seperti pergerakan bola biliar. Didorong ke satu arah, dan akan dibutuhkan tenaga untuk membelokkannya; jauh lebih banyak tenaga untuk mengirimkannya ke arah yang berlawanan.

Pola psikologis di sini cukup jelas. Ketika seseorang mengatakan “Tidak” dan benar-benar serius, dia melakukan lebih dari sekadar mengucapkan kata dua huruf. Seluruh organisme – kelenjar, saraf, otot – bersiap dalam kondisi penolakan. Biasanya, dalam derajat kecil namun terkadang dapat diamati, terdapat penarikan fisik atau kesiapan untuk mundur. Seluruh sistem neuromuskular, singkatnya, menyiapkan diri untuk waspada terhadap penerimaan. Sebaliknya, ketika seseorang mengatakan “Ya”, tidak ada aktivitas penarikan yang terjadi. Organisme berada dalam kondisi terbuka, menerima, dan bergerak maju. Oleh karena itu, semakin banyak “Ya” yang dapat kita dorong sejak awal, semakin besar kemungkinan kita berhasil menarik perhatian terhadap usulan akhir kita.

Ini adalah teknik yang sangat sederhana – respons ya ini. Namun, betapa seringnya teknik ini diabaikan! Sering kali tampaknya orang merasa penting dengan membuat orang lain tersinggung sejak awal.

Buat seorang murid mengatakan “Tidak” di awal, atau pelanggan, anak, suami, atau istri, dan akan dibutuhkan kebijaksanaan dan kesabaran malaikat untuk mengubah penolakan tersebut menjadi penerimaan.

Penggunaan teknik “ya, ya” ini memungkinkan James Eberson, seorang teller di Greenwich Savings Bank, di New York City, untuk mendapatkan calon nasabah yang mungkin saja akan hilang.

“Pria ini datang untuk membuka rekening,” kata Mr. Eberson, “dan saya memberinya formulir biasa untuk diisi. Beberapa pertanyaan dijawabnya dengan senang hati, tetapi ada beberapa pertanyaan yang ia tolak untuk dijawab.

“Sebelum saya mempelajari hubungan antarmanusia, saya akan mengatakan kepada calon nasabah ini bahwa jika ia menolak memberikan informasi ini kepada bank, kami harus menolak menerima rekening ini. Saya malu karena saya pernah melakukan hal seperti itu di masa lalu. Tentu saja, ultimatum seperti itu membuat saya merasa hebat. Saya telah menunjukkan siapa bosnya, bahwa aturan dan regulasi bank tidak bisa dilanggar. Tapi sikap semacam itu tentu tidak memberikan rasa sambutan dan penghargaan kepada pria yang datang untuk memberikan kami patronasenya.

“Saya memutuskan pagi ini untuk menggunakan sedikit akal sehat. Saya memutuskan untuk tidak berbicara tentang apa yang diinginkan bank, tetapi tentang apa yang diinginkan pelanggan. Dan yang paling penting, saya bertekad untuk membuatnya mengatakan ‘ya, ya’ sejak awal. Jadi saya setuju dengannya. Saya mengatakan bahwa informasi yang ia tolak untuk diberikan tidak sepenuhnya wajib.

“‘Namun,’ saya katakan, ‘misalkan Anda memiliki uang di bank ini saat Anda meninggal. Bukankah Anda ingin bank mentransfernya kepada ahli waris Anda yang berhak menerimanya secara hukum?’

“‘Ya, tentu saja,’ jawabnya.

“‘Tidakkah menurut Anda,’ lanjut saya, ‘bahwa akan menjadi ide yang baik untuk memberikan kami nama ahli waris Anda agar jika Anda meninggal, kami dapat menjalankan keinginan Anda tanpa kesalahan atau penundaan?’

“Sekali lagi dia berkata, ‘Ya.’

“Sikap pria muda itu melunak dan berubah ketika ia menyadari bahwa kami tidak meminta informasi ini untuk kepentingan kami, tetapi untuk kepentingannya. Sebelum meninggalkan bank, pria muda ini tidak hanya memberikan informasi lengkap tentang dirinya tetapi juga membuka, atas saran saya, rekening perwalian, dengan ibunya sebagai penerima manfaat dari rekeningnya, dan dia dengan senang hati menjawab semua pertanyaan tentang ibunya juga.

“Saya menemukan bahwa dengan membuatnya mengatakan ‘ya, ya’ sejak awal, dia melupakan persoalan yang dipermasalahkan dan senang melakukan semua hal yang saya sarankan.”

Joseph Allison, seorang perwakilan penjualan untuk Westinghouse Electric Company, memiliki kisah berikut untuk dibagikan: “Ada seorang pria di wilayah saya yang sangat ingin dijadikan pelanggan oleh perusahaan kami. Pendahulu saya telah mengunjungi pria itu selama sepuluh tahun tanpa pernah berhasil menjual apa pun. Ketika saya mengambil alih wilayah tersebut, saya terus mengunjunginya selama tiga tahun tanpa mendapatkan pesanan. Akhirnya, setelah tiga belas tahun kunjungan dan pembicaraan penjualan, kami berhasil menjualnya beberapa motor. Jika motor-motor ini terbukti baik, maka pesanan untuk beberapa ratus motor lagi akan menyusul. Itulah harapan saya.

“Benar? Saya tahu mereka akan baik-baik saja. Jadi ketika saya menelepon tiga minggu kemudian, saya dalam suasana hati yang baik.

Kepala insinyur menyambut saya dengan pengumuman yang mengejutkan: “Allison, saya tidak bisa membeli sisa motor dari Anda.”

“Mengapa?” saya bertanya dengan heran. “Mengapa?”

“Karena motor Anda terlalu panas. Saya tidak bisa meletakkan tangan saya di atasnya.”

Saya tahu berdebat tidak akan ada gunanya. Saya sudah mencoba hal seperti itu terlalu lama. Jadi saya berpikir untuk mendapatkan respons “ya, ya”.

“Begini, Pak Smith,” kata saya. “Saya sepenuhnya setuju dengan Anda; jika motor-motor itu berjalan terlalu panas, Anda memang sebaiknya tidak membeli lagi. Anda harus memiliki motor yang tidak beroperasi lebih panas dari standar yang ditetapkan oleh National Electrical Manufacturers Association. Bukankah begitu?”

Dia setuju bahwa memang begitu. Saya mendapatkan “ya” pertama saya.

“Peraturan Electrical Manufacturers Association menyatakan bahwa motor yang dirancang dengan baik dapat memiliki suhu 72 derajat Fahrenheit di atas suhu ruangan. Apakah itu benar?”

“Ya,” dia setuju. “Itu sangat benar. Tapi motor Anda jauh lebih panas.”

Saya tidak berdebat dengannya. Saya hanya bertanya: “Seberapa panas ruang penggilingan?”

“Oh,” katanya, “sekitar 75 derajat Fahrenheit.”

“Kalau begitu,” saya menjawab, “jika ruang penggilingan 75 derajat dan Anda menambahkan 72 ke situ, maka jumlahnya menjadi 147 derajat Fahrenheit. Bukankah Anda akan melepuh jika memegang air dari keran panas dengan suhu 147 derajat Fahrenheit?”

Sekali lagi dia harus mengatakan “ya”.

“Jadi,” saya menyarankan, “bukankah sebaiknya Anda tidak menyentuh motor itu?”

“Yah, saya rasa Anda benar,” dia mengakui. Kami terus mengobrol sebentar. Lalu dia memanggil sekretarisnya dan menyusun bisnis senilai kurang lebih $35.000 untuk bulan berikutnya.

Dibutuhkan waktu bertahun-tahun dan biaya ribuan dolar dalam bentuk bisnis yang hilang sebelum saya akhirnya belajar bahwa berdebat tidak ada gunanya, bahwa jauh lebih menguntungkan dan jauh lebih menarik melihat sesuatu dari sudut pandang orang lain dan mencoba membuat orang itu mengatakan “ya, ya.”

Eddie Snow, yang mensponsori kursus kami di Oakland, California, menceritakan bagaimana dia menjadi pelanggan setia sebuah toko karena pemiliknya membuatnya mengatakan “ya, ya.” Eddie mulai tertarik dengan berburu menggunakan busur dan telah menghabiskan cukup banyak uang untuk membeli perlengkapan dari sebuah toko busur lokal. Ketika saudaranya mengunjunginya, dia ingin menyewa sebuah busur untuknya dari toko ini. Penjaga tokonya mengatakan bahwa mereka tidak menyewakan busur, jadi Eddie menelepon toko busur lain. Eddie menggambarkan apa yang terjadi:

“Seorang pria yang sangat ramah menjawab telepon. Tanggapannya atas permintaan saya untuk menyewa sangat berbeda dari toko yang sebelumnya. Dia mengatakan dia menyesal, tetapi mereka tidak lagi menyewakan busur karena tidak mampu lagi melakukannya. Lalu dia bertanya apakah saya pernah menyewa sebelumnya. Saya menjawab, ‘Ya, beberapa tahun yang lalu.’ Dia mengingatkan saya bahwa saya mungkin membayar $25 hingga $30 untuk sewa. Saya kembali berkata ‘ya’. Dia kemudian bertanya apakah saya tipe orang yang suka menghemat uang. Tentu saja, saya menjawab ‘ya’. Dia menjelaskan bahwa mereka memiliki set busur lengkap dengan semua perlengkapan yang dijual seharga $34,95. Saya bisa membeli satu set lengkap hanya dengan $4,95 lebih mahal daripada menyewa. Dia menjelaskan bahwa itulah alasan mereka berhenti menyewakan. Apakah saya pikir itu masuk akal? Respons ‘ya’ saya mengarah pada pembelian set tersebut, dan ketika saya mengambilnya, saya membeli beberapa barang lagi di toko ini dan sejak saat itu menjadi pelanggan tetap.”

Socrates, ‘pengganggu dari Athena’, adalah salah satu filsuf terbesar yang pernah dikenal dunia. Dia melakukan sesuatu yang hanya dilakukan segelintir orang dalam sejarah: dia mengubah secara tajam seluruh arah pemikiran manusia; dan kini, dua puluh empat abad setelah kematiannya, dia dihormati sebagai salah satu penasehat paling bijaksana yang pernah memengaruhi dunia yang penuh perdebatan ini.

Metodenya? Apakah dia mengatakan kepada orang-orang bahwa mereka salah? Oh, tidak, bukan Socrates. Dia terlalu cerdik untuk itu. Seluruh tekniknya, yang kini disebut ‘metode Socrates’, didasarkan pada mendapatkan respons ‘ya, ya’. Dia mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang membuat lawan bicaranya harus setuju. Dia terus mendapatkan satu pengakuan demi pengakuan hingga dia memiliki segudang ‘ya’. Dia terus mengajukan pertanyaan sampai akhirnya, hampir tanpa menyadarinya, lawan-lawannya mendapati diri mereka menyetujui kesimpulan yang beberapa menit sebelumnya akan mereka bantah dengan keras.

Lain kali kita tergoda untuk mengatakan kepada seseorang bahwa dia salah, mari kita ingat Socrates tua dan ajukan pertanyaan yang lembut – pertanyaan yang akan mendapatkan respons ‘ya, ya’.

Orang Tionghoa memiliki peribahasa yang sarat dengan kebijaksanaan kuno dari Timur: “Dia yang melangkah dengan lembut akan berjalan jauh.”

Mereka telah menghabiskan lima ribu tahun mempelajari sifat manusia, orang-orang Tionghoa yang berbudaya itu, dan mereka telah mengumpulkan banyak perspicacity: “He who treads softly goes far.”

PRINSIP 5: Buat orang lain segera mengatakan ‘ya, ya’

Harry A. Overstreet, Influencing Human Behavior (New York: Norton, 1925).

KATUP YANG LEBIH AMAN DALAM MENANGANI KELUHAN

KEBANYAKAN ORANG YANG BERUSAHA meyakinkan orang lain untuk mengikuti cara berpikir mereka justru terlalu banyak berbicara sendiri. Biarkan orang lain mengeluarkan pendapat mereka. Mereka tahu lebih banyak tentang bisnis dan masalah mereka daripada Anda. Jadi, ajukan pertanyaan kepada mereka. Biarkan mereka menceritakan beberapa hal.

Jika Anda tidak setuju dengan mereka, Anda mungkin tergoda untuk menyela. Tapi jangan lakukan itu. Itu berbahaya. Mereka tidak akan memperhatikan Anda selama mereka masih memiliki banyak ide yang ingin mereka ungkapkan. Jadi dengarkan dengan sabar dan pikiran terbuka. Bersikaplah tulus. Dorong mereka untuk sepenuhnya mengungkapkan gagasan mereka.

Apakah kebijakan ini menguntungkan dalam bisnis? Mari kita lihat. Berikut adalah kisah seorang perwakilan penjualan yang terpaksa mencobanya.

Salah satu produsen mobil terbesar di Amerika Serikat sedang bernegosiasi untuk kebutuhan kain pelapis selama satu tahun. Tiga produsen penting telah menyiapkan sampel kain dalam bodi mobil. Semuanya telah diperiksa oleh para eksekutif perusahaan mobil, dan pemberitahuan telah dikirim ke setiap produsen yang menyatakan bahwa, pada hari tertentu, seorang perwakilan dari masing-masing pemasok akan diberi kesempatan untuk memberikan penawaran terakhir untuk kontrak tersebut.

G.B.R., seorang perwakilan dari salah satu produsen, tiba di kota dengan serangan laringitis yang parah. “Ketika tiba giliran saya untuk bertemu para eksekutif dalam konferensi,” kata Tuan R – saat menceritakan kisah ini di salah satu kelas saya, “saya telah kehilangan suara saya. Saya hampir tidak bisa berbisik. Saya diantar ke sebuah ruangan dan mendapati diri saya berhadapan langsung dengan insinyur tekstil, agen pembelian, direktur penjualan, dan presiden perusahaan. Saya berdiri dan berusaha keras untuk berbicara, tetapi saya tidak bisa mengeluarkan suara lebih dari sekadar mencicit.

“Mereka semua duduk mengelilingi meja, jadi saya menulis di atas secarik kertas: “Tuan-tuan, saya telah kehilangan suara saya. Saya tidak bisa bicara.”

“‘Saya akan berbicara untuk Anda,’ kata presiden. Dan dia melakukannya. Dia menunjukkan sampel saya dan memuji keunggulannya. Diskusi yang hidup muncul tentang kelebihan barang-barang saya. Dan presiden, karena dia berbicara mewakili saya, mengambil posisi yang akan saya ambil selama diskusi. Partisipasi saya hanya berupa senyuman, anggukan, dan beberapa isyarat.

“Sebagai hasil dari konferensi unik ini, saya diberikan kontrak yang mencakup lebih dari setengah juta yard kain pelapis dengan nilai total $1.600.000 – pesanan terbesar yang pernah saya terima.

“Saya tahu saya akan kehilangan kontrak itu jika saya tidak kehilangan suara saya, karena saya memiliki gagasan yang salah tentang seluruh urusan ini. Saya menemukan, secara tidak sengaja, betapa menguntungkannya terkadang membiarkan orang lain yang berbicara.”

Membiarkan orang lain berbicara juga membantu dalam situasi keluarga sebagaimana dalam bisnis. Hubungan Barbara Wilson dengan putrinya, Laurie, memburuk dengan cepat. Laurie, yang dulunya adalah anak yang pendiam dan patuh, telah tumbuh menjadi remaja yang tidak kooperatif dan kadang-kadang suka melawan. Nyonya Wilson telah menasihatinya, mengancamnya, dan menghukumnya, tetapi semuanya tidak membuahkan hasil.

“Suatu hari,” kata Nyonya Wilson kepada salah satu kelas kami, “saya menyerah. Laurie telah melanggar perintah saya dan pergi ke rumah temannya sebelum menyelesaikan pekerjaan rumahnya. Ketika dia kembali, saya hampir saja berteriak untuk kesepuluh ribu kalinya, tetapi saya tidak punya tenaga untuk melakukannya. Saya hanya menatapnya dan berkata dengan sedih, ‘Mengapa, Laurie, mengapa?’

“Laurie melihat kondisi saya dan dengan suara tenang bertanya, ‘Apakah Ibu benar-benar ingin tahu?’ Saya mengangguk dan Laurie mulai menceritakan, awalnya ragu-ragu, lalu semuanya mengalir keluar. Saya belum pernah mendengarkannya. Saya selalu menyuruhnya melakukan ini dan itu. Ketika dia ingin menceritakan pikiran, perasaan, dan idenya, saya malah menyela dengan perintah tambahan. Saya mulai menyadari bahwa dia membutuhkan saya – bukan sebagai ibu yang suka memerintah, tetapi sebagai tempat curhat, tempat meluapkan semua kebingungannya tentang masa remaja. Dan yang saya lakukan hanyalah berbicara saat seharusnya saya mendengarkan. Saya tidak pernah mendengarnya.

“Sejak saat itu, saya membiarkannya berbicara sebanyak yang dia mau. Dia menceritakan semua yang ada di pikirannya, dan hubungan kami telah membaik secara luar biasa. Dia kembali menjadi pribadi yang kooperatif.”

Sebuah iklan besar muncul di halaman keuangan surat kabar New York yang mencari seseorang dengan kemampuan dan pengalaman luar biasa. Charles T. Cubellis menjawab iklan tersebut dan mengirim balasannya ke nomor kotak. Beberapa hari kemudian, ia diundang melalui surat untuk datang wawancara. Sebelum datang, ia menghabiskan waktu berjam-jam di Wall Street mencari tahu segala sesuatu tentang pendiri perusahaan tersebut. Selama wawancara, ia berkomentar: “Saya akan sangat bangga menjadi bagian dari organisasi dengan rekam jejak seperti milik Anda. Saya dengar Anda memulai dua puluh delapan tahun yang lalu hanya dengan sebuah meja dan satu stenografer. Apakah itu benar?”

Hampir setiap orang sukses senang mengenang perjuangan awal mereka. Pria ini tidak terkecuali. Dia berbicara lama tentang bagaimana dia memulai dengan uang tunai $450 dan sebuah ide orisinal. Dia menceritakan bagaimana dia melawan rasa putus asa dan ejekan, bekerja pada hari Minggu dan hari libur, dua belas hingga enam belas jam sehari; bagaimana akhirnya dia menang melawan segala rintangan sampai akhirnya para eksekutif terpenting di Wall Street datang kepadanya untuk meminta informasi dan panduan. Dia bangga dengan rekam jejak itu. Dan dia menikmati sekali menceritakannya. Akhirnya, dia bertanya secara singkat kepada Tuan Cubellis tentang pengalamannya, lalu memanggil salah satu wakil presidennya dan berkata: “Saya rasa inilah orang yang kita cari.”

Tuan Cubellis telah berusaha mencari tahu tentang pencapaian calon atasannya. Dia menunjukkan minat pada orang lain dan masalahnya. Dia mendorong orang lain untuk lebih banyak berbicara – dan meninggalkan kesan yang baik.

Roy G. Bradley dari Sacramento, California, mengalami hal sebaliknya. Dia mendengarkan ketika seorang calon yang baik untuk posisi penjualan berbicara sendiri hingga meyakinkan dirinya untuk menerima pekerjaan di perusahaan Bradley. Roy melaporkan:

“Sebagai perusahaan pialang kecil, kami tidak memiliki tunjangan tambahan, seperti asuransi kesehatan, asuransi medis, dan pensiun. Setiap perwakilan adalah agen independen. Kami bahkan tidak menyediakan prospek, karena kami tidak bisa mengiklankan seperti yang dilakukan pesaing kami yang lebih besar.

“Richard Pryor memiliki pengalaman yang kami cari untuk posisi ini, dan dia diwawancarai terlebih dahulu oleh asisten saya, yang memberitahunya semua hal negatif tentang pekerjaan ini. Dia tampak sedikit kecewa saat masuk ke kantor saya. Saya menyebutkan satu keuntungan dari bergabung dengan perusahaan saya, yaitu menjadi kontraktor independen dan karena itu secara virtual bekerja mandiri.

“Ketika dia berbicara tentang keuntungan ini kepada saya, dia membantah sendiri setiap pikiran negatif yang dia miliki saat datang untuk wawancara. Beberapa kali tampak seolah-olah dia sedang berbicara dengan dirinya sendiri sambil memikirkan setiap hal. Kadang-kadang saya tergoda untuk menambahkan pemikiran saya; namun, saat wawancara berakhir, saya merasa dia telah meyakinkan dirinya sendiri bahwa dia ingin bekerja di perusahaan saya.

“Karena saya menjadi pendengar yang baik dan membiarkan Dick berbicara lebih banyak, dia bisa mempertimbangkan kedua sisi secara adil dalam pikirannya, dan dia sampai pada kesimpulan positif, yang merupakan tantangan yang ia ciptakan untuk dirinya sendiri. Kami mempekerjakannya dan dia telah menjadi perwakilan luar biasa bagi perusahaan kami.”

Bahkan teman-teman kita pun lebih suka berbicara kepada kita tentang pencapaian mereka daripada mendengarkan kita membanggakan diri.

La Rochefoucauld, filsuf Prancis, berkata: “Jika Anda ingin mendapat musuh, kalahkan teman Anda; tetapi jika Anda ingin mendapat teman, biarkan teman Anda mengalahkan Anda.”

Mengapa hal itu benar? Karena ketika teman kita mengalahkan kita, mereka merasa penting; tetapi ketika kita mengalahkan mereka – atau setidaknya beberapa dari mereka – mereka akan merasa rendah diri dan iri hati.

Penasihat penempatan yang paling disukai di Midtown Personnel Agency di New York City adalah Henrietta G – . Tapi tidak selalu demikian. Selama beberapa bulan pertama ia bergabung dengan agensi tersebut, Henrietta tidak punya satu pun teman di antara rekan-rekannya. Mengapa? Karena setiap hari dia membanggakan penempatan yang telah dia lakukan, akun baru yang telah dia buka, dan pencapaian lainnya.

“Saya hebat dalam pekerjaan saya dan bangga akan hal itu,” kata Henrietta kepada salah satu kelas kami. “Tetapi alih-alih rekan-rekan saya ikut merayakan keberhasilan saya, mereka malah merasa kesal. Saya ingin disukai oleh orang-orang ini. Saya benar-benar ingin mereka menjadi teman saya. Setelah mendengarkan beberapa saran dalam kursus ini, saya mulai lebih sedikit berbicara tentang diri saya dan lebih banyak mendengarkan rekan-rekan saya. Mereka juga punya hal-hal untuk dibanggakan dan mereka lebih senang menceritakannya kepada saya daripada mendengarkan saya membual. Sekarang, ketika kami punya waktu untuk mengobrol, saya meminta mereka untuk berbagi kebahagiaan dengan saya, dan saya hanya menyebutkan pencapaian saya ketika mereka bertanya.”

PRINSIP 6: Biarkan orang lain yang banyak berbicara

BAGAIMANA MENDAPATKAN KERJA SAMA

TIDAKKAH ANDA LEBIH percaya pada gagasan yang Anda temukan sendiri daripada gagasan yang disodorkan kepada Anda di atas nampan perak? Jika demikian, tidakkah merupakan penilaian yang buruk untuk mencoba memaksakan pendapat Anda kepada orang lain? Bukankah lebih bijaksana untuk memberikan saran – dan membiarkan orang lain memikirkan kesimpulannya sendiri?

Adolph Seltz dari Philadelphia, manajer penjualan di sebuah showroom mobil dan seorang siswa di salah satu kursus saya, tiba-tiba mendapati dirinya dihadapkan pada kebutuhan untuk menyuntikkan semangat kepada sekelompok tenaga penjualan mobil yang putus asa dan tidak terorganisir. Mengadakan pertemuan penjualan, ia mendorong orang-orangnya untuk mengatakan secara langsung apa yang mereka harapkan darinya. Saat mereka berbicara, ia menulis ide-ide mereka di papan tulis. Ia kemudian berkata: “Saya akan memberikan semua kualitas yang Anda harapkan dari saya. Sekarang saya ingin Anda memberi tahu saya apa yang saya berhak harapkan dari Anda.” Tanggapan datang dengan cepat dan banyak: loyalitas, kejujuran, inisiatif, optimisme, kerja tim, delapan jam kerja penuh semangat setiap hari. Pertemuan berakhir dengan keberanian baru, inspirasi baru – seorang tenaga penjualan secara sukarela bekerja selama empat belas jam sehari – dan Tuan Seltz melaporkan kepada saya bahwa peningkatan penjualan sangat luar biasa.

“Orang-orang telah membuat semacam perjanjian moral dengan saya,” kata Tuan Seltz, “dan selama saya memenuhi bagian saya, mereka bertekad untuk memenuhi bagian mereka. Berkonsultasi dengan mereka tentang keinginan dan harapan mereka adalah suntikan semangat yang mereka butuhkan.”

Tidak ada yang suka merasa bahwa dirinya sedang dijual sesuatu atau diperintah melakukan sesuatu. Kita jauh lebih suka merasa bahwa kita membeli atas kehendak sendiri atau bertindak atas gagasan kita sendiri. Kita suka diajak berkonsultasi tentang keinginan, kebutuhan, dan pemikiran kita.

Ambil contoh kasus Eugene Wesson. Ia kehilangan ribuan dolar dalam bentuk komisi sebelum ia mempelajari kebenaran ini. Tuan Wesson menjual sketsa untuk sebuah studio yang membuat desain bagi para penata gaya dan produsen tekstil. Tuan Wesson telah mengunjungi salah satu penata gaya terkemuka di New York seminggu sekali, setiap minggu selama tiga tahun. “Dia tidak pernah menolak untuk menerima saya,” kata Tuan Wesson, “tetapi dia juga tidak pernah membeli. Dia selalu memeriksa sketsa saya dengan sangat cermat dan kemudian berkata: ‘Tidak, Wesson, saya rasa hari ini kita belum bisa sepakat.’”

Setelah 150 kali gagal, Wesson menyadari bahwa ia mungkin terjebak dalam pola pikir yang monoton, jadi ia memutuskan untuk meluangkan satu malam setiap minggu untuk mempelajari cara memengaruhi perilaku manusia, guna membantunya mengembangkan ide-ide baru dan semangat baru.

Ia memutuskan untuk mencoba pendekatan baru. Dengan membawa setengah lusin sketsa artis yang belum selesai, ia segera pergi ke kantor pembeli. “Saya ingin Anda membantu saya sedikit, jika berkenan,” katanya. “Ini beberapa sketsa yang belum selesai. Maukah Anda memberi tahu saya bagaimana kami bisa menyelesaikannya sehingga Anda bisa menggunakannya?”

Pembeli itu memeriksa sketsa tersebut beberapa saat tanpa mengucapkan sepatah kata pun. Akhirnya ia berkata: “Tinggalkan ini pada saya selama beberapa hari, Wesson, lalu datanglah kembali.”

Wesson kembali tiga hari kemudian, mendapatkan sarannya, membawa kembali sketsa ke studio dan menyelesaikannya sesuai ide pembeli. Hasilnya? Semuanya diterima.

Setelah itu, pembeli ini memesan puluhan sketsa lain dari Wesson, semuanya digambar berdasarkan ide pembeli. “Saya sadar mengapa saya gagal menjual kepadanya selama bertahun-tahun,” kata Tuan Wesson. “Saya mendesaknya untuk membeli apa yang saya pikir seharusnya ia miliki. Lalu saya mengubah pendekatan saya sepenuhnya. Saya mendesaknya untuk memberi saya ide-idenya. Ini membuatnya merasa bahwa dialah yang menciptakan desain itu. Dan memang begitu. Saya tidak perlu menjualnya. Dia membeli.”

Membiarkan orang lain merasa bahwa gagasan itu miliknya sendiri tidak hanya berhasil dalam bisnis dan politik, tetapi juga dalam kehidupan keluarga. Paul M. Davis dari Tulsa, Oklahoma, menceritakan kepada kelasnya bagaimana ia menerapkan prinsip ini:

“Keluarga saya dan saya menikmati salah satu perjalanan liburan wisata paling menarik yang pernah kami lakukan. Saya sudah lama bermimpi mengunjungi tempat-tempat bersejarah seperti medan perang Perang Saudara di Gettysburg, Independence Hall di Philadelphia, dan ibu kota negara kita. Valley Forge, Jamestown dan desa kolonial yang telah direstorasi di Williamsburg ada dalam daftar utama tempat yang ingin saya lihat.

“Pada bulan Maret, istri saya, Nancy, menyebutkan bahwa dia memiliki rencana untuk liburan musim panas kami yang mencakup tur ke negara bagian barat, mengunjungi tempat-tempat menarik di New Mexico, Arizona, California dan Nevada. Ia sudah lama ingin melakukan perjalanan ini selama beberapa tahun. Tapi jelas kami tidak bisa melakukan kedua perjalanan itu sekaligus.

“Putri kami, Anne, baru saja menyelesaikan kursus sejarah Amerika Serikat di SMP dan menjadi sangat tertarik pada peristiwa-peristiwa yang membentuk pertumbuhan negara kita. Saya bertanya padanya bagaimana kalau ia mengunjungi tempat-tempat yang telah ia pelajari dalam liburan kami berikutnya. Ia mengatakan bahwa ia sangat ingin melakukannya.

“Dua malam kemudian saat kami duduk di meja makan malam, Nancy mengumumkan bahwa jika kami semua setuju, liburan musim panas kali ini akan ke negara bagian timur, bahwa itu akan menjadi perjalanan yang luar biasa untuk Anne dan menyenangkan bagi kami semua. Kami semua menyetujui.”

Psikologi yang sama digunakan oleh seorang produsen mesin sinar-X untuk menjual perlengkapannya kepada salah satu rumah sakit terbesar di Brooklyn. Rumah sakit ini sedang membangun tambahan gedung dan bersiap melengkapinya dengan departemen sinar-X terbaik di Amerika. Dr. L – , yang bertanggung jawab atas departemen sinar-X, kewalahan dengan para perwakilan penjualan, masing-masing memuji perlengkapan dari perusahaannya.

Namun salah satu produsen lebih terampil. Ia jauh lebih memahami cara menangani sifat manusia dibandingkan yang lain. Ia menulis surat seperti ini:

Pabrik kami baru saja menyelesaikan lini baru perlengkapan sinar-X. Pengiriman pertama mesin ini baru saja tiba di kantor kami. Mesin ini belum sempurna. Kami menyadarinya, dan kami ingin memperbaikinya. Jadi kami akan sangat berterima kasih jika Anda dapat meluangkan waktu untuk memeriksanya dan memberi kami ide tentang bagaimana agar mesin ini bisa lebih bermanfaat bagi profesi Anda. Mengetahui betapa sibuknya Anda, saya dengan senang hati akan mengirimkan mobil saya untuk menjemput Anda kapan saja Anda tentukan.

“Saya terkejut menerima surat itu,” kata Dr. L – saat menceritakan kejadian ini di depan kelas. “Saya merasa terkejut sekaligus tersanjung. Saya belum pernah mendapatkan produsen sinar-X yang meminta nasihat saya sebelumnya. Itu membuat saya merasa penting. Saya sibuk setiap malam minggu itu, tetapi saya membatalkan janji makan malam untuk melihat perlengkapan itu. Semakin saya mempelajarinya, semakin saya menyadari sendiri betapa saya menyukainya.

“Tidak ada seorang pun yang mencoba menjualnya kepada saya. Saya merasa bahwa membeli perlengkapan itu untuk rumah sakit adalah ide saya sendiri. Saya meyakinkan diri sendiri akan keunggulan perlengkapan itu dan memutuskan untuk memasangnya.”

Ralph Waldo Emerson dalam esainya ‘Self-Reliance’ menyatakan: “Dalam setiap karya jenius, kita mengenali pikiran kita sendiri yang telah kita tolak; pikiran itu kembali kepada kita dengan keagungan yang asing.”

Kolonel Edward M. House memiliki pengaruh besar dalam urusan nasional dan internasional saat Woodrow Wilson menempati Gedung Putih. Wilson sangat mengandalkan Kolonel House untuk nasihat dan bimbingan rahasia lebih daripada pada anggota kabinetnya sendiri.

Metode apa yang digunakan Kolonel dalam memengaruhi Presiden? Untungnya, kita tahu, karena House sendiri mengungkapkannya kepada Arthur D. Howden Smith, dan Smith mengutip House dalam sebuah artikel di The Saturday Evening Post.

“Setelah saya mengenal Presiden,” kata House, “saya belajar bahwa cara terbaik untuk meyakinkannya terhadap suatu gagasan adalah dengan menanamkannya secara santai di pikirannya, tetapi dengan cara yang membuatnya tertarik—agar ia memikirkannya sendiri. Pertama kali ini berhasil terjadi secara tidak sengaja. Saya telah mengunjunginya di Gedung Putih dan menyarankan suatu kebijakan kepadanya yang tampaknya tidak ia setujui. Tetapi beberapa hari kemudian, saat makan malam, saya terkejut mendengarnya mengemukakan saran saya itu sebagai gagasannya sendiri.”

Apakah House menyelanya dan berkata, “Itu bukan gagasan Anda. Itu milik saya”? Oh, tidak. Tidak House. Ia terlalu lihai untuk itu. Ia tidak peduli dengan pujian. Ia menginginkan hasil. Jadi, ia membiarkan Wilson terus merasa bahwa gagasan itu miliknya. Bahkan House melakukan lebih dari itu. Ia memberi Wilson pujian di depan umum atas gagasan-gagasan tersebut.

Mari kita ingat bahwa setiap orang yang kita temui sama manusianya seperti Woodrow Wilson. Maka mari kita gunakan teknik Kolonel House.

Seorang pria di provinsi indah New Brunswick, Kanada, menggunakan teknik ini pada saya dan berhasil mendapatkan dukungan saya. Saat itu saya berencana memancing dan naik kano di New Brunswick. Jadi saya menulis ke biro pariwisata untuk meminta informasi. Tampaknya nama dan alamat saya dimasukkan ke dalam daftar surat menyurat, karena saya langsung dibanjiri puluhan surat, buklet, dan testimoni cetak dari berbagai perkemahan dan pemandu. Saya bingung. Saya tidak tahu harus memilih yang mana. Lalu seorang pemilik perkemahan melakukan hal cerdas. Ia mengirimkan saya nama dan nomor telepon beberapa orang New York yang pernah menginap di perkemahannya, dan ia mengundang saya untuk menelepon mereka dan mencari tahu sendiri apa yang ditawarkan olehnya.

Saya terkejut karena ternyata saya mengenal salah satu dari orang dalam daftar tersebut. Saya meneleponnya, mengetahui pengalamannya, lalu mengirim kawat ke perkemahan tersebut untuk mengonfirmasi tanggal kedatangan saya.

Yang lain mencoba menjual layanan mereka kepada saya, tetapi satu orang membiarkan saya menjualnya kepada diri saya sendiri. Organisasi itulah yang menang.

Dua puluh lima abad yang lalu, Lao-tse, seorang bijak dari Tiongkok, mengatakan beberapa hal yang bisa digunakan oleh para pembaca buku ini saat ini:

“Alasan mengapa sungai dan laut menerima penghormatan dari ratusan aliran gunung adalah karena mereka tetap berada di bawah. Dengan demikian mereka dapat menguasai semua aliran gunung. Maka orang bijak, yang ingin berada di atas manusia, menempatkan dirinya di bawah mereka; ingin berada di depan mereka, menempatkan dirinya di belakang mereka. Dengan demikian, meskipun tempatnya berada di atas manusia, mereka tidak merasa tertindih olehnya; meskipun tempatnya di depan, mereka tidak merasa dirugikan olehnya.”

PRINSIP 7: Biarkan orang lain merasa bahwa gagasan itu adalah miliknya.

SEBUAH RUMUS YANG AKAN MEMBERIKAN KEAJAIBAN

INGATLAH BAHWA ORANG lain mungkin sepenuhnya salah. Namun mereka tidak menganggapnya demikian. Jangan mengutuk mereka. Orang bodoh mana pun bisa melakukan itu. Cobalah untuk memahami mereka. Hanya orang bijak, toleran, dan luar biasa yang bahkan mau mencoba melakukannya.

Ada alasan mengapa orang lain berpikir dan bertindak seperti itu. Selidikilah alasan tersebut – dan Anda akan menemukan kunci terhadap tindakannya, mungkin juga terhadap kepribadiannya.

Cobalah dengan jujur menempatkan diri Anda di posisinya.

Jika Anda berkata pada diri sendiri, “Bagaimana perasaan saya, bagaimana saya akan bereaksi jika saya berada di posisinya?” Anda akan menghemat waktu dan menghindari rasa jengkel, karena “dengan menjadi tertarik pada sebabnya, kita cenderung tidak membenci akibatnya.” Dan, sebagai tambahan, Anda akan sangat meningkatkan keterampilan Anda dalam hubungan antar manusia.

“Berhentilah sejenak,” kata Kenneth M. Goode dalam bukunya How to Turn People Into Gold, “berhentilah sejenak untuk membandingkan ketertarikan Anda yang mendalam pada urusan pribadi Anda dengan kepedulian ringan Anda terhadap hal lainnya. Sadarilah bahwa setiap orang di dunia merasakan hal yang persis sama! Maka, bersama Lincoln dan Roosevelt, Anda akan memahami satu-satunya landasan kokoh bagi hubungan antarmanusia; yaitu, bahwa keberhasilan dalam berhubungan dengan orang lain bergantung pada pemahaman yang simpatik terhadap sudut pandang orang lain.”

Sam Douglas dari Hempstead, New York, dulu sering mengatakan kepada istrinya bahwa ia menghabiskan terlalu banyak waktu merawat halaman mereka, mencabuti gulma, memberi pupuk, memotong rumput dua kali seminggu padahal halaman itu tidak tampak lebih baik dari saat mereka pertama kali pindah ke rumah itu empat tahun sebelumnya. Tentu saja, istrinya merasa terganggu oleh ucapannya, dan setiap kali ia melontarkan komentar seperti itu, suasana malam hari mereka pun rusak.

Setelah mengikuti kursus kami, Tuan Douglas menyadari betapa bodohnya ia selama ini. Ia tidak pernah terpikir bahwa istrinya menikmati pekerjaan itu dan mungkin benar-benar menghargai pujian atas ketekunannya.

Suatu malam setelah makan malam, istrinya mengatakan bahwa ia ingin mencabuti beberapa gulma dan mengundangnya untuk menemaninya. Awalnya ia menolak, tetapi kemudian mengubah pikirannya dan menyusul istrinya lalu mulai membantunya mencabuti gulma. Istrinya tampak senang, dan mereka menghabiskan satu jam untuk bekerja keras sambil berbincang dengan menyenangkan.

Sejak saat itu, ia sering membantunya berkebun dan memuji betapa bagusnya halaman itu, betapa hebatnya pekerjaan yang dilakukan istrinya di halaman dengan tanah sekeras beton itu. Hasilnya: kehidupan yang lebih bahagia bagi keduanya karena ia telah belajar untuk melihat sesuatu dari sudut pandang istrinya – bahkan jika topiknya hanya tentang gulma.

Dalam bukunya Getting Through to People, Dr. Gerald S. Nirenberg berkomentar: “Kerja sama dalam percakapan dicapai ketika Anda menunjukkan bahwa Anda menganggap gagasan dan perasaan orang lain sama pentingnya dengan milik Anda sendiri. Memulai percakapan dengan memberi tahu tujuan atau arah pembicaraan Anda, menyampaikan apa yang ingin Anda sampaikan sebagaimana yang ingin Anda dengar jika Anda adalah pendengarnya, dan menerima sudut pandangnya akan mendorong pendengar untuk bersikap terbuka terhadap gagasan Anda.”

Saya selalu menikmati berjalan kaki dan menunggang kuda di taman dekat rumah saya. Seperti para Druid di Galia kuno, saya nyaris menyembah pohon ek, jadi saya sangat sedih dari musim ke musim melihat pohon muda dan semak-semak mati karena kebakaran yang tidak perlu. Kebakaran ini bukan disebabkan oleh perokok ceroboh. Hampir semuanya disebabkan oleh anak-anak muda yang datang ke taman untuk merasakan suasana alam dan memasak sosis atau telur di bawah pohon. Terkadang, kebakaran ini begitu hebat hingga petugas pemadam kebakaran harus dipanggil untuk memadamkannya.

Ada sebuah tanda di tepi taman yang menyatakan bahwa siapa pun yang menyalakan api akan dikenai denda dan hukuman penjara, tetapi tanda itu berada di bagian taman yang jarang dilalui, dan hanya sedikit pelaku yang melihatnya. Seorang polisi berkuda seharusnya menjaga taman tersebut; namun ia tidak terlalu serius menjalankan tugasnya, dan kebakaran terus menyebar dari musim ke musim. Suatu ketika, saya bergegas menemui seorang polisi dan memberitahunya tentang kebakaran yang menyebar cepat di taman dan memintanya untuk memberi tahu pemadam kebakaran, dan ia menjawab dengan acuh tak acuh bahwa itu bukan urusannya karena bukan wilayah kerjanya! Saya putus asa, jadi setelah itu saat saya berkuda, saya bertindak sebagai panitia satu orang yang ditunjuk sendiri untuk melindungi tanah milik publik. Pada awalnya, saya khawatir saya bahkan tidak mencoba melihat sudut pandang orang lain. Ketika saya melihat api menyala di bawah pohon, saya begitu tidak senang karenanya, begitu bersemangat untuk melakukan hal yang benar, hingga saya justru melakukan hal yang salah. Saya akan menghampiri anak-anak itu, memperingatkan mereka bahwa mereka bisa dipenjara karena menyalakan api, memerintahkan dengan nada otoritatif agar api itu dipadamkan; dan jika mereka menolak, saya akan mengancam akan menangkap mereka. Saya hanya melampiaskan perasaan saya tanpa memikirkan sudut pandang mereka.

Hasilnya? Mereka patuh – patuh dengan muram dan penuh kebencian. Setelah saya berkuda melewati bukit, mereka mungkin kembali menyalakan api dan ingin membakar seluruh taman.

Seiring berlalunya waktu, saya memperoleh sedikit lebih banyak pengetahuan tentang hubungan antarmanusia, sedikit lebih banyak taktik, dan sedikit lebih besar kecenderungan untuk melihat segala sesuatu dari sudut pandang orang lain. Maka, alih-alih memberikan perintah, saya akan menghampiri api yang menyala dan memulai percakapan seperti ini:

“Sedang bersenang-senang, Nak? Apa yang akan kalian masak untuk makan malam? … Saya juga suka membuat api saat masih kecil – dan saya masih menyukainya. Tapi kalian tahu, api itu berbahaya di taman ini. Saya tahu kalian tidak berniat membuat kerusakan, tapi anak-anak lain tidak seceroboh kalian. Mereka datang, melihat kalian membuat api; lalu mereka menyalakan api sendiri dan tidak mematikannya saat pulang, lalu apinya menyebar ke daun-daun kering dan membunuh pohon-pohon. Kita tidak akan punya pohon di sini jika kita tidak lebih hati-hati. Kalian bisa dipenjara karena membuat api ini. Tapi saya tidak mau bersikap sok berkuasa dan merusak kesenangan kalian. Saya senang melihat kalian bersenang-senang; tapi tolong singkirkan semua daun dari sekitar api sekarang juga – dan kalian akan berhati-hati untuk menutupinya dengan tanah, banyak tanah, sebelum kalian pergi, ya? Dan lain kali kalian ingin bersenang-senang, tolong buat apinya di balik bukit sana di tempat berpasir? Di sana tidak akan menimbulkan bahaya … Terima kasih banyak, anak-anak. Selamat bersenang-senang.”

Betapa besar perbedaan yang dibuat oleh jenis percakapan seperti itu! Itu membuat anak-anak ingin bekerja sama. Tidak ada sikap muram, tidak ada kebencian. Mereka tidak dipaksa untuk menaati perintah. Mereka tetap merasa dihargai. Mereka merasa lebih baik dan saya pun merasa lebih baik karena saya menangani situasi itu dengan mempertimbangkan sudut pandang mereka.

Melihat sesuatu dari sudut pandang orang lain dapat meredakan ketegangan saat masalah pribadi menjadi luar biasa berat. Elizabeth Novak dari New South Wales, Australia, terlambat enam minggu membayar cicilan mobilnya. “Pada hari Jumat,” lapornya, “saya menerima telepon kasar dari pria yang menangani akun saya yang memberi tahu bahwa jika saya tidak membayar $122 pada Senin pagi, saya dapat mengantisipasi tindakan lebih lanjut dari perusahaan. Saya tidak punya cara untuk mendapatkan uang selama akhir pekan, jadi ketika saya menerima telepon darinya pada Senin pagi, saya sudah mengantisipasi yang terburuk. Alih-alih marah, saya melihat situasi itu dari sudut pandangnya. Saya meminta maaf dengan sungguh-sungguh karena telah menyebabkan ketidaknyamanan baginya dan berkomentar bahwa saya pasti adalah pelanggan paling merepotkannya karena ini bukan pertama kalinya saya menunggak pembayaran. Nada suaranya langsung berubah, dan ia meyakinkan saya bahwa saya jauh dari pelanggan paling merepotkan. Ia lalu bercerita beberapa contoh tentang betapa kasarnya pelanggan-pelanggannya, bagaimana mereka sering berbohong dan bahkan menghindari berbicara dengannya. Saya tidak berkata apa pun. Saya mendengarkan dan membiarkannya melampiaskan kekesalannya pada saya. Lalu, tanpa saya minta, ia berkata bahwa tidak masalah jika saya tidak bisa langsung membayar semua uangnya. Ia mengatakan tidak apa-apa jika saya membayar $20 pada akhir bulan dan melunasi sisanya kapan pun saya sempat.”

Besok, sebelum meminta siapa pun untuk memadamkan api atau membeli produk Anda atau menyumbang untuk amal favorit Anda, mengapa tidak berhenti sejenak, pejamkan mata, dan coba pikirkan semuanya dari sudut pandang orang lain? Tanyakan pada diri sendiri: “Mengapa ia ingin melakukannya?” Memang, ini akan memakan waktu, tetapi akan menghindari permusuhan dan menghasilkan hasil yang lebih baik – dengan lebih sedikit gesekan dan lebih sedikit kerja keras.

“Saya lebih memilih berjalan bolak-balik di trotoar depan kantor seseorang selama dua jam sebelum wawancara,” kata Dekan Donham dari sekolah bisnis Harvard, “daripada masuk ke kantor itu tanpa gagasan yang benar-benar jelas tentang apa yang akan saya katakan dan apa yang kemungkinan akan dijawab orang tersebut – berdasarkan pengetahuan saya tentang kepentingan dan motivasinya.”

Itu sangat penting hingga saya akan mengulanginya dalam huruf miring demi penekanan.

I would rather walk the sidewalk in front of a person’s office for two hours before an interview than step into that office without a perfectly clear idea of what I was going to say and what that person – from my knowledge of his or her interests and motives – was likely to answer.

Jika, sebagai hasil membaca buku ini, Anda hanya mendapatkan satu hal – kecenderungan yang meningkat untuk selalu berpikir dalam sudut pandang orang lain, dan melihat sesuatu dari sudut pandang orang tersebut, serta dari sudut pandang Anda sendiri – jika Anda hanya mendapatkan satu hal dari buku ini, itu bisa menjadi salah satu batu loncatan bagi karier Anda.

PRINSIP 8: Cobalah dengan jujur melihat segala sesuatu dari sudut pandang orang lain

Gerald S. Nirenberg, Getting Through to People (Englewood Cliffs, N.J. Prentice‑Hall, 1963), hal. 31.

APA YANG DIINGINKAN SEMUA ORANG

BUKAN KAH ANDA INGIN memiliki frasa ajaib yang akan menghentikan perdebatan, menghilangkan rasa tidak suka, menciptakan niat baik, dan membuat orang lain mendengarkan dengan penuh perhatian?

Ya? Baiklah. Ini dia: “I don’t blame you one iota for feeling as you do. If I were you I would undoubtedly feel just as you do.”

Umpan seperti itu akan melembutkan orang paling kesal sekalipun. Dan Anda bisa mengatakannya dengan 100 persen tulus, karena kalau Anda adalah orang itu, tentu Anda akan merasakan sama seperti dia. Ambil contoh Al Capone. Misalkan Anda mewarisi tubuh, temperamen, dan pikiran yang sama seperti Al Capone. Misalkan Anda mengalami lingkungan dan pengalaman yang sama. Maka Anda akan persis seperti dia – dan berada di tempat yang sama. Karena justru hal‑hal itulah – dan hanya hal‑hal itu – yang menjadikannya seperti itu. Satu‑satunya alasan, misalnya, bahwa Anda bukan seekor ular derik adalah karena ibu dan ayah Anda bukan ular derik.

Anda pantas mendapatkan sedikit pengakuan atas apa adanya Anda – dan ingatlah, orang yang datang kepada Anda dalam keadaan kesal, fanatik, tidak rasional, pantas mendapatkan sedikit celaan atas apa adanya mereka. Kasihanilah makhluk malang itu. Sympatisilah dengan mereka. Katakan pada diri Anda: “Di sana, jika bukan karena anugerah Tuhan, saya juga bisa berada di sana.”

Tiga perempat dari orang yang akan Anda temui sepanjang hidup ini sedang lapar dan haus akan simpati. Berikan itu kepada mereka, dan mereka akan menyukai Anda.

Saya pernah memberi siaran tentang penulis Little Women, Louisa May Alcott. Tentu saja saya tahu dia pernah tinggal dan menulis buku abadi itu di Concord, Massachusetts. Tapi, tanpa berpikir, saya menyebut akan mengunjungi rumah lamanya di Concord, New Hampshire. Kalau saya hanya bilang New Hampshire sekali, mungkin bisa dimaafkan. Namun, alamak! Saya bilang dua kali. Saya dibanjiri surat dan telegram pedas yang berputar di kepala saya bagai sarang tawon. Banyak yang marah. Beberapa menghina. Seorang Colonial Dame, yang besar di Concord, Massachusetts dan saat itu tinggal di Philadelphia, melampiaskan amarahnya dengan sangat pedas pada saya. Ia tidak bisa lebih pahit lagi jika saya menuduh Miss Alcott sebagai manusia kanibal dari New Guinea. Saat membaca surat itu, saya bilang pada diri saya sendiri, “Syukurlah saya tidak menikah dengan wanita itu.” Saya merasa ingin menulis dan memberitahunya bahwa meskipun saya telah membuat kesalahan dalam geografi, dia telah membuat kesalahan jauh lebih besar dalam kesopanan umum. Itu akan menjadi kalimat pembuka saya. Lalu saya akan menggulung lengan dan memberitahunya pendapat saya sebenarnya. Tapi saya tidak jadi. Saya menahan diri. Saya menyadari bahwa setiap orang emosional bisa melakukan itu – dan kebanyakan orang tolol pun akan melakukannya.

Saya ingin lebih tinggi daripada para tolol. Jadi saya memutuskan untuk mencoba mengubah permusuhannya menjadi ketertarikan. Itu akan menjadi tantangan, semacam permainan. Saya berkata pada diri sendiri, “Bagaimanapun, jika saya dia, mungkin saya akan merasa sama seperti dia.” Jadi saya bertekad untuk bersimpati dengan sudut pandangnya. Ketika saya berikutnya berada di Philadelphia, saya menelepon dia. Percakapan berlangsung kira‑kira seperti ini:

ME: Ibu So‑and‑So, Anda menulis surat kepada saya beberapa minggu lalu, dan saya ingin mengucapkan terima kasih untuk itu.

SHE: (dengan nada tajam, berbudaya, terhormat): Kepada siapa saya berkesempatan berbicara?

ME: Saya orang asing bagi Anda. Nama saya Dale Carnegie. Anda mendengarkan siaran radio yang saya berikan tentang Louisa May Alcott beberapa Minggu lalu. Dan saya membuat kesalahan yang tak termaafkan dengan mengatakan bahwa dia pernah tinggal di Concord, New Hampshire. Itu kesalahan yang bodoh, dan saya ingin meminta maaf untuk itu. Anda sangat baik karena meluangkan waktu untuk menulis kepada saya.

SHE: Saya minta maaf, Tuan Carnegie, bahwa saya menulis seperti yang saya tulis. Saya kehilangan kesabaran. Saya harus meminta maaf.

ME: Tidak! Tidak! Bukan Anda yang harus meminta maaf: saya. Setiap anak sekolah akan tahu lebih baik untuk tidak mengatakan apa yang saya katakan. Saya sudah meminta maaf di udara minggu berikutnya, dan saya ingin meminta maaf pada Anda secara pribadi sekarang.

SHE: Saya lahir di Concord, Massachusetts. Keluarga saya telah dikenal di urusan Massachusetts selama dua abad, dan saya sangat bangga dengan negara bagian kelahiran saya. Saya benar‑benar sangat tersinggung mendengar Anda bilang bahwa Miss Alcott pernah tinggal di New Hampshire. Tetapi saya sungguh malu dengan surat itu.

ME: Saya jamin Anda tidak seperseratus sedihnya saya. Kesalahan saya tidak menyakiti Massachusetts, tapi menyakiti saya. Jarang orang sekelas dan berbudaya seperti Anda mau menyempatkan menulis kepada orang yang berbicara di radio, dan saya berharap Anda akan menulis lagi jika Anda menemukan kesalahan dalam siaran saya.

SHE: Anda tahu, saya benar‑benar sangat suka cara Anda menerima kritik saya. Anda pasti orang yang sangat baik. Saya ingin mengenal Anda lebih baik.

Jadi, karena saya telah meminta maaf dan bersimpati dengan sudut pandangnya, dia pun mulai meminta maaf dan bersimpati dengan sudut pandang saya. Saya merasakan kepuasan karena mengendalikan amarah, dan kepuasan mengubah kebaikan untuk sebuah penghinaan. Saya memperoleh kesenangan jauh lebih besar karena membuat dia menyukai saya daripada kalau saya menyuruhnya melompat ke Sungai Schuylkill.

Setiap orang yang menempati Gedung Putih menghadapi hampir setiap hari masalah rumit dalam hubungan sesama manusia. Presiden Taft tidak terkecuali, dan ia belajar dari pengalaman nilai kimiawi luar biasa dari simpati dalam menetralkan rasa sakit dan dendam. Dalam bukunya Ethics in Service, Taft memberikan ilustrasi cukup lucu tentang bagaimana dia melembutkan kemarahan seorang ibu yang kecewa dan ambisius.

“Sebuah nyonya di Washington,” tulis Taft, “yang suaminya memiliki pengaruh politik, datang dan bekerja dengan saya selama lebih dari enam minggu untuk mengangkat putranya ke suatu posisi. Dia memperoleh dukungan Senator dan anggota Kongres dalam jumlah besar dan datang bersama mereka untuk memastikan mereka bicara dengan penekanan. Posisi itu memerlukan kualifikasi teknis, dan berdasarkan rekomendasi kepala Biro, saya menunjuk orang lain. Saya kemudian menerima surat dari ibu tersebut, mengatakan bahwa saya sangat tidak tahu berterima kasih, karena saya menolak membuatnya bahagia padahal saya bisa melakukannya dengan mudah. Dia juga mengeluh bahwa ia telah bekerja dengan delegasi negaranya dan mendapatkan semua suara untuk tagihan administrasi yang sangat saya minati dan begitulah cara saya menghajarinya.

“Ketika Anda mendapat surat semacam itu, hal pertama yang Anda lakukan adalah berpikir bagaimana Anda bisa bersikap keras terhadap seseorang yang melakukan ketidakwajaran, atau bahkan sedikit lancang. Lalu Anda mungkin menyiapkan balasan. Kemudian jika Anda bijak, Anda akan menyimpan surat itu di laci dan menguncinya. Ambil kembali setelah dua hari – komunikasi semacam ini selalu pantas ditunda dua hari untuk dijawab – dan ketika Anda mengambilnya kembali setelah interval tersebut, Anda tidak akan mengirimnya. Itulah yang saya lakukan. Setelah itu, saya duduk dan menulis surat sepolite mungkin, memberi tahu dia bahwa saya memahami kekecewaan seorang ibu dalam kondisi seperti itu, tetapi sebenarnya penunjukan itu tidak semata hak prerogatif saya, saya harus memilih orang dengan kualifikasi teknis, dan karena itu harus mengikuti rekomendasi kepala Biro. Saya menyampaikan harapan agar putranya dapat mencapai apa yang dia harapkan dalam posisi yang dimilikinya saat itu. Itu melunakkan hatinya dan dia menulis catatan kepada saya mengatakan bahwa dia menyesal telah menulis seperti itu.”

“Tetapi pengangkatan yang saya ajukan tidak segera dikonfirmasi, dan setelah beberapa waktu saya menerima surat yang seolah‑olah berasal dari suaminya, meskipun ditulis dengan tulisan tangan yang sama seperti semua surat lainnya. Dalam surat itu disebutkan bahwa, karena kelelahan saraf yang terjadi setelah kekecewaannya dalam kasus ini, ia harus beristirahat di tempat tidur dan mengidap penyakit kanker lambung yang sangat serius. Apakah saya tidak ingin memulihkannya dengan cara menarik kembali nama pertama dan menggantinya dengan nama putranya? Saya harus menulis surat lain, kali ini kepada sang suami, untuk mengatakan bahwa saya berharap diagnosis itu tidak akurat, bahwa saya bersimpati padanya dalam kesedihan yang ia alami karena penyakit serius istrinya, tetapi bahwa tidak mungkin menarik kembali nama yang telah diajukan. Pria yang saya tunjuk itu dikonfirmasi, dan dalam dua hari setelah saya menerima surat tersebut, kami mengadakan acara musik di Gedung Putih. Dua orang pertama yang menyambut saya dan Ny. Taft adalah pasangan suami istri ini, meskipun si istri baru saja hampir in articulo mortis.”

Jay Mangum mewakili perusahaan pemeliharaan lift dan eskalator di Tulsa, Oklahoma, yang memiliki kontrak pemeliharaan eskalator di salah satu hotel terkemuka di Tulsa. Manajer hotel tidak ingin mematikan eskalator selama lebih dari dua jam karena tidak ingin merepotkan para tamu hotel. Perbaikan yang harus dilakukan setidaknya memakan waktu delapan jam, dan perusahaannya tidak selalu memiliki mekanik khusus yang tersedia sesuai dengan kenyamanan pihak hotel.

Ketika Tuan Mangum dapat menjadwalkan mekanik terbaik untuk pekerjaan ini, ia menelepon manajer hotel dan alih‑alih berdebat agar diberi waktu yang dibutuhkan, ia berkata:

“Rick, saya tahu hotel Anda cukup sibuk dan Anda ingin meminimalkan waktu henti eskalator. Saya mengerti kekhawatiran Anda tentang hal ini, dan kami ingin melakukan segala yang mungkin untuk mengakomodasi Anda. Namun, diagnosis kami menunjukkan bahwa jika kami tidak menyelesaikan pekerjaan secara menyeluruh sekarang, eskalator Anda mungkin mengalami kerusakan yang lebih serius dan hal itu akan menyebabkan waktu henti yang jauh lebih lama. Saya tahu Anda tidak ingin membuat tamu Anda terganggu selama beberapa hari.”

Manajer tersebut harus setuju bahwa penghentian delapan jam lebih baik daripada selama beberapa hari. Dengan bersimpati terhadap keinginan manajer untuk menjaga kenyamanan pelanggannya, Tuan Mangum dapat meyakinkan manajer hotel tanpa perdebatan.

Joyce Norris, seorang guru piano di St. Louis, Missouri, menceritakan bagaimana dia menangani masalah yang sering dihadapi guru piano dengan remaja perempuan. Babette memiliki kuku yang sangat panjang.

Ini adalah hambatan serius bagi siapa pun yang ingin mengembangkan kebiasaan bermain piano yang benar.

Ny. Norris melaporkan: “Saya tahu kuku panjangnya akan menjadi penghalang dalam keinginannya bermain dengan baik. Selama diskusi kami sebelum dia mulai pelajaran dengan saya, saya tidak mengatakan apa pun tentang kukunya. Saya tidak ingin mengecilkan semangatnya untuk mengikuti pelajaran, dan saya juga tahu bahwa dia tidak akan mau kehilangan sesuatu yang sangat dia banggakan dan rawat dengan sangat hati‑hati.

“Setelah pelajaran pertamanya, ketika saya merasa waktunya tepat, saya berkata: ‘Babette, kamu punya tangan yang menarik dan kuku yang indah. Jika kamu ingin bermain piano sebaik yang kamu mampu dan sebagus yang kamu inginkan, kamu akan terkejut betapa jauh lebih cepat dan mudahnya jika kamu memotong kukumu lebih pendek. Pikirkan saja, ya?’ Dia membuat ekspresi wajah yang jelas menunjukkan penolakan. Saya juga berbicara dengan ibunya tentang situasi ini, sekali lagi menyebutkan betapa indahnya kukunya. Reaksi negatif lainnya. Jelas bahwa kuku manicurenya yang indah sangat penting baginya.

“Minggu berikutnya Babette kembali untuk pelajaran keduanya. Betapa terkejutnya saya, kukunya sudah dipotong. Saya memujinya dan mengapresiasi pengorbanannya. Saya juga berterima kasih kepada ibunya karena telah memengaruhi Babette untuk memotong kukunya. Tanggapannya adalah: ‘Oh, saya tidak ada sangkut pautnya dengan itu. Babette memutuskan sendiri, dan ini pertama kalinya dia memotong kukunya untuk siapa pun.’”

Apakah Ny. Norris mengancam Babette? Apakah dia berkata bahwa dia akan menolak mengajar murid yang berkuku panjang? Tidak, dia tidak melakukannya. Dia memberi tahu Babette bahwa kukunya adalah sesuatu yang indah dan bahwa memotongnya adalah pengorbanan. Dia menyiratkan, “Saya bersimpati padamu – saya tahu ini tidak akan mudah, tetapi itu akan terbayar dalam perkembangan musikalmu yang lebih baik.”

Sol Hurok mungkin adalah impresario nomor satu di Amerika. Selama hampir setengah abad ia menangani artis‑artis – artis terkenal dunia seperti Chaliapin, Isadora Duncan, dan Pavlova. Tuan Hurok memberi tahu saya bahwa salah satu pelajaran pertama yang ia pelajari dalam menghadapi bintang yang temperamental adalah pentingnya simpati, simpati, dan lebih banyak simpati terhadap keanehan mereka.

Selama tiga tahun, ia menjadi impresario untuk Feodor Chaliapin – salah satu basso terbesar yang pernah memukau para pemilik kotak mewah di Metropolitan. Namun Chaliapin adalah masalah yang terus‑menerus. Ia bertingkah seperti anak manja. Untuk mengutip frasa khas dari Tuan Hurok: “Dia luar biasa dalam segala hal.”

Sebagai contoh, Chaliapin akan menelepon Tuan Hurok sekitar tengah hari pada hari ia akan bernyanyi dan berkata, “Sol, saya merasa mengerikan. Tenggorokan saya seperti daging cincang mentah. Tidak mungkin saya bisa bernyanyi malam ini.” Apakah Tuan Hurok berdebat dengannya? Oh, tidak. Ia tahu bahwa seorang pengelola tidak bisa menangani artis seperti itu. Maka ia akan segera bergegas ke hotel Chaliapin, penuh dengan simpati. “Sayang sekali,” ratapnya. “Sayang sekali! Kasihan sekali kamu. Tentu saja kamu tidak bisa bernyanyi. Saya akan membatalkan pertunjukannya segera. Itu hanya akan merugikanmu beberapa ribu dolar, tetapi itu bukan apa‑apa dibandingkan reputasimu.”

Kemudian Chaliapin akan menghela napas dan berkata, “Mungkin sebaiknya kamu datang lagi nanti sore. Datanglah pukul lima dan lihat bagaimana perasaan saya saat itu.”

Pukul lima sore, Tuan Hurok akan kembali ke hotelnya, lagi‑lagi dengan penuh simpati. Sekali lagi ia akan bersikeras membatalkan pertunjukan dan sekali lagi Chaliapin akan menghela napas dan berkata, “Yah, mungkin kamu sebaiknya datang lagi nanti. Mungkin saya akan merasa lebih baik saat itu.”

Pukul tujuh tiga puluh malam, si basso agung akan setuju untuk menyanyi, dengan syarat bahwa Tuan Hurok akan naik ke panggung Metropolitan dan mengumumkan bahwa Chaliapin sedang flu berat dan tidak dalam kondisi suara yang baik. Tuan Hurok akan berbohong dan mengatakan dia akan melakukannya, karena dia tahu itu satu‑satunya cara untuk membuat si basso naik ke panggung.

Dr. Arthur I. Gates mengatakan dalam bukunya yang luar biasa Educational Psychology: “Sympathy the human species universally craves. The child eagerly displays his injury; or even inflicts a cut or bruise in order to reap abundant sympathy. For the same purpose adults . . . show their bruises, relate their accidents, illness, especially details of surgical operations. ‘Self‑pity’ for misfortunes real or imaginary is, in some measure, practically a universal practice.”

Jadi, jika Anda ingin memenangkan orang ke cara berpikir Anda, praktikkanlah itu.”

PRINSIP 9: Bersimpati terhadap ide dan keinginan orang lain

SEBUAH RAYUAN YANG DISUKAI SEMUA ORANG

SAYA DIBESARKAN di tepi wilayah Jesse James di Missouri, dan saya mengunjungi pertanian keluarga James di Kearney, Missouri, tempat putra Jesse James tinggal saat itu.

Istrinya menceritakan kisah-kisah tentang bagaimana Jesse merampok kereta dan menjarah bank lalu memberikan uang kepada para petani tetangga untuk membayar hipotek mereka.

Jesse James mungkin menganggap dirinya sebagai seorang idealis dalam hati, seperti halnya Dutch Schultz, ‘Two Gun’ Crowley, Al Capone, dan banyak ‘godfather’ kejahatan terorganisir lainnya pada generasi berikutnya. Faktanya, semua orang yang Anda temui memiliki penghargaan tinggi terhadap diri mereka sendiri dan suka merasa mulia serta tidak egois dalam penilaian mereka sendiri.

Pierpont Morgan pernah mengamati, dalam salah satu momen analisisnya, bahwa seseorang biasanya memiliki dua alasan dalam melakukan sesuatu: satu yang terdengar baik, dan satu lagi yang sebenarnya.

Orang tersebut akan memikirkan alasan yang sebenarnya. Anda tidak perlu menekankan hal itu. Tapi kita semua, sebagai idealis dalam hati, suka memikirkan motif yang terdengar baik. Maka, untuk mengubah orang lain, tariklah mereka pada motif yang lebih mulia.

Apakah itu terlalu idealis untuk diterapkan dalam bisnis? Mari kita lihat. Mari kita ambil kasus Hamilton J. Farrell dari Farrell-Mitchell Company di Glenolden, Pennsylvania. Tuan Farrell memiliki penyewa yang tidak puas dan mengancam akan pindah. Masa sewa penyewa itu masih tersisa empat bulan; meskipun demikian, dia memberikan pemberitahuan bahwa dia akan pindah segera, tanpa memperdulikan sewa.

“Orang-orang ini telah tinggal di rumah saya sepanjang musim dingin – bagian tahun yang paling mahal,” kata Tuan Farrell saat menceritakan kisah ini kepada kelas, “dan saya tahu akan sulit menyewakan apartemen itu lagi sebelum musim gugur. Saya bisa melihat seluruh pendapatan sewa itu menguap begitu saja dan percayalah, saya sangat marah.

“Biasanya, saya akan langsung marah dan menyarankan penyewa itu untuk membaca kembali kontraknya. Saya akan menunjukkan bahwa jika dia pindah, sisa penuh uang sewanya akan langsung jatuh tempo – dan saya bisa, dan akan menuntut untuk menagihnya.

“Namun, alih-alih meledak dan membuat keributan, saya memutuskan untuk mencoba pendekatan lain. Jadi saya memulai dengan berkata: “Tuan Doe,” saya katakan, “Saya sudah mendengarkan cerita Anda, dan saya masih tidak percaya Anda berniat pindah. Bertahun-tahun di bisnis penyewaan telah mengajari saya sesuatu tentang sifat manusia, dan saya menilai Anda sejak awal sebagai pria yang memegang kata-katanya. Faktanya, saya sangat yakin akan hal itu sehingga saya bersedia mengambil risiko.

“Sekarang, ini usulan saya. Pertimbangkan keputusan Anda beberapa hari dan pikirkan lagi. Jika Anda kembali kepada saya antara sekarang dan awal bulan depan, saat uang sewa Anda jatuh tempo, dan memberi tahu saya bahwa Anda masih ingin pindah, saya memberi Anda kata-kata saya bahwa saya akan menerima keputusan Anda sebagai final. Saya akan mengakui bahwa saya telah salah menilai Anda. Tapi saya tetap percaya bahwa Anda adalah pria yang memegang janji dan akan mematuhi kontrak Anda. Karena pada akhirnya, kita ini pria atau monyet – dan pilihannya biasanya ada di tangan kita sendiri!”

“Dan, ketika bulan baru datang, pria ini menemui saya dan membayar sewa secara langsung. Dia dan istrinya telah membicarakannya, katanya – dan memutuskan untuk tetap tinggal. Mereka menyimpulkan bahwa satu-satunya hal yang terhormat untuk dilakukan adalah mematuhi sewa mereka.”

Ketika mendiang Lord Northcliffe menemukan sebuah surat kabar menggunakan fotonya yang tidak ia sukai, ia menulis surat kepada redakturnya. Tapi apakah ia berkata, “Tolong jangan terbitkan foto saya itu lagi; saya tidak menyukainya”? Tidak, ia menarik pada motif yang lebih mulia. Ia mengacu pada rasa hormat dan cinta yang kita semua miliki terhadap sosok ibu. Ia menulis, “Tolong jangan terbitkan foto saya itu lagi. Ibu saya tidak menyukainya.”

Ketika John D. Rockefeller, Jr., ingin menghentikan fotografer surat kabar memotret anak-anaknya, ia juga menarik pada motif yang lebih mulia. Ia tidak berkata: “Saya tidak ingin foto mereka dipublikasikan.” Tidak, ia menarik pada keinginan, yang dalam diri kita semua, untuk tidak membahayakan anak-anak. Ia berkata: “Kalian tahu sendiri, teman-teman. Kalian punya anak juga, beberapa dari kalian. Dan kalian tahu bahwa tidak baik bagi anak-anak untuk terlalu banyak mendapatkan publisitas.”

Ketika Cyrus H.K. Curtis, bocah miskin dari Maine, memulai karier meteornya, yang akhirnya membuatnya menjadi jutawan sebagai pemilik The Saturday Evening Post dan Ladies’ Home Journal, ia tidak mampu membayar kontributor dengan harga yang dibayar oleh majalah-majalah lain. Ia tidak mampu mempekerjakan penulis kelas satu hanya demi uang. Maka ia menarik pada motif mereka yang lebih mulia. Misalnya, ia bahkan berhasil meyakinkan Louisa May Alcott, penulis abadi dari Little Women, untuk menulis untuknya ketika ia berada di puncak ketenarannya; dan ia melakukannya dengan menawarkan mengirimkan cek seratus dolar, bukan kepadanya, tapi ke badan amal favoritnya.

Di sini, para skeptis mungkin berkata: “Oh, omongan seperti itu cocok untuk Northcliffe dan Rockefeller atau novelis sentimental. Tapi, saya ingin melihat kamu mencoba menerapkannya pada orang-orang keras yang saya hadapi saat menagih utang!”

Mungkin Anda benar. Tidak ada yang berhasil dalam semua kasus – dan tidak ada yang berhasil pada semua orang. Jika Anda puas dengan hasil yang Anda dapatkan sekarang, mengapa berubah? Jika Anda tidak puas, mengapa tidak mencoba bereksperimen?

Bagaimanapun juga, saya pikir Anda akan menikmati membaca kisah nyata ini yang diceritakan oleh James L. Thomas, mantan murid saya:

Enam pelanggan dari sebuah perusahaan mobil tertentu menolak membayar tagihan servis mereka. Tidak satu pun dari pelanggan memprotes seluruh tagihan, tetapi masing-masing mengklaim bahwa ada satu biaya yang salah. Dalam setiap kasus, pelanggan telah menandatangani pekerjaan yang dilakukan, jadi perusahaan tahu bahwa itu benar – dan menyatakannya demikian. Itu adalah kesalahan pertama.

Berikut adalah langkah-langkah yang diambil oleh para pria di departemen kredit untuk menagih tagihan yang telah jatuh tempo. Menurut Anda, apakah mereka berhasil?

1. Mereka mendatangi setiap pelanggan dan mengatakan secara blak-blakan bahwa mereka datang untuk menagih tagihan yang sudah lama jatuh tempo.

2. Mereka menjelaskan dengan sangat jelas bahwa perusahaan benar secara mutlak dan tanpa syarat; oleh karena itu, pelanggan benar-benar dan tanpa syarat salah.

3. Mereka menyiratkan bahwa mereka, pihak perusahaan, tahu lebih banyak tentang mobil daripada yang bisa diharapkan oleh pelanggan. Jadi, apa yang perlu diperdebatkan?

4. Hasil: Mereka berdebat.

Apakah salah satu dari metode ini berhasil mendamaikan pelanggan dan menyelesaikan tagihan? Anda sendiri yang bisa menjawabnya.

Pada tahap ini, manajer kredit hampir saja mengambil langkah hukum dengan melibatkan tim pengacara, ketika untungnya masalah ini diketahui oleh manajer umum. Manajer itu menyelidiki para pelanggan yang menunggak ini dan menemukan bahwa mereka semua memiliki reputasi sebagai pembayar yang tepat waktu. Ada sesuatu yang sangat salah dengan metode penagihan. Maka ia memanggil James L. Thomas dan memintanya untuk menagih tagihan yang katanya “tidak bisa ditagih” ini.

Berikut ini, dengan kata-katanya sendiri, adalah langkah-langkah yang diambil oleh Tuan Thomas:

• Kunjungan saya ke setiap pelanggan juga bertujuan untuk menagih tagihan yang sudah lama jatuh tempo – tagihan yang kami tahu benar sepenuhnya. Tapi saya tidak mengatakan sepatah kata pun tentang itu. Saya menjelaskan bahwa saya datang untuk mencari tahu apa yang telah dilakukan atau gagal dilakukan oleh perusahaan.
• Saya menjelaskan bahwa, sampai saya mendengar cerita dari pelanggan, saya tidak memiliki pendapat apa pun. Saya mengatakan bahwa perusahaan tidak mengklaim dirinya sempurna.
• Saya mengatakan bahwa saya hanya tertarik pada mobilnya, dan bahwa dia tahu lebih banyak tentang mobilnya dibandingkan siapa pun di dunia; bahwa dia adalah ahlinya.
• Saya membiarkan dia berbicara, dan saya mendengarkannya dengan seluruh minat dan simpati yang dia inginkan – dan harapkan.
• Akhirnya, ketika pelanggan sudah dalam suasana hati yang wajar, saya menyerahkan semuanya pada rasa keadilannya. Saya mengajak dia pada motif yang lebih mulia. “Pertama,” saya berkata, “saya ingin Anda tahu bahwa saya juga merasa bahwa masalah ini telah ditangani dengan buruk. Anda telah dibuat tidak nyaman, kesal, dan jengkel oleh salah satu perwakilan kami. Hal itu seharusnya tidak pernah terjadi. Saya minta maaf dan, sebagai perwakilan perusahaan, saya meminta maaf. Saat saya duduk di sini dan mendengarkan sisi cerita Anda, saya tidak bisa tidak merasa terkesan oleh keadilan dan kesabaran Anda. Dan sekarang, karena Anda adalah orang yang adil dan sabar, saya akan meminta Anda untuk melakukan sesuatu untuk saya. Ini adalah sesuatu yang hanya Anda yang bisa lakukan dengan lebih baik dibanding siapa pun, sesuatu yang lebih Anda pahami dibanding siapa pun. Ini tagihan Anda; saya tahu aman bagi saya untuk meminta Anda menyelesaikannya, seperti yang akan Anda lakukan jika Anda adalah presiden perusahaan saya. Saya akan menyerahkannya sepenuhnya kepada Anda. Apa pun yang Anda katakan, itu yang berlaku.”

Apakah dia menyelesaikan tagihan itu? Tentu saja, dan dia merasa sangat senang melakukannya. Tagihan itu berkisar antara $150 hingga $400 – tetapi apakah pelanggan tersebut menguntungkan dirinya sendiri? Ya, salah satu dari mereka melakukannya! Salah satu dari mereka menolak untuk membayar satu sen pun dari tagihan yang disengketakan; tetapi lima orang lainnya memberikan keuntungan kepada perusahaan! Dan ini bagian terbaiknya: kami mengirimkan mobil baru kepada keenam pelanggan ini dalam dua tahun berikutnya!

“Pengalaman telah mengajarkan saya,” kata Tuan Thomas, “bahwa ketika tidak ada informasi yang bisa diperoleh tentang pelanggan, satu-satunya dasar yang masuk akal untuk dijalankan adalah dengan mengasumsikan bahwa dia tulus, jujur, dapat dipercaya, serta bersedia dan ingin membayar tagihannya, setelah diyakinkan bahwa tagihan tersebut benar. Untuk mengatakannya secara berbeda dan mungkin lebih jelas, orang-orang itu jujur dan ingin melunasi kewajiban mereka. Pengecualian terhadap aturan itu sangat sedikit, dan saya yakin bahwa individu yang cenderung menipu pada umumnya akan bereaksi positif jika Anda membuat mereka merasa bahwa Anda menganggap mereka sebagai orang yang jujur, terhormat, dan adil.”

PRINSIP 10: Bangkitkan Motif yang Mulia

FILM MELAKUKANNYA. TV MELAKUKANNYA. MENGAPA ANDA TIDAK?

BERTAHUN-TAHUN YANG LALU, koran Evening Bulletin dari Philadelphia difitnah oleh kampanye bisik-bisik yang berbahaya. Sebuah rumor jahat disebarkan. Para pengiklan diberi tahu bahwa surat kabar tersebut tidak lagi menarik bagi pembaca karena memuat terlalu banyak iklan dan terlalu sedikit berita. Tindakan segera diperlukan. Gosip itu harus dihentikan.

Tapi bagaimana caranya?

Beginilah cara mereka melakukannya.

Bulletin memotong semua materi bacaan dari edisi regulernya pada satu hari biasa, mengklasifikasikannya, dan menerbitkannya sebagai sebuah buku. Buku itu diberi judul One Day. Buku tersebut berisi 307 halaman – sebanyak buku bercover keras; namun Bulletin mencetak semua berita dan materi fitur ini dalam satu hari dan menjualnya, bukan dengan harga beberapa dolar, melainkan hanya beberapa sen.

Penerbitan buku itu menggambarkan secara dramatis bahwa Bulletin memuat sejumlah besar materi bacaan yang menarik. Buku itu menyampaikan fakta secara lebih hidup, lebih menarik, lebih mengesankan, daripada halaman penuh angka dan omongan biasa.

Ini adalah zaman dramatisasi. Menyatakan kebenaran saja tidak cukup. Kebenaran harus dibuat hidup, menarik, dramatis. Anda harus menggunakan daya tarik visual. Film melakukannya. Televisi melakukannya. Dan Anda pun harus melakukannya jika ingin mendapat perhatian.

Para ahli pajangan etalase mengetahui kekuatan dramatisasi. Sebagai contoh, produsen racun tikus baru memberi pengecer pajangan etalase yang menyertakan dua tikus hidup. Minggu saat tikus-tikus itu dipajang, penjualan melonjak hingga lima kali lipat dari biasanya.

Iklan televisi dipenuhi contoh penggunaan teknik dramatis dalam menjual produk. Duduklah di depan televisi Anda suatu malam dan analisis apa yang dilakukan para pengiklan dalam setiap presentasinya. Anda akan melihat bagaimana obat antasida mengubah warna asam dalam tabung uji sementara pesaingnya tidak, bagaimana satu merek sabun atau deterjen membersihkan baju berminyak sementara merek lain meninggalkannya abu-abu. Anda akan melihat mobil bermanuver melewati serangkaian tikungan dan belokan – jauh lebih baik daripada hanya diberi tahu tentangnya. Wajah-wajah bahagia akan menunjukkan kepuasan terhadap berbagai produk. Semua ini mendramatisasi bagi penonton keuntungan dari apa pun yang dijual – dan mereka benar-benar membuat orang membelinya.

Anda dapat mendramatisasi ide-ide Anda dalam bisnis atau dalam aspek kehidupan lainnya. Ini mudah. Jim Yeamans, yang menjual untuk perusahaan NCR (National Cash Register) di Richmond, Virginia, menceritakan bagaimana ia berhasil menjual dengan demonstrasi dramatis.

“Pekan lalu saya mengunjungi seorang pemilik toko kelontong di lingkungan sekitar dan melihat bahwa mesin kasir yang ia gunakan di konter checkout sangat kuno. Saya mendekati pemiliknya dan berkata: ‘Anda secara harfiah membuang-buang koin setiap kali pelanggan melewati jalur kasir Anda.’ Dengan itu saya melemparkan segenggam koin ke lantai. Dia segera menjadi lebih memperhatikan. Kata-kata saja seharusnya sudah menarik baginya, tetapi suara koin menghantam lantai benar-benar membuatnya berhenti. Saya berhasil mendapatkan pesanan darinya untuk mengganti semua mesin lamanya.”

Ini juga berhasil dalam kehidupan rumah tangga. Saat kekasih zaman dulu melamar kekasihnya, apakah dia hanya menggunakan kata-kata cinta? Tidak! Dia berlutut. Itu benar-benar menunjukkan bahwa dia serius. Kita mungkin tidak lagi melamar dengan berlutut, tetapi banyak pelamar masih menciptakan suasana romantis sebelum mereka melontarkan pertanyaan.

Mendramatisasi apa yang Anda inginkan juga berhasil pada anak-anak. Joe B. Fant, Jr., dari Birmingham, Alabama, mengalami kesulitan membuat anak laki-lakinya yang berusia lima tahun dan putrinya yang berusia tiga tahun membereskan mainan mereka, jadi dia menciptakan sebuah ‘kereta api’. Joey menjadi masinis (Kapten Casey Jones) dengan sepedanya. Gerobak Janet dihubungkan, dan pada malam hari dia memuat semua ‘batu bara’ ke gerbong belakang (gerobaknya) dan kemudian naik ke atasnya sementara saudaranya mengemudikannya mengelilingi ruangan. Dengan cara ini ruangan dibereskan – tanpa ceramah, perdebatan, atau ancaman.

Mary Catherine Wolf dari Mishawaka, Indiana, mengalami beberapa masalah di tempat kerja dan memutuskan bahwa ia harus membicarakannya dengan bosnya. Pada Senin pagi, ia meminta janji temu dengannya tetapi diberitahu bahwa bosnya sangat sibuk dan ia harus mengatur jadwal dengan sekretarisnya untuk pertemuan akhir minggu. Sekretarisnya mengatakan bahwa jadwalnya sangat padat, tetapi ia akan mencoba menyelipkan jadwalnya.

Ms. Wolf menggambarkan apa yang terjadi:

“Saya tidak mendapat jawaban darinya sepanjang minggu. Setiap kali saya menanyakannya, dia memberikan alasan mengapa bos tidak bisa menemui saya. Hari Jumat tiba dan saya belum mendengar kabar pasti. Saya benar-benar ingin menemuinya dan membahas masalah saya sebelum akhir pekan, jadi saya bertanya pada diri sendiri bagaimana saya bisa membuatnya menemui saya.

‘Apa yang akhirnya saya lakukan adalah ini. Saya menulis surat resmi kepadanya. Saya menyatakan dalam surat bahwa saya sepenuhnya memahami betapa sibuknya dia sepanjang minggu, tetapi penting bagi saya untuk berbicara dengannya. Saya menyertakan surat formulir dan amplop beralamat balik dan memintanya mengisi atau meminta sekretarisnya mengisinya dan mengembalikannya kepada saya. Surat formulir itu berbunyi sebagai berikut:

Ms. Wolf – Saya dapat menemui Anda pada – pukul – Pagi/Siang. Saya akan memberi Anda – menit waktu saya.

‘Saya menaruh surat ini di keranjang masuknya pada pukul 11 pagi. Pukul 2 siang saya memeriksa kotak surat saya. Ada amplop beralamat balik saya. Dia telah mengisi surat formulir saya sendiri dan menyatakan dia bisa menemui saya sore itu dan memberikan sepuluh menit waktunya. Saya bertemu dengannya, dan kami berbicara lebih dari satu jam dan menyelesaikan masalah saya.

‘Jika saya tidak mendramatisasi kepadanya bahwa saya benar-benar ingin menemuinya, saya mungkin masih menunggu janji temu.’”

James B. Boynton harus menyampaikan laporan pasar yang panjang. Perusahaannya baru saja menyelesaikan studi menyeluruh untuk merek krim wajah ternama. Data segera dibutuhkan tentang pesaing di pasar ini; calon klien adalah salah satu orang terbesar – dan paling tangguh – di dunia periklanan.

Dan pendekatan pertamanya gagal bahkan sebelum ia memulai.

“Pertama kali saya masuk,” jelas Mr. Boynton, “Saya justru teralihkan ke diskusi yang sia-sia tentang metode yang digunakan dalam penyelidikan. Dia berdebat dan saya pun berdebat. Dia mengatakan saya salah, dan saya mencoba membuktikan bahwa saya benar.

‘Saya akhirnya merasa menang – setidaknya menurut saya – tapi waktu saya habis, wawancara berakhir, dan saya belum menghasilkan apa pun.

‘Kunjungan kedua, saya tidak repot-repot membawa tabel angka dan data. Saya datang untuk menemuinya, dan saya mendramatisasi fakta saya.

‘Saat saya masuk ke kantornya, dia sedang sibuk di telepon. Sementara dia menyelesaikan percakapannya, saya membuka koper dan menumpahkan tiga puluh dua toples krim wajah ke mejanya – semua produk yang ia kenal – semua pesaing krim wajahnya.

‘Pada setiap toples, saya menempelkan label yang merinci hasil investigasi pasar.

Dan setiap label menceritakan kisahnya secara singkat dan dramatis. Apa yang terjadi?

‘Tidak ada lagi perdebatan. Ini sesuatu yang baru, berbeda. Dia mengambil satu per satu toples krim wajah dan membaca informasi di labelnya. Percakapan yang bersahabat pun terjadi. Dia mengajukan pertanyaan tambahan. Dia sangat tertarik. Awalnya dia hanya memberikan saya sepuluh menit untuk menyampaikan fakta saya, tetapi sepuluh menit berlalu, dua puluh menit, empat puluh menit, dan di akhir satu jam kami masih berbicara.

‘Saya menyampaikan fakta yang sama seperti sebelumnya. Tapi kali ini saya menggunakan dramatisasi, daya tarik visual – dan betapa besarnya perbedaan yang dihasilkan.’

PRINSIP 11: Dramatisasikan ide Anda

KETIKA TIDAK ADA YANG BERHASIL, COBA INI

CHARLES SCHWAB MEMILIKI seorang manajer pabrik yang para pekerjanya tidak menghasilkan kuota kerja mereka.

“Bagaimana mungkin,” tanya Schwab kepadanya, “seorang manajer sekompeten Anda tidak bisa membuat pabrik ini menghasilkan sesuai targetnya?”

“Saya tidak tahu,” jawab sang manajer. “Saya sudah membujuk para pekerja, saya sudah mendorong mereka, saya sudah memaki-maki, saya mengancam mereka akan dipecat bahkan dikutuk. Tapi tidak ada yang berhasil. Mereka memang tidak mau bekerja.”

Percakapan ini terjadi pada akhir hari, tepat sebelum giliran malam datang. Schwab meminta sebatang kapur kepada sang manajer, lalu berbalik ke pria terdekat dan bertanya:

“Berapa heat yang Anda hasilkan hari ini?”

“Enam.”

Tanpa berkata apa-apa lagi, Schwab menuliskan angka besar “6” di lantai, lalu berjalan pergi.

Saat giliran malam masuk, mereka melihat angka “6” dan bertanya apa artinya.

“Bos besar datang ke sini hari ini,” kata para pekerja siang. “Dia bertanya berapa heat yang kami buat, dan kami bilang enam. Dia menuliskannya di lantai.”

Keesokan paginya Schwab berjalan lagi melewati pabrik itu. Giliran malam telah menghapus “6” dan menggantinya dengan angka besar “7.”

Ketika giliran siang datang untuk bekerja pagi itu, mereka melihat angka “7” besar tertulis di lantai. Jadi, giliran malam merasa mereka lebih baik daripada giliran siang? Baiklah, mereka akan menunjukkan sesuatu pada giliran malam. Tim itu bekerja dengan penuh semangat, dan saat mereka selesai malam harinya, mereka meninggalkan angka besar yang mencolok: “10.” Produktivitas meningkat pesat.

Tak lama kemudian, pabrik ini—yang sebelumnya tertinggal jauh dalam produksi—menghasilkan lebih banyak pekerjaan daripada pabrik mana pun di kompleks tersebut.

Prinsipnya?

Biarkan Charles Schwab yang mengatakannya dengan kata-katanya sendiri: “Cara untuk menyelesaikan sesuatu,” kata Schwab, “adalah dengan menstimulasi kompetisi. Saya tidak bermaksud secara kotor mengejar uang, tetapi dalam hasrat untuk unggul.”

Keinginan untuk unggul! Tantangan! Melemparkan sarung tangan! Cara pasti untuk menarik orang-orang yang berjiwa semangat.

Tanpa tantangan, Theodore Roosevelt tidak akan pernah menjadi Presiden Amerika Serikat. Rough Rider yang baru kembali dari Kuba itu, dipilih menjadi gubernur Negara Bagian New York. Oposisi menemukan bahwa dia tidak lagi menjadi penduduk legal negara bagian itu, dan Roosevelt, yang ketakutan, ingin mundur. Kemudian Thomas Collier Platt, saat itu Senator AS dari New York, melemparkan tantangan. Tiba-tiba berbalik pada Theodore Roosevelt, dia berseru dengan suara menggema: “Apakah pahlawan San Juan Hill seorang pengecut?”

Roosevelt tetap bertahan dalam persaingan—dan sisanya adalah sejarah. Tantangan tidak hanya mengubah hidupnya; itu berdampak nyata pada masa depan bangsanya.

“Semua orang memiliki rasa takut, tetapi orang yang berani mengalahkan ketakutannya dan maju ke depan, kadang menuju kematian, tetapi selalu menuju kemenangan” adalah moto Pengawal Raja di Yunani Kuno. Tantangan apa yang lebih besar daripada kesempatan untuk mengatasi rasa takut itu?

Saat Al Smith menjadi gubernur New York, dia menghadapi situasi sulit. Sing Sing, saat itu penjara paling terkenal setelah Pulau Iblis, tidak memiliki kepala penjara. Skandal telah menyebar ke seluruh dinding penjara, skandal dan rumor buruk. Smith butuh orang kuat untuk memimpin Sing Sing—pria yang keras. Tapi siapa? Dia memanggil Lewis E. Lawes dari New Hampton.

“Bagaimana kalau Anda ke atas untuk mengambil alih Sing Sing?” katanya sambil berseri saat Lawes berdiri di depannya. “Mereka butuh orang berpengalaman di sana.”

Lawes tercengang. Dia tahu bahaya Sing Sing. Itu adalah jabatan politik, tergantung pada angin politik. Kepala penjara datang dan pergi—satu hanya bertahan tiga minggu. Dia punya karier yang harus dipertimbangkan. Apakah layak ambil risiko?

Lalu Smith, yang melihat keraguannya, bersandar di kursinya dan tersenyum. “Anak muda,” katanya, “saya tidak menyalahkanmu kalau takut. Itu tempat yang keras. Akan butuh orang besar untuk pergi ke sana dan bertahan.”

Maka dia pergi. Dan dia bertahan. Dia bertahan hingga menjadi kepala penjara paling terkenal pada masanya. Bukunya 20,000 Years in Sing Sing terjual ratusan ribu eksemplar. Siarannya di radio dan kisah-kisahnya tentang kehidupan di penjara telah menginspirasi puluhan film. Usahanya dalam “kemanusiaan terhadap kriminal” membawa keajaiban dalam reformasi penjara.

“Saya tidak pernah menemukan,” kata Harvey S. Firestone, pendiri perusahaan besar Firestone Tyre and Rubber Company, “bahwa bayaran saja akan membuat orang-orang hebat bersatu atau bertahan. Saya rasa itu karena permainannya sendiri.”

Frederic Herzberg, salah satu ilmuwan perilaku terbesar, sependapat. Dia mempelajari secara mendalam sikap kerja ribuan orang mulai dari pekerja pabrik hingga eksekutif senior. Apa menurut Anda yang dia temukan sebagai faktor motivasi paling besar—aspek pekerjaan yang paling merangsang? Uang? Kondisi kerja yang baik? Tunjangan tambahan? Bukan—bukan itu semua. Satu faktor utama yang memotivasi orang adalah pekerjaannya sendiri. Jika pekerjaan itu menarik dan menyenangkan, pekerja akan menantikannya dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik.

Itulah yang disukai setiap orang sukses: permainan. Kesempatan untuk mengekspresikan diri. Kesempatan untuk membuktikan nilai diri, untuk unggul, untuk menang. Itulah yang memunculkan lomba lari, lomba memanggil babi, dan kontes makan pai. Keinginan untuk unggul. Keinginan akan rasa penting.

BAGIAN EMPAT

JADILAH PEMIMPIN: BAGAIMANA MENGUBAH ORANG TANPA MENYINGGUNG ATAU MEMBANGKITKAN KEBENCIAN

JIKA ANDA HARUS MENEMUKAN KESALAHAN, INILAH CARA UNTUK MEMULAINYA

SEORANG TEMAN saya menjadi tamu di Gedung Putih selama akhir pekan pada masa pemerintahan Calvin Coolidge. Saat masuk ke kantor pribadi Presiden, dia mendengar Coolidge berkata kepada salah satu sekretarisnya, “Itu gaun yang sangat cantik yang kamu kenakan pagi ini, dan kamu adalah wanita muda yang sangat menarik.”

Itu mungkin pujian paling berlebihan yang pernah diberikan oleh Silent Cal kepada seorang sekretaris sepanjang hidupnya. Itu begitu tidak biasa, begitu tak terduga, sehingga sang sekretaris menjadi malu dalam kebingungan. Lalu Coolidge berkata, “Sekarang, jangan besar kepala. Saya hanya mengatakan itu untuk membuatmu merasa senang. Mulai sekarang, saya berharap kamu sedikit lebih hati-hati dengan tanda bacamu.”

Metodenya mungkin sedikit terlalu jelas, tetapi psikologinya luar biasa. Selalu lebih mudah untuk mendengarkan hal-hal yang tidak menyenangkan setelah kita mendengar pujian tentang hal-hal baik dari diri kita.

Seorang tukang cukur mengoleskan busa pada wajah seseorang sebelum mencukurnya; dan itulah yang dilakukan McKinley pada tahun 1896, saat ia mencalonkan diri sebagai Presiden. Salah satu tokoh Republik terkemuka saat itu telah menulis pidato kampanye yang ia rasa sedikit lebih baik dari Cicero, Patrick Henry, dan Daniel Webster jika digabungkan. Dengan sangat gembira, orang ini membacakan pidato abadinya kepada McKinley. Pidatonya memiliki poin-poin bagus, tetapi tidak cocok. McKinley tidak ingin melukai perasaan orang itu. Ia tidak boleh membunuh semangat luar biasa orang itu, tetapi ia harus mengatakan “tidak.” Perhatikan betapa cerdiknya ia melakukannya.

“Temanku, itu pidato yang luar biasa, pidato yang megah,” kata McKinley. “Tak seorang pun bisa menyiapkan pidato yang lebih baik. Ada banyak kesempatan di mana pidato itu akan sangat tepat, tetapi apakah ini cocok untuk kesempatan khusus ini? Meskipun terdengar baik dan masuk akal dari sudut pandangmu, saya harus mempertimbangkan dampaknya dari sudut pandang partai. Sekarang pulanglah dan tulis pidato baru sesuai garis besar yang saya sarankan, lalu kirimkan salinannya kepadaku.”

Ia melakukan itu. McKinley mengoreksi dan membantunya menulis ulang pidato keduanya, dan ia menjadi salah satu juru bicara efektif dalam kampanye tersebut.

Berikut ini adalah surat kedua paling terkenal yang pernah ditulis Abraham Lincoln. (Yang paling terkenal ditujukan kepada Ny. Bixby, menyatakan belasungkawanya atas kematian lima putra yang ia kehilangan di medan perang.) Lincoln mungkin menulis surat ini dalam lima menit; namun surat ini dijual dalam pelelangan publik pada tahun 1926 seharga dua belas ribu dolar, dan itu, omong-omong, lebih banyak daripada uang yang mampu ditabung Lincoln selama setengah abad kerja keras. Surat ini ditulis kepada Jenderal Joseph Hooker pada 26 April 1863, selama masa tergelap dalam Perang Saudara. Selama delapan belas bulan, para jenderal Lincoln telah memimpin Tentara Union dari satu kekalahan tragis ke kekalahan lainnya. Hanya pembantaian manusia yang sia-sia dan bodoh. Bangsa ini terkejut. Ribuan tentara membelot dari tentara, dan bahkan anggota Senat dari Partai Republik telah memberontak dan ingin memaksa Lincoln keluar dari Gedung Putih. “Kita sekarang berada di ambang kehancuran,” kata Lincoln. “Tampaknya bahkan Yang Mahakuasa pun menentang kita. Saya hampir tidak bisa melihat secercah harapan.” Begitulah latar belakang kesedihan dan kekacauan dari mana surat ini muncul.

Saya mencetak surat ini di sini karena surat ini menunjukkan bagaimana Lincoln mencoba mengubah seorang jenderal yang membangkang ketika nasib negara mungkin bergantung pada tindakan sang jenderal.

Ini mungkin surat paling tajam yang ditulis Abe Lincoln setelah ia menjadi Presiden; namun Anda akan mencatat bahwa ia memuji Jenderal Hooker sebelum ia menyebutkan kesalahannya yang berat.

Ya, itu kesalahan berat, tetapi Lincoln tidak menyebutnya demikian. Lincoln lebih konservatif, lebih diplomatis. Lincoln menulis: “Ada beberapa hal terkait dengan Anda yang saya rasa belum sepenuhnya memuaskan.” Bicara tentang taktik! Dan diplomasi!

Berikut ini adalah surat yang ditujukan kepada Jenderal Hooker:

Saya telah menempatkan Anda sebagai pemimpin Angkatan Darat Potomac. Tentu saja, saya melakukan ini berdasarkan alasan yang menurut saya cukup kuat, namun saya pikir sebaiknya Anda tahu bahwa ada beberapa hal terkait dengan Anda yang saya rasa belum sepenuhnya memuaskan.

Saya percaya Anda adalah seorang prajurit yang pemberani dan terampil, yang tentu saja saya sukai. Saya juga percaya Anda tidak mencampuradukkan politik dengan profesi Anda, dan dalam hal ini Anda benar. Anda memiliki kepercayaan diri, yang merupakan kualitas yang berharga jika bukan tak tergantikan.

Anda ambisius, yang, dalam batas wajar, lebih banyak memberi manfaat daripada kerugian. Tetapi saya pikir selama Jenderal Burnside memimpin tentara, Anda telah membiarkan ambisi Anda memengaruhi tindakan, dan menghambatnya sebisa mungkin, yang berarti Anda telah berbuat kesalahan besar terhadap negara dan terhadap seorang perwira saudara yang sangat layak dan terhormat.

Saya telah mendengar, dengan cara yang membuat saya percaya, bahwa Anda baru-baru ini mengatakan bahwa baik tentara maupun Pemerintah membutuhkan seorang diktator. Tentu saja, bukan karena hal itu, melainkan meskipun demikian, saya tetap memberikan Anda komando.

Hanya jenderal yang berhasil yang dapat mencoba menjadi diktator. Yang saya minta dari Anda sekarang adalah keberhasilan militer dan saya akan mempertaruhkan kemungkinan kediktatoran itu.

Pemerintah akan mendukung Anda semaksimal kemampuannya, tidak lebih dan tidak kurang dari yang telah dan akan terus dilakukan terhadap semua komandan. Saya sangat khawatir bahwa semangat yang telah Anda bantu tumbuhkan di dalam tentara—untuk mengkritik komandannya dan menahan kepercayaan terhadapnya—akan sekarang berbalik menyerang Anda. Saya akan membantu Anda, sejauh kemampuan saya, untuk mengatasinya.

Baik Anda maupun Napoleon, seandainya ia hidup kembali, tidak akan mampu mendapatkan hasil apa pun dari tentara selama semangat seperti itu masih ada, dan sekarang, waspadalah terhadap kecerobohan. Waspadalah terhadap kecerobohan, tetapi dengan energi dan kewaspadaan yang tak pernah tidur, majulah dan berikan kami kemenangan.

Anda bukan Coolidge, McKinley, atau Lincoln. Anda ingin tahu apakah filosofi ini akan bekerja dalam kontak bisnis sehari-hari Anda. Apakah bisa? Mari kita lihat. Mari kita lihat kasus W.P. Gaw, dari Wark Company, Philadelphia.

Perusahaan Wark telah dikontrak untuk membangun dan menyelesaikan sebuah gedung perkantoran besar di Philadelphia sebelum tanggal tertentu yang telah ditentukan. Segalanya berjalan dengan baik; gedung tersebut hampir selesai, ketika tiba-tiba subkontraktor yang membuat ornamen perunggu untuk bagian luar gedung itu menyatakan bahwa ia tidak dapat mengirimkannya sesuai jadwal. Apa! Seluruh pembangunan tertunda! Denda besar! Kerugian yang meresahkan! Semua karena satu orang!

Panggilan telepon jarak jauh. Perdebatan! Percakapan yang memanas! Semua sia-sia. Lalu Mr. Gaw dikirim ke New York untuk menghadapi si “singa perunggu” di sarangnya.

“Apakah Anda tahu bahwa Anda satu-satunya orang di Brooklyn dengan nama Anda?” tanya Mr. Gaw kepada presiden perusahaan subkontraktor tak lama setelah mereka diperkenalkan. Sang presiden terkejut. “Tidak, saya tidak tahu itu.”

“Yah,” kata Mr. Gaw, “ketika saya turun dari kereta pagi ini, saya melihat buku telepon untuk mencari alamat Anda, dan Anda satu-satunya orang di buku telepon Brooklyn dengan nama itu.”

“Saya tidak pernah tahu itu,” kata subkontraktor tersebut. Ia memeriksa buku telepon dengan antusias. “Yah, itu memang nama yang tidak umum,” katanya dengan bangga. “Keluarga saya berasal dari Belanda dan menetap di New York hampir dua ratus tahun yang lalu.” Ia terus berbicara tentang keluarganya dan leluhurnya selama beberapa menit. Setelah itu selesai, Mr. Gaw memuji besarnya pabrik yang dimiliki pria itu dan membandingkannya secara positif dengan sejumlah pabrik serupa yang pernah ia kunjungi. “Ini salah satu pabrik perunggu yang paling bersih dan rapi yang pernah saya lihat,” kata Gaw.

“Saya telah menghabiskan seluruh hidup saya untuk membangun bisnis ini,” kata subkontraktor itu, “dan saya cukup bangga karenanya. Apakah Anda ingin melihat-lihat pabrik ini?”

Selama tur inspeksi ini, Mr. Gaw memuji sistem fabrikasi milik pria itu dan memberitahunya bagaimana dan mengapa sistem tersebut tampak lebih unggul dibandingkan beberapa pesaingnya. Gaw mengomentari beberapa mesin yang tidak biasa, dan si subkontraktor menyatakan bahwa ia sendiri yang menciptakan mesin-mesin itu. Ia menghabiskan cukup banyak waktu untuk menunjukkan kepada Gaw bagaimana mesin-mesin tersebut beroperasi dan hasil unggul yang mereka hasilkan. Ia bersikeras mengajak tamunya makan siang. Perlu dicatat, sejauh ini, belum ada sepatah kata pun yang diucapkan tentang tujuan sebenarnya dari kunjungan Gaw.

Setelah makan siang, subkontraktor itu berkata, “Sekarang, kita kembali ke urusan bisnis. Tentu saja, saya tahu mengapa Anda datang ke sini. Saya tidak menyangka bahwa pertemuan kita akan begitu menyenangkan. Anda bisa kembali ke Philadelphia dengan janji saya bahwa bahan Anda akan difabrikasi dan dikirim, bahkan jika pesanan lain harus ditunda.”

Mr. Gaw mendapatkan semua yang dia inginkan tanpa perlu memintanya. Bahan tersebut tiba tepat waktu, dan gedung itu selesai pada hari yang telah ditentukan dalam kontrak penyelesaian.

Apakah ini akan terjadi jika Mr. Gaw menggunakan metode palu dan dinamit yang biasanya digunakan dalam situasi seperti ini?

Dorothy Wrublewski, seorang manajer cabang Federal Credit Union di Fort Monmouth, New Jersey, melaporkan kepada salah satu kelas kami bagaimana dia berhasil membantu salah satu karyawannya menjadi lebih produktif.

“Kami baru saja mempekerjakan seorang wanita muda sebagai kasir magang. Kontaknya dengan pelanggan kami sangat baik. Dia akurat dan efisien dalam menangani transaksi individual. Masalah muncul di akhir hari saat waktunya melakukan penyeimbangan.

“Kepala kasir datang kepada saya dan sangat menyarankan agar saya memecat wanita ini. ‘Dia membuat semua orang tertunda karena sangat lambat dalam menyeimbangkan. Saya sudah berulang kali menunjukkan caranya, tapi dia tidak bisa mengerti. Dia harus pergi.’

“Keesokan harinya saya mengamati dia bekerja dengan cepat dan akurat saat menangani transaksi sehari-hari yang biasa, dan dia sangat ramah kepada pelanggan kami.

“Tidak butuh waktu lama untuk mengetahui mengapa dia mengalami kesulitan dalam menyeimbangkan. Setelah kantor tutup, saya mendatanginya untuk berbicara. Dia jelas gugup dan kesal. Saya memujinya karena begitu ramah dan terbuka dengan pelanggan serta memujinya atas keakuratan dan kecepatan dalam pekerjaannya. Saya kemudian menyarankan agar kami meninjau kembali prosedur yang kami gunakan dalam menyeimbangkan laci uang. Setelah dia menyadari bahwa saya percaya padanya, dia dengan mudah mengikuti saran saya dan segera menguasai fungsi ini. Sejak saat itu kami tidak pernah mengalami masalah dengannya.”

Memulai dengan pujian itu seperti dokter gigi yang memulai pekerjaannya dengan Novocain. Pasien tetap mendapatkan bor, tetapi Novocain-nya menghilangkan rasa sakit. Seorang pemimpin akan menggunakan…

PRINSIP 1: Mulailah dengan pujian dan apresiasi yang jujur

BAGAIMANA MENGKRITIK - TANPA DIBENCI KARNA ITU

CHARLES SCHWAB sedang melewati salah satu pabrik bajanya suatu siang ketika dia menjumpai beberapa karyawannya sedang merokok. Tepat di atas kepala mereka ada tanda yang bertuliskan “No Smoking.” Apakah Schwab menunjuk pada tanda itu dan berkata, “Tidak bisa baca?” Oh tidak, bukan Schwab. Ia mendekati para pekerja itu, memberikan masing-masing sebatang cerutu, dan berkata, “Saya akan menghargainya, teman-teman, jika kalian merokok ini di luar.” Mereka tahu bahwa dia tahu mereka telah melanggar aturan – dan mereka mengaguminya karena ia tidak berkata apa-apa soal itu, malah memberi mereka hadiah kecil dan membuat mereka merasa penting. Mana bisa tidak menyukai pria seperti itu, bukan?

John Wanamaker menggunakan teknik yang sama. Wanamaker biasa melakukan tur ke tokonya yang besar di Philadelphia setiap hari. Suatu kali dia melihat seorang pelanggan sedang menunggu di sebuah konter. Tak seorang pun memperhatikannya. Para pramuniaga? Oh, mereka sedang berkerumun di ujung konter, tertawa dan berbicara di antara mereka sendiri. Wanamaker tidak berkata apa-apa. Dengan diam-diam menyelinap ke balik konter, dia melayani wanita itu sendiri lalu menyerahkan barang belanjaan kepada para pramuniaga untuk dibungkus, dan ia melanjutkan perjalanannya.

Pejabat publik sering dikritik karena tidak mudah diakses oleh konstituen mereka. Mereka adalah orang-orang yang sibuk, dan kesalahan terkadang berasal dari para asisten yang terlalu melindungi dan tidak ingin membebani atasan mereka dengan terlalu banyak pengunjung. Carl Langford, yang telah menjadi walikota Orlando, Florida, tempat Disney World berada, selama bertahun-tahun, sering menasihati stafnya untuk mengizinkan masyarakat menemuinya. Ia mengklaim memiliki kebijakan “pintu terbuka”; namun warga komunitasnya terhalang oleh sekretaris dan administrator ketika mereka menelepon.

Akhirnya sang walikota menemukan solusinya. Ia melepas pintu dari kantornya! Para stafnya pun mengerti maksudnya, dan sejak hari pintu itu secara simbolis dibuang, pemerintahannya benar-benar menjadi terbuka.

Hanya dengan mengganti satu kata tiga huruf sering kali bisa menjadi perbedaan antara kegagalan dan keberhasilan dalam mengubah orang tanpa menyinggung atau menimbulkan rasa kesal.

Banyak orang memulai kritik mereka dengan pujian tulus yang diikuti kata “tetapi” dan diakhiri dengan pernyataan yang bersifat kritis. Misalnya, saat mencoba mengubah sikap ceroboh seorang anak terhadap pelajaran, kita mungkin berkata, “Kami benar-benar bangga padamu, Johnnie, karena berhasil menaikkan nilaimu semester ini. Tetapi jika kamu lebih giat belajar aljabar, hasilnya pasti akan lebih baik.”

Dalam kasus ini, Johnnie mungkin merasa terdorong sampai ia mendengar kata “tetapi.” Ia mungkin mulai meragukan ketulusan pujian awal. Baginya, pujian itu tampaknya hanya sekadar pengantar menuju kritik. Kredibilitas pun akan terganggu, dan kemungkinan besar kita tidak akan berhasil mengubah sikap Johnnie terhadap pelajarannya.

Hal ini bisa dengan mudah diatasi dengan mengganti kata “tetapi” menjadi “dan.” “Kami benar-benar bangga padamu, Johnnie, karena berhasil menaikkan nilaimu semester ini, dan dengan terus menunjukkan usaha yang sungguh-sungguh semester depan, nilai aljabramu bisa sejajar dengan mata pelajaran lainnya.”

Kini, Johnnie akan menerima pujian tersebut karena tidak ada lanjutan yang terkesan seperti kegagalan. Kita telah menarik perhatiannya terhadap perilaku yang ingin kita ubah secara tidak langsung, dan besar kemungkinan ia akan berusaha memenuhi harapan kita.

Menunjukkan kesalahan seseorang secara tidak langsung sangat manjur untuk orang-orang yang sensitif dan mungkin sangat membenci kritik langsung. Marge Jacob dari Woonsocket, Rhode Island, menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana ia meyakinkan para pekerja konstruksi yang ceroboh untuk membersihkan area kerja setelah mereka selesai membangun tambahan di rumahnya.

Selama beberapa hari pertama pekerjaan, ketika Nyonya Jacob pulang dari pekerjaannya, ia melihat halaman dipenuhi potongan-potongan kayu. Ia tidak ingin membuat para pekerja tersinggung, karena mereka bekerja dengan sangat baik. Jadi setelah para pekerja pulang, ia dan anak-anaknya mengumpulkan dan menumpuk rapi semua sisa kayu di sudut halaman. Keesokan paginya ia memanggil mandor secara pribadi dan berkata, “Saya benar-benar senang dengan keadaan halaman depan tadi malam; bersih dan tidak mengganggu tetangga.” Sejak hari itu, para pekerja pun selalu mengumpulkan dan menumpuk sisa potongan kayu di satu sisi, dan sang mandor pun datang setiap hari untuk meminta persetujuan atas kondisi halaman setelah seharian bekerja.

Salah satu topik utama kontroversi antara anggota cadangan militer dan pelatih tentara reguler mereka adalah soal potongan rambut. Para anggota cadangan menganggap diri mereka warga sipil (yang memang mereka jalani sebagian besar waktu) dan menolak memotong rambut pendek.

Sersan Mayor Harley Kaiser dari Sekolah USAR ke-542 menyikapi masalah ini ketika ia sedang melatih sekelompok bintara cadangan. Sebagai sersan mayor tentara reguler yang sudah lama berdinas, ia mungkin saja berteriak kepada para tentaranya dan mengancam mereka. Namun ia memilih untuk menyampaikan maksudnya secara tidak langsung.

“Para Tuan,” ia memulai, “kalian adalah pemimpin. Kalian akan menjadi paling efektif saat kalian memimpin dengan memberi contoh. Kalian harus menjadi contoh yang diikuti oleh anak buah kalian. Kalian tahu peraturan tentara tentang potongan rambut. Saya akan pergi potong rambut hari ini, walaupun rambut saya masih jauh lebih pendek dibanding beberapa dari kalian. Lihatlah diri kalian di cermin, dan jika kalian merasa perlu potong rambut untuk menjadi contoh yang baik, kita akan atur waktu untuk kalian ke tukang cukur di markas.”

Hasilnya dapat ditebak. Beberapa orang memang melihat ke cermin dan pergi ke tukang cukur sore itu dan mendapat potongan rambut sesuai peraturan. Sersan Kaiser berkomentar keesokan paginya bahwa ia sudah mulai melihat perkembangan jiwa kepemimpinan dalam diri beberapa anggota regu.

Pada 8 Maret 1887, orator ulung Henry Ward Beecher wafat. Minggu berikutnya, Lyman Abbott diundang untuk berkhotbah di mimbar yang kosong akibat kepergian Beecher. Ingin memberikan yang terbaik, ia menulis, menulis ulang, dan menyunting khotbahnya dengan ketelitian layaknya seorang Flaubert. Kemudian ia membacakannya kepada istrinya. Khotbah itu buruk – seperti kebanyakan pidato tertulis. Ia bisa saja berkata, jika ia kurang bijaksana, “Lyman, itu buruk sekali. Tidak akan berhasil. Kamu akan membuat orang-orang mengantuk. Itu terdengar seperti ensiklopedia. Kamu seharusnya tahu lebih baik setelah bertahun-tahun berkhotbah. Demi Tuhan, mengapa kamu tidak berbicara seperti manusia biasa? Mengapa tidak bersikap alami? Kamu akan mempermalukan dirimu jika membacakan omong kosong itu.”

Itulah yang mungkin ia katakan. Dan jika ia mengatakannya, kamu tahu apa yang akan terjadi. Dan ia pun tahu. Jadi, ia hanya berkata bahwa itu akan menjadi artikel yang sangat bagus untuk North American Review. Dengan kata lain, ia memuji naskah itu dan sekaligus secara halus menyiratkan bahwa itu tidak cocok sebagai khotbah. Lyman Abbott mengerti maksudnya, merobek naskah khotbah yang telah disusunnya dengan susah payah, dan berkhotbah tanpa menggunakan catatan sama sekali.

Cara efektif untuk mengoreksi kesalahan orang lain adalah . . .

PRINSIP 2: Arahkan perhatian pada kesalahan orang secara tidak langsung

BICARAKAN KESALAHANMU SENDIRI TERLEBIH DAHULU

KEPONAKANKU, JOSEPHINE Carnegie, datang ke New York untuk menjadi sekretarisku. Usianya sembilan belas tahun, telah lulus dari sekolah menengah tiga tahun sebelumnya, dan pengalaman kerjanya sedikit lebih dari nol. Ia kemudian menjadi salah satu sekretaris paling terampil di sebelah barat Suez, tetapi pada awalnya, ia — yah, masih bisa diperbaiki. Suatu hari ketika aku hendak mengkritiknya, aku berkata pada diriku sendiri: “Tunggu dulu, Dale Carnegie; tunggu dulu. Kau dua kali lebih tua dari Josephine. Kau memiliki pengalaman bisnis sepuluh ribu kali lebih banyak. Bagaimana mungkin kau bisa mengharapkan dia memiliki sudut pandangmu, penilaianmu, inisiatifmu — meskipun itu biasa-biasa saja? Dan tunggu dulu, Dale, apa yang kau lakukan saat berusia sembilan belas? Ingat kesalahan dan kebodohan tolol yang kau buat? Ingat saat kau melakukan ini… dan itu…?”

Setelah memikirkannya dengan jujur dan tidak memihak, aku menyimpulkan bahwa rata-rata keberhasilan Josephine pada usia sembilan belas lebih baik daripada diriku pada usia yang sama — dan itu, aku menyesal mengakuinya, bukanlah pujian besar untuk Josephine.

Jadi setelah itu, ketika aku ingin menarik perhatian Josephine pada suatu kesalahan, aku biasanya memulai dengan berkata, “Kau telah membuat kesalahan, Josephine, tetapi Tuhan tahu, itu tidak lebih buruk dari banyak kesalahan yang telah aku buat. Kau tidak dilahirkan dengan penilaian. Itu datang hanya dengan pengalaman, dan kau lebih baik dari aku di usiamu. Aku telah bersalah atas banyak hal bodoh dan konyol, aku memiliki sangat sedikit kecenderungan untuk mengkritikmu atau siapa pun. Tetapi tidakkah menurutmu akan lebih bijak jika kau melakukan ini dan itu?”

Tidaklah terlalu sulit untuk mendengarkan daftar kesalahanmu jika orang yang mengkritik memulai dengan rendah hati mengakui bahwa ia juga jauh dari sempurna.

E.G. Dillistone, seorang insinyur di Brandon, Manitoba, Kanada, mengalami masalah dengan sekretaris barunya. Surat-surat yang ia diktekan datang ke mejanya untuk ditandatangani dengan dua atau tiga kesalahan ejaan per halaman. Tuan Dillistone melaporkan bagaimana ia mengatasi hal ini:

“Seperti banyak insinyur, aku tidak dikenal karena kemampuan bahasa Inggris atau ejaan yang baik. Selama bertahun-tahun aku menyimpan buku kecil berindeks hitam untuk kata-kata yang sulit aku eja. Ketika menjadi jelas bahwa hanya menunjukkan kesalahan tidak akan membuat sekretarisku lebih banyak memeriksa dan menggunakan kamus, aku memutuskan untuk mengambil pendekatan lain. Ketika surat berikutnya datang dengan kesalahan, aku duduk bersama pengetik dan berkata:

“‘Entah kenapa kata ini terlihat tidak benar. Ini salah satu kata yang selalu aku kesulitan. Itu sebabnya aku mulai menyimpan buku ejaan ini. $Aku membuka buku ke halaman yang sesuai.$ Ya, ini dia. Aku sangat sadar akan ejaanku sekarang karena orang menilai kita dari surat-surat kita dan kesalahan ejaan membuat kita terlihat kurang profesional.’”

“Aku tidak tahu apakah dia meniru sistemku atau tidak, tetapi sejak percakapan itu, frekuensi kesalahan ejaannya secara signifikan berkurang.”

Pangeran Bernhard von Bülow yang terampil belajar pentingnya hal ini pada tahun 1909. Von Bülow saat itu adalah Kanselir Kekaisaran Jerman, dan di atas takhta duduk Wilhelm II — Wilhelm yang angkuh; Wilhelm yang sombong; Wilhelm, kaisar terakhir Jerman, membangun angkatan darat dan laut yang ia banggakan bisa mengalahkan siapa pun.

Lalu terjadi hal yang mengejutkan. Sang Kaisar mengucapkan hal-hal luar biasa, hal-hal yang mengguncang benua dan memulai serangkaian ledakan yang terdengar di seluruh dunia. Yang lebih parah lagi, sang Kaisar membuat pernyataan bodoh dan egois di depan umum, ia melakukannya saat menjadi tamu di Inggris, dan ia memberikan izin resmi agar pernyataan itu dicetak di Daily Telegraph. Misalnya, ia menyatakan bahwa ia satu-satunya orang Jerman yang bersahabat dengan Inggris; bahwa ia membangun angkatan laut untuk melawan ancaman Jepang; bahwa ia, dan hanya dia, yang menyelamatkan Inggris dari kehancuran oleh Rusia dan Prancis; bahwa itu adalah rencana kampanyenya yang memungkinkan Lord Roberts dari Inggris mengalahkan Boer di Afrika Selatan; dan seterusnya.

Tak pernah sebelumnya kata-kata menakjubkan seperti itu keluar dari mulut raja Eropa dalam masa damai selama seratus tahun. Seluruh benua bergemuruh seperti sarang lebah. Inggris marah. Para negarawan Jerman tercengang. Dan di tengah kekacauan itu, sang Kaisar menjadi panik dan menyarankan kepada Pangeran von Bülow, Kanselir Kekaisaran, agar ia memikul kesalahan. Ya, ia ingin von Bülow mengumumkan bahwa semua itu adalah tanggung jawabnya, bahwa ia telah menyarankan penguasanya untuk mengatakan hal-hal luar biasa itu.

“Tetapi Paduka,” protes von Bülow, “rasanya sungguh mustahil jika ada orang di Jerman atau Inggris yang mengira aku mampu menyarankan Paduka untuk mengatakan hal seperti itu.”

Begitu kata-kata itu keluar dari mulut von Bülow, ia sadar bahwa ia telah membuat kesalahan besar. Sang Kaisar meledak.

“Kau menganggapku keledai,” teriaknya, “yang mampu melakukan kebodohan yang bahkan kau sendiri tidak akan lakukan!”

Von Bülow tahu bahwa seharusnya ia memuji sebelum mengkritik; tetapi karena sudah terlambat, ia melakukan hal terbaik berikutnya. Ia memuji setelah mengkritik. Dan itu berhasil seperti keajaiban.

“Aku sama sekali tidak menyiratkan itu,” jawabnya dengan hormat. “Paduka jauh melebihi diriku dalam banyak hal; tidak hanya, tentu saja, dalam pengetahuan militer dan angkatan laut, tetapi di atas segalanya, dalam ilmu alam. Aku sering mendengarkan dengan kagum ketika Paduka menjelaskan tentang barometer, atau telegrafi nirkabel, atau sinar Roentgen. Aku sangat bodoh dalam semua cabang ilmu alam, tidak mengerti kimia atau fisika, dan sama sekali tidak mampu menjelaskan fenomena alam yang paling sederhana sekalipun. Tetapi,” lanjut von Bülow, “sebagai kompensasi, aku memiliki sedikit pengetahuan sejarah dan mungkin beberapa kualitas yang berguna dalam politik, terutama dalam diplomasi.”

Sang Kaisar tersenyum lebar. Von Bülow telah memujinya. Von Bülow telah meninggikannya dan merendahkan dirinya. Sang Kaisar bisa memaafkan apa pun setelah itu. “Bukankah selalu kukatakan,” serunya dengan penuh semangat, “bahwa kita saling melengkapi dengan sempurna? Kita harus tetap bersama, dan kita akan tetap bersama!”

Ia menjabat tangan von Bülow, bukan sekali, tetapi beberapa kali. Dan kemudian pada hari itu ia begitu bersemangat sehingga berseru sambil mengepalkan tinju, “Jika ada yang mengatakan sesuatu padaku tentang Pangeran von Bülow, aku akan memukulnya di hidung.”

Von Bülow menyelamatkan dirinya tepat waktu — tetapi, sebagai diplomat ulung, ia tetap melakukan satu kesalahan: ia seharusnya memulai dengan membicarakan kekurangannya sendiri dan keunggulan Wilhelm — bukan dengan menyiratkan bahwa sang Kaisar adalah orang bodoh yang membutuhkan wali.

Jika beberapa kalimat yang merendahkan diri dan memuji pihak lain dapat mengubah Kaisar yang sombong dan tersinggung menjadi sahabat setia, bayangkan apa yang bisa dilakukan oleh kerendahan hati dan pujian dalam hubungan kita sehari-hari. Jika digunakan dengan benar, mereka akan menghasilkan keajaiban dalam hubungan antar manusia.

Mengakui kesalahan sendiri — bahkan ketika belum diperbaiki — dapat membantu meyakinkan seseorang untuk mengubah perilakunya. Hal ini baru-baru ini ditunjukkan oleh Clarence Zerhusen dari Timonium, Maryland, ketika ia mengetahui bahwa putranya yang berusia lima belas tahun sedang mencoba merokok.

“Sudah tentu, aku tidak ingin David merokok,” kata Tuan Zerhusen kepada kami, “tetapi aku dan ibunya merokok; kami memberikan contoh yang buruk kepadanya setiap saat. Aku menjelaskan kepada Dave bagaimana aku mulai merokok pada usia yang kira-kira sama dan bagaimana nikotin menguasai diriku dan sekarang hampir mustahil bagiku untuk berhenti. Aku mengingatkannya betapa menyebalkannya batukku dan bagaimana ia pernah memintaku untuk berhenti merokok beberapa tahun sebelumnya.

“Aku tidak menasihatinya untuk berhenti atau mengancam atau memperingatkannya tentang bahayanya. Yang kulakukan hanyalah menunjukkan bagaimana aku telah terjebak oleh rokok dan apa dampaknya bagiku.

“Ia memikirkannya beberapa saat dan memutuskan bahwa ia tidak akan merokok sampai lulus sekolah menengah. Seiring berjalannya waktu, David tidak pernah mulai merokok dan tidak memiliki niat untuk melakukannya.

“Sebagai hasil dari percakapan itu, aku memutuskan untuk berhenti merokok, dan dengan dukungan keluargaku, aku berhasil.”

Seorang pemimpin yang baik mengikuti prinsip ini:

PRINSIP 3: Bicarakan kesalahan Anda sendiri sebelum mengkritik orang lain

TAK SEORANG PUN SUKA MENERIMA PERINTAH

AKU PERNAH mendapat kehormatan makan malam bersama Nona Ida Tarbell, dekan para penulis biografi Amerika. Ketika aku memberitahunya bahwa aku sedang menulis buku ini, kami mulai membicarakan topik yang sangat penting ini tentang bagaimana menjalin hubungan baik dengan orang lain, dan dia mengatakan bahwa ketika dia menulis biografi Owen D. Young, dia mewawancarai seorang pria yang telah bekerja selama tiga tahun di kantor yang sama dengan Tuan Young. Pria ini menyatakan bahwa selama waktu itu, dia tidak pernah mendengar Owen D. Young memberi perintah langsung kepada siapa pun. Ia selalu memberikan saran, bukan perintah. Owen D. Young tidak pernah berkata, misalnya, “Lakukan ini atau lakukan itu,” atau “Jangan lakukan ini atau jangan lakukan itu.” Ia akan berkata, “Kamu mungkin bisa mempertimbangkan ini,” atau “Menurutmu, apakah itu akan berhasil?” Sering kali ia akan berkata, setelah mendiktekan sebuah surat, “Apa pendapatmu tentang ini?” Saat meninjau surat dari salah satu asistennya, ia akan berkata, “Mungkin jika kita merumuskannya seperti ini akan lebih baik.” Ia selalu memberikan kesempatan kepada orang untuk melakukan sesuatu sendiri; ia tidak pernah menyuruh asistennya melakukan sesuatu; ia membiarkan mereka melakukannya sendiri, membiarkan mereka belajar dari kesalahan mereka.

Teknik seperti itu memudahkan seseorang untuk memperbaiki kesalahan. Teknik seperti itu menyelamatkan harga diri seseorang dan memberinya rasa penting. Hal ini mendorong kerja sama alih-alih pemberontakan.

Kebencian yang disebabkan oleh perintah yang kasar bisa bertahan lama – bahkan jika perintah itu diberikan untuk memperbaiki situasi yang jelas-jelas salah. Dan Santarelli, seorang guru di sekolah kejuruan di Wyoming, Pennsylvania, menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana salah satu muridnya telah menghalangi jalan masuk ke salah satu bengkel sekolah dengan memarkir mobilnya secara ilegal. Salah satu instruktur lain masuk dengan marah ke ruang kelas dan bertanya dengan nada arogan, “Mobil siapa yang menghalangi jalan masuk?” Ketika siswa yang memiliki mobil itu menjawab, instruktur tersebut berteriak: “Pindahkan mobil itu dan pindahkan sekarang juga, atau aku akan melilitkannya dengan rantai dan menyeretnya keluar dari sana.”

Siswa itu memang salah. Mobil itu seharusnya tidak diparkir di sana. Tapi sejak hari itu, bukan hanya siswa itu yang membenci tindakan instruktur tersebut, tetapi semua siswa di kelas itu melakukan segala hal yang mereka bisa untuk mempersulit pekerjaan sang instruktur dan membuat pekerjaannya tidak menyenangkan.

Bagaimana seharusnya ia menangani hal itu secara berbeda? Jika ia bertanya dengan cara yang bersahabat, “Mobil siapa yang ada di jalan masuk?” dan kemudian menyarankan bahwa jika mobil itu dipindahkan, mobil lain bisa keluar masuk, siswa itu pasti dengan senang hati memindahkannya dan tidak akan merasa kesal atau membenci.

Mengajukan pertanyaan tidak hanya membuat perintah lebih mudah diterima; hal itu sering kali merangsang kreativitas orang yang ditanya. Orang cenderung lebih menerima perintah jika mereka ikut serta dalam keputusan yang menyebabkan perintah itu dikeluarkan.

Ketika Ian Macdonald dari Johannesburg, Afrika Selatan, manajer umum sebuah pabrik kecil yang mengkhususkan diri dalam suku cadang mesin presisi, mendapat kesempatan untuk menerima pesanan besar, ia yakin bahwa ia tidak akan bisa memenuhi tenggat waktu pengiriman yang dijanjikan. Pekerjaan yang sudah dijadwalkan di bengkel dan waktu penyelesaian yang singkat untuk pesanan itu membuatnya merasa tidak mungkin menerima pesanan tersebut.

Alih-alih memaksa stafnya untuk mempercepat pekerjaan mereka dan menyelesaikan pesanan itu dengan tergesa-gesa, ia mengumpulkan semua orang, menjelaskan situasinya kepada mereka, dan memberitahukan betapa pentingnya hal itu bagi perusahaan dan bagi mereka jika mereka bisa mewujudkan produksi tepat waktu. Lalu ia mulai mengajukan pertanyaan:

“Ada hal apa yang bisa kita lakukan untuk menangani pesanan ini?”

“Ada yang bisa memikirkan cara lain untuk memproses ini di bengkel agar memungkinkan kita menerima pesanan ini?”

“Ada cara untuk menyesuaikan jam kerja atau penugasan personel yang bisa membantu?”

Para karyawan muncul dengan banyak ide dan mendesaknya agar menerima pesanan tersebut. Mereka menghadapi hal itu dengan sikap “Kita bisa melakukannya,” dan pesanan itu diterima, diproduksi, dan dikirim tepat waktu.

Seorang pemimpin yang efektif akan menggunakan . . .

PRINSIP 4: Ajukan pertanyaan alih-alih memberi perintah langsung

BIARKAN ORANG LAIN MENJAGA MUKA

BERTAHUN-TAHUN YANG LALU, General Electric Company dihadapkan pada tugas yang sensitif, yaitu memindahkan Charles Steinmetz dari posisi kepala departemen. Steinmetz, seorang jenius luar biasa dalam bidang kelistrikan, ternyata gagal sebagai kepala departemen penghitungan. Namun, perusahaan tidak berani menyinggung perasaannya. Ia sangat dibutuhkan – dan sangat sensitif. Maka, mereka memberinya gelar baru. Mereka menjadikannya Konsultan Teknik di General Electric Company – sebuah gelar baru untuk pekerjaan yang sebenarnya sudah ia lakukan – dan membiarkan orang lain memimpin departemen tersebut.

Steinmetz pun senang.

Begitu pula para petinggi G.E. Mereka dengan lembut memindahkan bintang paling temperamental mereka, dan mereka melakukannya tanpa kekacauan – dengan membiarkannya menjaga muka.

Menjaga muka! Betapa pentingnya hal itu! Dan betapa sedikit dari kita yang pernah berhenti untuk memikirkannya! Kita sering mengabaikan perasaan orang lain demi kehendak kita sendiri, mencari kesalahan, mengeluarkan ancaman, mengkritik anak atau karyawan di depan orang lain, tanpa mempertimbangkan harga diri orang tersebut. Padahal, beberapa menit untuk berpikir, sepatah dua patah kata yang penuh pertimbangan, atau pemahaman yang tulus terhadap sikap orang lain, bisa sangat membantu mengurangi rasa sakit hati itu!

Mari kita ingat hal itu saat kita dihadapkan pada kebutuhan yang tidak menyenangkan untuk memberhentikan atau menegur seorang karyawan.

“Memecat karyawan bukanlah hal yang menyenangkan. Dipecat bahkan lebih tidak menyenangkan.” (Saya mengutip dari surat yang ditulis kepada saya oleh Marshall A. Granger, seorang akuntan publik bersertifikat.) “Bisnis kami sebagian besar bersifat musiman. Oleh karena itu, kami harus memberhentikan banyak orang setelah musim pajak penghasilan berakhir.

“Sudah menjadi pepatah dalam profesi kami bahwa tidak ada yang menikmati saat harus ‘mengayunkan kapak’. Akibatnya, kebiasaan yang berkembang adalah menyelesaikannya secepat mungkin, biasanya dengan cara seperti ini: ‘Silakan duduk, Tuan Smith. Musimnya sudah selesai, dan kami sepertinya tidak punya lagi tugas untuk Anda. Tentu saja, Anda juga tahu bahwa Anda hanya dipekerjakan untuk musim sibuk saja, dan seterusnya, dan seterusnya.’

“Dampaknya bagi orang-orang ini adalah kekecewaan dan perasaan ‘dikecewakan’. Sebagian besar dari mereka berada di bidang akuntansi seumur hidup, dan mereka tidak memiliki rasa cinta terhadap perusahaan yang memutuskan hubungan kerja begitu saja.

“Baru-baru ini saya memutuskan untuk memberhentikan staf musiman kami dengan sedikit lebih banyak taktik dan pertimbangan. Jadi saya memanggil masing-masing dari mereka hanya setelah saya benar-benar mempertimbangkan pekerjaan mereka selama musim dingin. Dan saya mengatakan sesuatu seperti ini: ‘Tuan Smith, Anda telah melakukan pekerjaan yang sangat baik (jika memang demikian). Saat kami mengirim Anda ke Newark, Anda mendapat tugas yang berat. Anda berada dalam tekanan, tetapi Anda berhasil menyelesaikannya dengan sangat baik, dan kami ingin Anda tahu bahwa perusahaan bangga kepada Anda. Anda punya potensi – Anda akan melangkah jauh, di mana pun Anda bekerja. Perusahaan ini percaya pada Anda dan mendukung Anda, dan kami tidak ingin Anda melupakannya.’”

“Dampaknya? Orang-orang itu pergi dengan perasaan jauh lebih baik meskipun diberhentikan. Mereka tidak merasa ‘dikecewakan’. Mereka tahu bahwa jika kami memiliki pekerjaan untuk mereka, kami akan mempertahankan mereka. Dan ketika kami membutuhkan mereka lagi, mereka kembali kepada kami dengan rasa hormat pribadi yang kuat.”

Dalam salah satu sesi kursus kami, dua peserta kelas membahas dampak negatif dari mencari kesalahan dibandingkan dengan dampak positif dari membiarkan orang lain menjaga muka.

Fred Clark dari Harrisburg, Pennsylvania, menceritakan sebuah insiden yang terjadi di perusahaannya: “Dalam salah satu rapat produksi kami, seorang wakil presiden mengajukan pertanyaan-pertanyaan tajam kepada salah satu supervisor produksi mengenai suatu proses produksi. Nada suaranya agresif dan bertujuan menyoroti kinerja buruk dari sang supervisor. Tidak ingin dipermalukan di depan rekan-rekannya, supervisor tersebut menjawab dengan menghindar. Hal ini menyebabkan wakil presiden tersebut kehilangan kesabaran, memarahi supervisor itu dan menuduhnya berbohong.

“Setiap hubungan kerja yang mungkin pernah ada sebelumnya hancur dalam beberapa saat saja. Supervisor ini, yang sebenarnya adalah pekerja yang baik, menjadi tidak berguna lagi bagi perusahaan kami sejak saat itu. Beberapa bulan kemudian ia keluar dari perusahaan kami dan bekerja di perusahaan pesaing, dan sejauh yang saya tahu, ia bekerja dengan baik di sana.”

Peserta kelas lainnya, Anna Mazzone, menceritakan bagaimana insiden serupa terjadi di tempat kerjanya – namun dengan pendekatan dan hasil yang sangat berbeda! Ms. Mazzone, seorang spesialis pemasaran di perusahaan pengemasan makanan, mendapat tugas besar pertamanya – uji pasar sebuah produk baru. Ia menceritakan kepada kelas: “Ketika hasil uji coba masuk, saya sangat terpukul. Saya telah membuat kesalahan serius dalam perencanaan, dan seluruh uji coba harus diulang kembali. Yang membuatnya lebih buruk, saya tidak punya waktu untuk mendiskusikannya dengan atasan saya sebelum rapat di mana saya harus menyampaikan laporan proyek tersebut.

“Saat saya dipanggil untuk menyampaikan laporan, saya gemetar ketakutan. Saya hampir tidak bisa menahan diri agar tidak menangis, tetapi saya bertekad untuk tidak menangis dan membuat semua pria itu berkomentar bahwa perempuan tidak bisa menangani pekerjaan manajerial karena terlalu emosional. Saya menyampaikan laporan dengan singkat dan menyatakan bahwa karena adanya kesalahan, saya akan mengulangi survei sebelum rapat berikutnya. Saya duduk, berharap atasan saya akan marah besar.

“Namun sebaliknya, ia berterima kasih atas pekerjaan saya dan mengatakan bahwa bukan hal aneh jika seseorang melakukan kesalahan pada proyek baru dan bahwa ia yakin survei ulang akan akurat dan bermanfaat bagi perusahaan. Ia meyakinkan saya, di depan semua rekan saya, bahwa ia percaya kepada saya dan tahu saya telah melakukan yang terbaik, dan bahwa kurangnya pengalaman saya – bukan kurangnya kemampuan – yang menjadi penyebab kegagalan.

“Saya keluar dari rapat itu dengan kepala tegak dan dengan tekad bahwa saya tidak akan mengecewakan atasan saya lagi.”

Bahkan jika kita benar dan orang lain jelas-jelas salah, kita hanya akan menghancurkan harga diri dengan membuat orang kehilangan muka. Penerbang legendaris Prancis sekaligus penulis Antoine de Saint-Exupéry menulis: “Saya tidak punya hak untuk mengatakan atau melakukan apa pun yang mengurangi harga diri seseorang di matanya sendiri. Yang penting bukanlah apa yang saya pikirkan tentang dia, tetapi apa yang dia pikirkan tentang dirinya sendiri. Menyakiti martabat seseorang adalah sebuah kejahatan.”

Seorang pemimpin sejati akan selalu mengikuti . . .

PRINSIP 5: Biarkan orang lain menyelamatkan muka

BAGAIMANA MENDORONG ORANG MENUJU KEBERHASILAN

PETE BARLOW ADALAH teman lama saya. Ia memiliki pertunjukan anjing dan kuda poni dan menghabiskan hidupnya berkeliling bersama sirkus dan pertunjukan vaudeville. Saya senang menyaksikan Pete melatih anjing-anjing baru untuk pertunjukannya. Saya perhatikan bahwa begitu seekor anjing menunjukkan sedikit peningkatan, Pete menepuknya dan memujinya serta memberinya daging dan menunjukkan antusiasme besar tentang hal itu.

Itu bukan hal baru. Pelatih hewan telah menggunakan teknik yang sama selama berabad-abad.

Kenapa, saya bertanya-tanya, kita tidak menggunakan akal sehat yang sama saat mencoba mengubah orang seperti saat melatih anjing? Mengapa kita tidak menggunakan daging alih-alih cambuk? Mengapa kita tidak menggunakan pujian alih-alih celaan? Mari kita memuji bahkan peningkatan terkecil sekalipun. Itu akan menginspirasi orang lain untuk terus berkembang.

Dalam bukunya I Ain’t Much, Baby – But I’m All I Got, psikolog Jess Lair berkomentar: “Praise is like sunlight to the warm human spirit; we cannot flower and grow without it. And yet, while most of us are only too ready to apply to others the cold wind of criticism, we are somehow reluctant to give our fellow the warm sunshine of praise.”

Saya bisa melihat kembali hidup saya sendiri dan menyadari bahwa beberapa kata pujian pernah secara tajam mengubah seluruh masa depan saya. Bukankah Anda juga bisa mengatakan hal yang sama dalam hidup Anda? Sejarah penuh dengan ilustrasi mencolok tentang sihir murni dari pujian.

Sebagai contoh, bertahun-tahun yang lalu seorang anak laki-laki berusia sepuluh tahun bekerja di sebuah pabrik di Naples. Ia sangat ingin menjadi penyanyi, tetapi guru pertamanya mengecilkan hatinya. “You can’t sing,” katanya. “You haven’t any voice at all. It sounds like the wind in the shutters.”

Namun ibunya, seorang wanita petani miskin, memeluknya dan memujinya serta mengatakan bahwa ia tahu anaknya bisa bernyanyi, ia bahkan sudah melihat peningkatan, dan ia rela bertelanjang kaki demi menghemat uang untuk membayar pelajaran musik anaknya. Pujian dan dorongan dari sang ibu petani itu mengubah hidup anak tersebut. Namanya Enrico Caruso, dan ia menjadi penyanyi opera terbesar dan paling terkenal pada zamannya.

Pada awal abad kesembilan belas, seorang pemuda di London bercita-cita menjadi penulis. Tapi segala hal tampak menentangnya. Ia tidak pernah bisa sekolah lebih dari empat tahun. Ayahnya dipenjara karena tidak bisa membayar utang, dan si pemuda ini sering merasakan lapar. Akhirnya, ia mendapatkan pekerjaan menempel label pada botol tinta hitam di sebuah gudang yang penuh tikus, dan ia tidur malam di kamar loteng yang suram bersama dua anak laki-laki lainnya – anak jalanan dari daerah kumuh London. Ia sangat tidak percaya diri dalam kemampuan menulisnya hingga diam-diam mengirim naskah pertamanya pada malam hari agar tidak ada yang menertawakannya. Cerita demi cerita ditolak. Akhirnya hari besar pun tiba ketika salah satu tulisannya diterima. Memang, ia tidak dibayar sepeser pun untuk itu, tetapi ada satu editor yang memujinya. Seorang editor telah memberinya pengakuan. Ia begitu senang hingga berjalan tanpa tujuan di jalan-jalan dengan air mata mengalir di pipinya.

Pujian dan pengakuan yang ia terima dari satu cerita yang diterbitkan mengubah seluruh hidupnya. Jika bukan karena dorongan itu, ia mungkin akan menghabiskan hidupnya bekerja di pabrik penuh tikus. Anda mungkin pernah mendengar tentang anak itu. Namanya Charles Dickens.

Anak laki-laki lain di London mencari nafkah sebagai pegawai toko barang kering. Ia harus bangun pukul lima pagi, menyapu toko, dan bekerja selama empat belas jam sehari. Itu benar-benar pekerjaan berat dan ia membencinya. Setelah dua tahun, ia tidak tahan lagi, jadi suatu pagi ia bangun dan tanpa sarapan, berjalan kaki sejauh lima belas mil untuk berbicara dengan ibunya, yang bekerja sebagai pembantu rumah tangga.

Ia panik. Ia memohon kepada ibunya. Ia menangis. Ia bersumpah akan bunuh diri jika harus tetap di toko lebih lama. Lalu ia menulis surat panjang dan menyedihkan kepada mantan guru sekolahnya, menyatakan bahwa hatinya hancur dan tidak ingin hidup lagi. Sang guru memberinya sedikit pujian dan meyakinkannya bahwa ia sangat cerdas dan pantas mendapatkan hal yang lebih baik, lalu menawarinya pekerjaan sebagai guru.

Pujian itu mengubah masa depan anak laki-laki tersebut dan memberikan pengaruh abadi pada sejarah sastra Inggris. Sebab anak itu kemudian menulis banyak buku laris dan menghasilkan lebih dari satu juta dolar dari tulisannya. Anda mungkin pernah mendengar namanya. Ia adalah H.G. Wells.

Penggunaan pujian alih-alih kritik adalah konsep dasar dari ajaran B.F. Skinner. Psikolog besar kontemporer ini menunjukkan melalui eksperimen dengan hewan dan manusia bahwa ketika kritik diminimalkan dan pujian ditegaskan, hal-hal baik yang dilakukan orang akan diperkuat dan hal-hal yang kurang baik akan menghilang karena tidak mendapat perhatian.

John Ringelspaugh dari Rocky Mount, North Carolina, menggunakan ini dalam menghadapi anak-anaknya. Seperti banyak keluarga lainnya, tampaknya bentuk komunikasi utama antara ayah dan ibu dengan anak-anak mereka adalah berteriak. Dan seperti dalam banyak kasus, anak-anak menjadi semakin buruk setelah setiap sesi tersebut – dan begitu pula orang tuanya. Masalah itu tampak tak ada akhirnya.

Mr. Ringelspaugh memutuskan untuk menggunakan beberapa prinsip yang ia pelajari dalam kursus kami untuk menyelesaikan situasi tersebut. Ia melaporkan: “Kami memutuskan untuk mencoba pujian alih-alih terus mengkritik kesalahan mereka. Itu tidak mudah saat yang kami lihat hanya hal-hal negatif yang mereka lakukan; sangat sulit menemukan sesuatu untuk dipuji. Kami berhasil menemukan sesuatu, dan dalam satu atau dua hari pertama beberapa hal yang sangat mengganggu yang mereka lakukan berhenti terjadi. Lalu beberapa kesalahan lainnya mulai hilang. Mereka mulai memanfaatkan pujian yang kami berikan. Mereka bahkan mulai berusaha melakukan sesuatu dengan benar. Kami berdua hampir tidak percaya. Tentu saja, itu tidak bertahan selamanya, tetapi keadaan setelah semuanya stabil jauh lebih baik. Kami tidak perlu lagi bereaksi seperti dulu. Anak-anak melakukan jauh lebih banyak hal yang benar daripada yang salah.” Semua ini merupakan hasil dari memuji sedikit peningkatan pada anak-anak daripada mengutuk segala sesuatu yang mereka lakukan salah.

Ini juga berlaku di tempat kerja. Keith Roper dari Woodland Hills, California, menerapkan prinsip ini pada situasi di perusahaannya. Beberapa materi datang kepadanya di percetakan yang kualitasnya sangat tinggi. Pencetak yang mengerjakan pekerjaan ini adalah karyawan baru yang kesulitan menyesuaikan diri dengan pekerjaannya. Pengawasnya kesal dengan apa yang ia anggap sebagai sikap negatif dan serius mempertimbangkan untuk memberhentikannya.

Ketika Mr. Roper mengetahui situasi ini, ia secara pribadi pergi ke percetakan dan berbicara dengan pemuda itu. Ia mengatakan betapa senangnya ia dengan pekerjaan yang baru saja diterimanya dan menunjukkan bahwa itu adalah pekerjaan terbaik yang pernah ia lihat dihasilkan di percetakan tersebut dalam beberapa waktu. Ia menunjukkan secara spesifik mengapa pekerjaan itu unggul dan betapa pentingnya kontribusi pemuda itu bagi perusahaan.

Apakah menurut Anda ini memengaruhi sikap si pencetak muda terhadap perusahaan? Dalam beberapa hari terjadi perubahan total. Ia menceritakan percakapannya kepada beberapa rekan kerjanya dan bahwa ada seseorang di perusahaan yang benar-benar menghargai pekerjaan yang baik. Dan sejak hari itu, ia menjadi pekerja yang loyal dan berdedikasi.

Apa yang dilakukan Mr. Roper bukan sekadar memuji si pencetak muda dan berkata “You’re good.” Ia secara spesifik menunjukkan bagaimana pekerjaannya lebih baik. Karena ia menyebutkan pencapaian yang spesifik, bukan sekadar ucapan manis umum, pujiannya menjadi jauh lebih bermakna bagi orang yang menerimanya. Semua orang suka dipuji, tetapi ketika pujian itu spesifik, pujian itu terdengar tulus – bukan sekadar sesuatu yang diucapkan untuk membuat orang lain merasa senang.

Ingat, kita semua mendambakan penghargaan dan pengakuan, dan akan melakukan hampir apa saja untuk mendapatkannya. Tapi tidak ada yang menginginkan ketidaktulusan. Tidak ada yang menginginkan sanjungan kosong.

Izinkan saya mengulang: Prinsip-prinsip yang diajarkan dalam buku ini hanya akan berhasil jika berasal dari hati. Saya tidak menganjurkan trik atau tipuan. Saya sedang berbicara tentang cara hidup yang baru.

Berbicara tentang mengubah orang. Jika Anda dan saya menginspirasi orang-orang yang kita temui untuk menyadari harta tersembunyi yang mereka miliki, kita bisa melakukan lebih dari sekadar mengubah orang. Kita bisa benar-benar mentransformasi mereka.

Berlebihan? Maka dengarkan kata-kata bijak ini dari William James, salah satu psikolog dan filsuf paling terkemuka yang pernah dimiliki Amerika:

Dibandingkan dengan apa yang seharusnya kita capai, kita baru setengah terbangun.

Kita hanya menggunakan sebagian kecil dari sumber daya fisik dan mental kita. Secara umum, individu manusia hidup jauh di bawah batas kemampuannya. Ia memiliki kekuatan dari berbagai jenis yang jarang ia gunakan.

Ya, Anda yang sedang membaca baris-baris ini memiliki kekuatan dari berbagai jenis yang jarang Anda gunakan; dan salah satu kekuatan yang mungkin belum Anda gunakan sepenuhnya adalah kemampuan ajaib Anda untuk memuji orang dan menginspirasi mereka menyadari potensi terpendam mereka.

Kemampuan akan layu di bawah kritik; tetapi akan mekar di bawah dorongan semangat. Untuk menjadi pemimpin yang lebih efektif, terapkan . . .

PRINSIP 6: Pujilah perbaikan sekecil apa pun dan puji setiap perbaikan. Jadilah “bersemangat dalam penghargaan Anda dan murah hati dalam pujian Anda.”

Jess Lair, I Ain’t Much, Baby – But I’m All I Got (Greenwich, Conn.: Fawcett, 1976), hlm. 248.

BERIKAN NAMA YANG BAIK PADA ANJING

APA YANG ANDA lakukan ketika seseorang yang sebelumnya adalah pekerja baik mulai menghasilkan pekerjaan yang buruk? Anda bisa memecatnya, tetapi itu sebenarnya tidak menyelesaikan apa pun. Anda bisa memarahinya, tetapi ini biasanya menimbulkan kebencian. Henry Henke, manajer layanan untuk sebuah dealer truk besar di Lowell, Indiana, memiliki seorang montir yang pekerjaannya mulai kurang memuaskan. Alih-alih memarahinya atau mengancam, Mr. Henke memanggilnya ke kantornya dan mengadakan pembicaraan dari hati ke hati.

“Bill,” katanya, “kamu adalah montir yang hebat. Kamu telah bekerja di bidang ini selama bertahun-tahun. Kamu telah memperbaiki banyak kendaraan hingga memuaskan pelanggan. Bahkan, kami menerima beberapa pujian atas pekerjaan baik yang telah kamu lakukan. Namun belakangan ini, waktu yang kamu butuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan bertambah lama dan hasil kerjamu tidak sesuai dengan standar tinggi yang biasa kamu tunjukkan. Karena kamu pernah menjadi montir luar biasa di masa lalu, saya merasa kamu ingin tahu bahwa saya tidak senang dengan situasi ini, dan mungkin kita bisa bersama-sama mencari cara untuk memperbaiki masalah ini.”

Bill menjawab bahwa dia tidak menyadari bahwa dia telah lalai dalam tugasnya dan meyakinkan bosnya bahwa pekerjaan yang diterimanya bukan di luar kemampuannya, dan dia akan mencoba untuk memperbaikinya ke depan.

Apakah dia melakukannya? Anda bisa yakin dia melakukannya. Dia kembali menjadi montir yang cepat dan teliti. Dengan reputasi yang diberikan Mr. Henke kepadanya untuk dijaga, bagaimana dia bisa melakukan hal lain selain menghasilkan pekerjaan yang sebaik sebelumnya?

“Orang biasa,” kata Samuel Vauclain, saat itu presiden Baldwin Locomotive Works, “dapat dengan mudah dipimpin jika Anda memiliki rasa hormatnya dan jika Anda menunjukkan bahwa Anda menghormatinya atas suatu kemampuan.”

Singkatnya, jika Anda ingin memperbaiki seseorang dalam suatu hal, bertindaklah seolah-olah sifat tersebut sudah menjadi salah satu ciri menonjolnya. Shakespeare berkata “Assume a virtue, if you have it not.” Dan mungkin sebaiknya kita juga mengasumsikan dan menyatakan secara terbuka bahwa orang lain memiliki kebajikan yang ingin kita kembangkan. Berikan mereka reputasi baik untuk dijaga, dan mereka akan berusaha keras agar Anda tidak kecewa.

Georgette Leblanc, dalam bukunya Souvenirs, My life with Maeterlinck, menggambarkan transformasi mengejutkan seorang Cinderella Belgia yang sederhana.

“Seorang gadis pelayan dari hotel tetangga membawa makanan saya,” tulisnya. “Dia dipanggil ‘Marie si Pencuci Piring’ karena dia memulai kariernya sebagai asisten dapur. Dia seperti monster, juling, kaki bengkok, miskin secara fisik dan batin.

“Suatu hari, saat dia memegang piring makaroni saya dengan tangan merahnya, saya berkata langsung padanya, ‘Marie, kamu tidak tahu harta apa yang ada dalam dirimu.’

“Terbiasa menahan emosinya, Marie menunggu beberapa saat, tak berani membuat gerakan sedikit pun karena takut terjadi bencana. Lalu dia meletakkan piring di meja, menghela napas dan berkata polos, ‘Madame, saya tidak akan pernah percaya itu.’ Dia tidak meragukan, tidak bertanya. Dia hanya kembali ke dapur dan mengulangi apa yang saya katakan, dan kekuatan keyakinan itu membuat tak seorang pun menertawakannya. Sejak hari itu, dia bahkan mendapat perlakuan khusus. Tapi perubahan paling mencolok terjadi dalam diri Marie sendiri. Percaya bahwa dirinya adalah wadah keajaiban yang tak terlihat, dia mulai merawat wajah dan tubuhnya dengan sangat hati-hati hingga masa mudanya yang kelaparan tampak mekar dan menyembunyikan ketidakmenarikannya.

“Dua bulan kemudian, dia mengumumkan bahwa dia akan menikah dengan keponakan kepala koki. ‘Saya akan menjadi seorang wanita,’ katanya, dan berterima kasih pada saya. Sebuah kalimat kecil telah mengubah seluruh hidupnya.”

Georgette Leblanc telah memberikan ‘Marie si Pencuci Piring’ sebuah reputasi untuk dijaga – dan reputasi itu telah mengubah dirinya.

Bill Parker, perwakilan penjualan untuk perusahaan makanan di Daytona Beach, Florida, sangat antusias dengan lini produk baru yang diperkenalkan perusahaannya dan merasa kecewa saat manajer pasar swalayan independen besar menolak untuk menjualnya di tokonya. Bill memikirkan penolakan itu sepanjang hari dan memutuskan untuk kembali ke toko sebelum pulang malam itu dan mencoba lagi.

“Jack,” katanya, “sejak saya pergi pagi tadi, saya sadar bahwa saya belum memberikan gambaran lengkap tentang lini produk baru kami, dan saya akan menghargai jika Anda bersedia meluangkan waktu untuk mendengarkan poin-poin yang belum saya sampaikan. Saya menghargai kenyataan bahwa Anda selalu bersedia mendengarkan dan cukup besar hati untuk mengubah pendapat ketika fakta mendukung perubahan.”

Bisakah Jack menolak untuk mendengarkannya lagi? Tidak, dengan reputasi seperti itu untuk dijaga.

Suatu pagi Dr. Martin Fitzhugh, seorang dokter gigi di Dublin, Irlandia, terkejut ketika salah satu pasiennya menunjukkan bahwa tempat gelas logam yang digunakannya untuk berkumur tidak begitu bersih. Memang benar, pasien itu minum dari gelas kertas, bukan dari tempatnya, tapi tentu saja tidak profesional menggunakan peralatan yang kusam.

Ketika pasien itu pergi, Dr. Fitzhugh masuk ke ruang pribadinya untuk menulis catatan kepada Bridgit, petugas kebersihan yang datang dua kali seminggu untuk membersihkan kantornya. Dia menulis:

Bridgit yang terhormat, Saya jarang melihatmu, jadi saya ingin meluangkan waktu untuk mengucapkan terima kasih atas pekerjaan bersih-bersih yang telah kamu lakukan dengan baik. Ngomong-ngomong, karena dua jam dua kali seminggu adalah waktu yang sangat terbatas, silakan bekerja setengah jam tambahan dari waktu ke waktu jika kamu merasa perlu melakukan hal-hal ‘sesekali’ seperti memoles tempat gelas dan sebagainya. Tentu saja, saya akan membayar waktu tambahan tersebut.

“Keesokan harinya, saat saya masuk ke kantor,” lapor Dr. Fitzhugh, “meja saya dipoles hingga mengilap seperti cermin, begitu juga kursi saya, yang hampir saja membuat saya tergelincir. Ketika saya masuk ke ruang perawatan, saya menemukan tempat gelas krom paling mengilap dan paling bersih yang pernah saya lihat di dalam wadahnya. Saya telah memberikan petugas kebersihan saya sebuah reputasi baik untuk dijaga, dan karena isyarat kecil ini, dia melampaui semua upaya sebelumnya. Berapa banyak waktu tambahan yang dia habiskan untuk ini? Benar – tidak sama sekali.”

Ada pepatah lama: “Berikan anjing nama buruk dan Anda bisa langsung menggantungnya.” Tapi beri dia nama baik – dan lihat apa yang terjadi!

Ketika Mrs. Ruth Hopkins, seorang guru kelas empat di Brooklyn, New York, melihat daftar murid di hari pertama sekolah, semangat dan kegembiraannya menyambut tahun ajaran baru disertai rasa cemas. Tahun ini dia akan mengajar Tommy T., anak “nakal” paling terkenal di sekolah. Guru kelas tiga Tommy terus mengeluh tentang dirinya kepada rekan-rekan, kepala sekolah, dan siapa pun yang mau mendengarkan. Dia bukan hanya nakal; dia menyebabkan masalah disiplin serius di kelas, memulai perkelahian dengan anak laki-laki, menggoda anak perempuan, bersikap kurang ajar kepada guru, dan tampaknya semakin parah seiring bertambahnya usia. Satu-satunya sisi positifnya adalah kemampuannya belajar dengan cepat dan menguasai pelajaran dengan mudah.

Mrs. Hopkins memutuskan untuk menghadapi ‘masalah Tommy’ segera. Ketika menyambut murid barunya, dia memberi komentar kecil kepada masing-masing: “Rose, itu gaun yang cantik yang kamu kenakan,” “Alicia, saya dengar kamu pandai menggambar.” Ketika sampai pada Tommy, dia menatap langsung ke matanya dan berkata, “Tommy, saya dengar kamu adalah pemimpin alami. Saya akan mengandalkanmu untuk membantu menjadikan kelas ini kelas terbaik di kelas empat tahun ini.” Dia memperkuat hal ini selama beberapa hari pertama dengan memuji Tommy atas semua yang dilakukannya dan berkomentar bahwa itu menunjukkan betapa baiknya dia sebagai siswa. Dengan reputasi seperti itu untuk dijaga, bahkan anak berusia sembilan tahun pun tidak bisa mengecewakannya – dan dia tidak mengecewakan.

Jika Anda ingin unggul dalam peran kepemimpinan yang sulit yaitu mengubah sikap atau perilaku orang lain, gunakan . . .

PRINSIP 7: Beri orang lain reputasi baik untuk dijaga

BUAT KESALAHAN TERLIHAT MUDAH UNTUK DIPERBAIKI

SEORANG TEMAN LAJANG saya, berusia sekitar empat puluh tahun, bertunangan, dan tunangannya membujuknya untuk mengambil pelajaran dansa yang tertunda. “Tuhan tahu saya memang butuh pelajaran dansa,” akunya saat bercerita kepada saya, “karena saya menari seperti saat pertama kali belajar dua puluh tahun lalu. Guru pertama yang saya sewa mungkin berkata jujur. Dia bilang gerakan saya sepenuhnya salah; saya harus melupakan semuanya dan mulai dari awal lagi. Tapi itu membuat saya kehilangan semangat. Saya tidak punya motivasi untuk melanjutkan. Jadi saya berhenti.

‘Guru berikutnya mungkin berbohong, tapi saya menyukainya. Dia berkata dengan santai bahwa gaya menari saya mungkin agak kuno, tetapi dasarnya sudah benar, dan dia meyakinkan saya bahwa saya tidak akan kesulitan mempelajari beberapa gerakan baru. Guru pertama membuat saya patah semangat dengan menekankan kesalahan saya. Guru baru melakukan sebaliknya. Dia terus memuji hal-hal yang saya lakukan dengan benar dan meminimalkan kesalahan saya. “Kamu punya naluri ritme alami,” katanya. “Kamu benar-benar penari alami.” Sekarang akal sehat saya mengatakan bahwa saya selalu dan akan selalu menjadi penari kelas empat; namun, jauh di lubuk hati saya, saya masih suka berpikir bahwa mungkin dia memang serius. Memang benar, saya membayarnya untuk mengatakan itu; tapi mengapa harus membahas itu?

‘Bagaimanapun, saya tahu saya menjadi penari yang lebih baik daripada jika dia tidak mengatakan bahwa saya memiliki naluri ritme alami. Itu mendorong saya. Itu memberi saya harapan. Itu membuat saya ingin berkembang.’

Katakan pada anak Anda, pasangan Anda, atau karyawan Anda bahwa dia bodoh atau tidak berbakat dalam suatu hal, tidak punya bakat untuk itu, dan melakukan semuanya salah, dan Anda telah menghancurkan hampir semua motivasi untuk mencoba memperbaiki diri. Tetapi gunakan teknik sebaliknya – beri dorongan secara bebas, buat hal itu tampak mudah dilakukan, beri tahu orang tersebut bahwa Anda yakin pada kemampuannya untuk melakukannya, bahwa dia memiliki bakat terpendam untuk itu – dan dia akan berlatih hingga fajar menyingsing demi menjadi unggul.

Lowell Thomas, seorang seniman luar biasa dalam hubungan antar manusia, menggunakan teknik ini. Ia memberi Anda rasa percaya diri, menginspirasi Anda dengan keberanian dan keyakinan. Sebagai contoh, saya menghabiskan akhir pekan bersama Tuan dan Nyonya Thomas; dan pada Sabtu malam, saya diminta ikut bermain bridge santai di depan perapian yang menyala. Bridge? Oh, tidak! Tidak! Bukan saya. Saya sama sekali tidak tahu soal itu. Permainan itu selalu menjadi misteri hitam bagi saya. Tidak! Tidak! Mustahil!

“Kenapa, Dale, itu bukan hal sulit sama sekali,” jawab Lowell. “Tidak ada yang sulit dari bridge selain ingatan dan penilaian. Kamu sudah menulis artikel tentang ingatan. Bridge akan jadi hal mudah untukmu. Ini sangat cocok untukmu.”

Dan presto, hampir sebelum saya menyadarinya, saya sudah duduk di meja bridge untuk pertama kalinya. Semua karena saya diberitahu bahwa saya memiliki bakat alami untuk itu dan permainan itu dibuat tampak mudah.

Berbicara tentang bridge mengingatkan saya pada Ely Culbertson, yang bukunya tentang bridge telah diterjemahkan ke dalam belasan bahasa dan telah terjual lebih dari satu juta eksemplar. Namun dia mengatakan kepada saya bahwa dia tidak akan pernah menjadikan permainan itu sebagai profesi jika bukan karena seorang wanita muda tertentu yang meyakinkannya bahwa dia punya bakat untuk itu.

Ketika dia datang ke Amerika pada tahun 1922, dia mencoba mendapatkan pekerjaan mengajar filsafat dan sosiologi, tapi gagal.

Lalu dia mencoba menjual batu bara, dan gagal juga.

Kemudian dia mencoba menjual kopi, dan gagal juga.

Dia pernah bermain bridge, tetapi saat itu tidak pernah terpikir olehnya bahwa suatu hari dia akan mengajarkannya. Dia bukan hanya pemain kartu yang buruk, tapi juga sangat keras kepala. Dia terlalu banyak bertanya dan melakukan terlalu banyak evaluasi setelah permainan sehingga tidak ada yang mau bermain dengannya.

Lalu dia bertemu seorang guru bridge cantik, Josephine Dillon, jatuh cinta, dan menikahinya. Dia memperhatikan betapa cermatnya Culbertson menganalisis kartunya dan meyakinkannya bahwa dia adalah seorang jenius potensial di meja kartu. Dorongan itu dan hanya itu, kata Culbertson kepada saya, yang membuatnya memilih profesi di bidang bridge.

Clarence M. Jones, salah satu instruktur kursus kami di Cincinnati, Ohio, menceritakan bagaimana dorongan dan membuat kesalahan tampak mudah diperbaiki sepenuhnya mengubah hidup putranya.

“Pada tahun 1970 putra saya David, yang saat itu berusia lima belas tahun, datang untuk tinggal bersama saya di Cincinnati. Dia menjalani kehidupan yang keras. Pada tahun 1958 kepalanya terluka parah dalam kecelakaan mobil, meninggalkan bekas luka besar di dahinya. Pada tahun 1960 ibu dan saya bercerai dan dia pindah ke Dallas, Texas, bersama ibunya. Sampai usia lima belas tahun dia menghabiskan sebagian besar masa sekolahnya di kelas khusus untuk anak-anak lambat belajar di sistem sekolah Dallas. Mungkin karena bekas luka itu, pihak sekolah memutuskan dia mengalami cedera otak dan tidak bisa berfungsi secara normal. Dia tertinggal dua tahun dari kelompok seusianya, jadi dia masih di kelas tujuh. Namun dia belum tahu tabel perkalian, menghitung dengan jari, dan hampir tidak bisa membaca.

‘Ada satu hal positif. Dia suka mengutak-atik perangkat radio dan TV. Dia ingin menjadi teknisi TV. Saya mendukung hal ini dan menunjukkan bahwa dia butuh matematika untuk memenuhi syarat pelatihan itu. Saya memutuskan untuk membantunya menguasai mata pelajaran ini. Kami membeli empat set kartu flash: perkalian, pembagian, penjumlahan, dan pengurangan. Saat kami melewati kartu-kartu itu, jawaban yang benar kami masukkan ke tumpukan buangan. Ketika David salah, saya memberinya jawaban yang benar lalu memasukkan kartu itu ke tumpukan ulang hingga tidak ada kartu tersisa. Saya membuat perayaan kecil untuk setiap kartu yang dia jawab dengan benar, terutama jika sebelumnya dia salah. Setiap malam kami mengulang tumpukan ulang hingga semua kartu benar. Setiap malam kami mencatat waktunya dengan stopwatch. Saya berjanji bahwa saat dia bisa menjawab semua kartu dengan benar dalam delapan menit tanpa kesalahan, kami akan berhenti melakukannya setiap malam. Ini tampak seperti tujuan mustahil bagi David. Malam pertama butuh 52 menit, malam kedua 48, lalu 45, 44, 41, lalu di bawah 40 menit. Kami merayakan setiap kemajuan. Saya memanggil istri saya, dan kami berdua memeluknya dan menari bersama. Di akhir bulan dia menjawab semua kartu dengan sempurna dalam waktu kurang dari delapan menit. Saat dia sedikit membaik, dia sendiri yang meminta untuk mengulanginya. Dia menemukan hal luar biasa bahwa belajar itu mudah dan menyenangkan.

‘Tentu saja nilai matematikanya melonjak. Sangat mengejutkan betapa lebih mudahnya aljabar ketika kamu bisa mengalikan. Dia membuat dirinya terkejut dengan membawa pulang nilai B dalam matematika. Itu belum pernah terjadi sebelumnya. Perubahan lain menyusul dengan cepat dan luar biasa. Kemampuan membacanya meningkat pesat, dan dia mulai menggunakan bakat alaminya dalam menggambar. Kemudian di tahun ajaran itu, guru sainsnya memberinya tugas membuat pameran. Dia memilih membuat serangkaian model kompleks untuk mendemonstrasikan efek tuas. Ini membutuhkan keterampilan menggambar, membuat model, dan matematika terapan. Pameran itu meraih juara pertama di sekolahnya dan diikutsertakan dalam kompetisi kota dan memenangkan juara ketiga se-Kota Cincinnati.

‘Itu mengubah segalanya. Inilah anak yang pernah tinggal kelas dua kali, yang pernah diberitahu bahwa dia “cedera otak,” yang pernah dipanggil “Frankenstein” oleh teman-temannya dan dibilang otaknya pasti bocor dari bekas luka di kepalanya. Tiba-tiba dia menyadari bahwa dia benar-benar bisa belajar dan mencapai sesuatu. Hasilnya? Sejak kuartal terakhir kelas delapan sampai lulus SMA, dia tidak pernah absen dari daftar siswa berprestasi; di SMA dia terpilih masuk dalam himpunan siswa kehormatan nasional. Setelah dia menyadari bahwa belajar itu mudah, seluruh hidupnya berubah.”

Jika Anda ingin membantu orang lain berkembang, ingatlah…

PRINSIP 8: Gunakan dorongan semangat. Buat kesalahan tampak mudah untuk diperbaiki

MEMBUAT ORANG SENANG MELAKUKAN APA YANG ANDA INGIN MEREKA LAKUKAN

PADA TAHUN 1915, Amerika tercengang. Selama lebih dari setahun, negara-negara di Eropa telah saling membantai dalam skala yang belum pernah dibayangkan sebelumnya dalam seluruh catatan berdarah umat manusia. Bisakah perdamaian diwujudkan? Tak ada yang tahu. Tapi Woodrow Wilson bertekad untuk mencoba. Ia akan mengirim seorang perwakilan pribadi, seorang utusan perdamaian, untuk berdiskusi dengan para panglima perang Eropa.

William Jennings Bryan, menteri luar negeri, Bryan, sang pendukung perdamaian, sangat ingin pergi. Ia melihat kesempatan untuk memberikan pelayanan besar dan membuat namanya abadi. Namun Wilson menunjuk orang lain, teman dekat dan penasihatnya, Kolonel Edward M. House; dan menjadi tugas House yang sulit untuk menyampaikan kabar tidak menyenangkan ini kepada Bryan tanpa menyinggung perasaannya.

“Bryan jelas kecewa ketika mendengar bahwa saya yang akan pergi ke Eropa sebagai utusan perdamaian,” tulis Kolonel House dalam buku hariannya. “Ia berkata bahwa ia telah merencanakan untuk melakukan hal ini sendiri…

“Saya menjawab bahwa Presiden menganggap tidak bijaksana jika ada seseorang yang melakukannya secara resmi, dan bahwa kepergiannya akan menarik banyak perhatian dan orang-orang akan bertanya-tanya mengapa dia ada di sana…”

Anda lihat maksud tersembunyi di baliknya? House secara halus mengatakan bahwa Bryan terlalu penting untuk tugas itu – dan Bryan pun merasa puas.

Kolonel House, yang cerdik dan berpengalaman dalam seluk-beluk dunia, mengikuti salah satu aturan penting dalam hubungan antar manusia: Selalu buat orang lain merasa senang melakukan hal yang Anda sarankan.

Woodrow Wilson mengikuti kebijakan itu bahkan ketika mengundang William Gibbs McAdoo untuk menjadi anggota kabinetnya. Itu adalah kehormatan tertinggi yang bisa ia berikan kepada seseorang, namun Wilson menyampaikan undangan itu dengan cara yang membuat McAdoo merasa dua kali lebih penting. Berikut kisahnya dalam kata-kata McAdoo sendiri: “Ia [Wilson] berkata bahwa ia sedang menyusun kabinetnya dan bahwa ia akan sangat senang jika saya bersedia menerima posisi sebagai Menteri Keuangan. Ia memiliki cara yang menyenangkan dalam menyampaikan sesuatu; ia menciptakan kesan bahwa dengan menerima kehormatan besar ini, saya justru sedang membantunya.”

Sayangnya, Wilson tidak selalu menggunakan kebijaksanaan seperti itu. Jika ia melakukannya, sejarah mungkin akan berbeda. Misalnya, Wilson tidak membuat Senat dan Partai Republik merasa senang ketika mengajak Amerika Serikat masuk ke Liga Bangsa-Bangsa. Wilson menolak mengajak tokoh-tokoh Republik terkemuka seperti Elihu Root atau Charles Evans Hughes atau Henry Cabot Lodge ke konferensi perdamaian bersamanya. Sebaliknya, ia membawa orang-orang yang tak dikenal dari partainya sendiri. Ia menyingkirkan kaum Republik, menolak membuat mereka merasa bahwa Liga itu adalah ide mereka juga, menolak memberi mereka peran; dan akibat dari penanganan hubungan manusia yang kasar ini, ia menghancurkan kariernya sendiri, merusak kesehatannya, memperpendek hidupnya, menyebabkan Amerika tetap di luar Liga, dan mengubah sejarah dunia.

Para negarawan dan diplomat bukan satu-satunya yang menggunakan pendekatan membuat-orang-senang-melakukan-hal-yang-Anda-inginkan-mereka-lakukan. Dale O. Ferrier dari Fort Wayne, Indiana, menceritakan bagaimana ia mendorong salah satu anaknya untuk dengan sukarela melakukan tugas yang diberikan kepadanya.

“Salah satu tugas Jeff adalah memungut buah pir yang jatuh dari bawah pohon pir agar orang yang memotong rumput di bawahnya tidak perlu berhenti untuk memungutnya. Ia tidak menyukai tugas ini, dan seringkali tugas itu tidak dilakukan sama sekali atau dilakukan dengan sangat buruk sehingga pemotong rumput harus berhenti dan memungut beberapa buah pir yang terlewat. Daripada melakukan konfrontasi langsung, suatu hari saya berkata kepadanya: ‘Jeff, ayo kita buat kesepakatan. Untuk setiap keranjang buah pir yang kamu kumpulkan, aku akan membayar satu dolar. Tapi setelah kamu selesai, untuk setiap buah pir yang aku temukan masih ada di halaman, aku akan mengambil satu dolar. Bagaimana menurutmu?’ Seperti yang bisa diduga, dia tidak hanya memungut semua buah pir, tapi saya harus mengawasinya agar dia tidak memetik beberapa buah dari pohon untuk mengisi keranjang.”

Saya mengenal seorang pria yang harus menolak banyak undangan untuk berbicara, undangan dari teman-teman, orang-orang yang padanya ia memiliki kewajiban; namun ia melakukannya dengan begitu cerdik sehingga orang lain setidaknya merasa puas dengan penolakannya. Bagaimana ia melakukannya? Bukan hanya dengan mengatakan bahwa ia terlalu sibuk dan terlalu-ini atau terlalu-itu. Tidak, setelah mengungkapkan rasa terima kasih atas undangan tersebut dan penyesalannya karena tidak dapat menerimanya, ia menyarankan pembicara pengganti. Dengan kata lain, ia tidak memberi orang lain waktu untuk merasa kecewa atas penolakan tersebut. Ia langsung mengalihkan pikiran orang lain kepada pembicara lain yang bisa menerima undangan tersebut.

Gunter Schmidt, yang mengikuti kursus kami di Jerman Barat, menceritakan tentang seorang karyawan di toko makanan yang ia kelola yang ceroboh dalam memasang label harga yang tepat di rak tempat barang dipajang. Hal ini menyebabkan kebingungan dan keluhan pelanggan. Pengingat, teguran, konfrontasi dengannya mengenai hal ini tidak banyak membantu. Akhirnya, Tuan Schmidt memanggilnya ke kantor dan mengatakan bahwa ia mengangkatnya menjadi Pengawas Pemasangan Label Harga untuk seluruh toko dan ia akan bertanggung jawab untuk menjaga agar semua rak memiliki label yang benar. Tanggung jawab dan jabatan baru ini mengubah sikapnya sepenuhnya, dan sejak saat itu ia menjalankan tugasnya dengan baik.

Kekanak-kanakan? Mungkin. Tapi itulah yang dikatakan orang kepada Napoleon ketika ia menciptakan Legiun Kehormatan dan membagikan 15.000 salib kepada tentaranya dan menjadikan delapan belas jenderalnya sebagai “Marsekal Prancis” dan menyebut pasukannya “Grand Army.” Napoleon dikritik karena memberi “mainan” kepada veteran perang yang sudah kenyang pengalaman, dan Napoleon menjawab, “Laki-laki diperintah oleh mainan.”

Teknik memberikan gelar dan wewenang ini berhasil untuk Napoleon dan akan berhasil juga untuk Anda. Sebagai contoh, seorang teman saya, Ny. Ernest Gent dari Scarsdale, New York, mengalami masalah dengan anak-anak lelaki yang melintasi dan merusak halaman rumputnya. Ia mencoba membujuk. Tidak berhasil. Lalu ia mencoba memberi gelar dan rasa tanggung jawab kepada pelanggar terburuk di antara mereka. Ia menjadikannya “detektif”-nya dan menugaskannya menjaga agar tak ada yang melintasi halaman rumput. Masalahnya pun selesai. “Detektif”-nya membangun api unggun di halaman belakang, memanaskan besi hingga merah membara, dan mengancam akan membubuhi cap besi panas kepada siapa pun yang menginjakkan kaki di rumput.

Seorang pemimpin yang efektif sebaiknya mengingat pedoman berikut ketika perlu mengubah sikap atau perilaku:

• Bersikaplah tulus. Jangan menjanjikan apa pun yang tidak dapat Anda penuhi. Lupakan manfaat untuk diri sendiri dan fokuslah pada manfaat bagi orang lain.
• Ketahui dengan pasti apa yang Anda ingin orang lain lakukan.
• Bersikaplah empatik. Tanyakan pada diri sendiri apa yang sebenarnya diinginkan orang lain.
• Pertimbangkan manfaat yang akan diterima orang tersebut dari melakukan apa yang Anda sarankan.
• Cocokkan manfaat itu dengan keinginan orang tersebut.
• Saat Anda mengajukan permintaan, sampaikan dengan cara yang menunjukkan bahwa ia akan mendapat manfaat secara pribadi. Kita bisa saja memberikan perintah singkat seperti ini: “John, besok pelanggan akan datang dan saya butuh gudang dibersihkan. Jadi sapulah, susun stok dengan rapi di rak dan poles meja.” Atau kita bisa menyampaikan ide yang sama dengan menunjukkan manfaat yang akan diperoleh John dari tugas tersebut: “John, kita punya pekerjaan yang sebaiknya segera diselesaikan. Jika dilakukan sekarang, kita tidak akan repot nanti. Saya akan membawa beberapa pelanggan besok untuk melihat fasilitas kita. Saya ingin menunjukkan gudang, tapi keadaannya buruk. Jika kamu bisa menyapunya, menyusun stok dengan rapi di rak, dan memoles meja, itu akan membuat kita tampak efisien dan kamu akan berkontribusi dalam membangun citra perusahaan yang baik.”

Apakah John akan senang melakukan apa yang Anda sarankan? Mungkin tidak terlalu senang, tapi lebih senang dibandingkan jika Anda tidak menunjukkan manfaatnya. Jika Anda tahu bahwa John bangga pada tampilan gudangnya dan ingin berkontribusi pada citra perusahaan, ia akan lebih mungkin untuk bekerja sama. Juga telah dijelaskan kepada John bahwa pekerjaan itu tetap harus dilakukan dan dengan melakukannya sekarang, ia tidak akan direpotkan nanti.

Merupakan hal yang naif jika percaya bahwa Anda akan selalu mendapatkan reaksi positif dari orang lain saat menggunakan pendekatan ini, tapi pengalaman sebagian besar orang menunjukkan bahwa Anda lebih mungkin mengubah sikap dengan cara ini dibandingkan jika tidak menggunakan prinsip-prinsip ini – dan jika Anda meningkatkan keberhasilan Anda bahkan hanya 10 persen, Anda telah menjadi 10 persen lebih efektif sebagai seorang pemimpin dibandingkan sebelumnya – dan itulah manfaat Anda.

Orang akan lebih mungkin melakukan apa yang Anda inginkan ketika Anda

menggunakan …

BAGIAN LIMA

JALAN PINTAS MENUJU KEUNGGULAN

oleh Lowell Thomas

Informasi biografi tentang Dale Carnegie ini ditulis sebagai pengantar edisi asli dari How to Win Friends and Influence People. Dikutip ulang dalam edisi ini untuk memberikan latar belakang tambahan kepada para pembaca tentang Dale Carnegie.

Malam itu dingin di bulan Januari 1935, tetapi cuaca tidak mampu menahan mereka. Dua ribu lima ratus pria dan wanita memadati ballroom megah di Hotel Pennsylvania di New York. Semua kursi yang tersedia telah terisi pada pukul setengah delapan. Pada pukul delapan, kerumunan yang antusias masih terus berdatangan. Balkon yang luas segera dipadati. Bahkan ruang untuk berdiri pun menjadi barang mewah, dan ratusan orang, yang lelah setelah seharian bekerja, berdiri selama satu setengah jam malam itu untuk menyaksikan – apa?

Sebuah peragaan busana?

Balap sepeda enam hari atau penampilan langsung Clark Gable?

Bukan. Orang-orang ini datang karena iklan surat kabar. Dua malam sebelumnya, mereka melihat pengumuman satu halaman penuh ini di koran New York Sun yang menarik perhatian mereka:

Belajar Berbicara Secara Efektif

Bersiap untuk Kepemimpinan

Topik lama? Ya, tapi percaya atau tidak, di kota paling canggih di dunia, selama masa depresi dengan 20 persen dari populasi menerima bantuan, dua ribu lima ratus orang meninggalkan rumah mereka dan bergegas ke hotel karena iklan itu. Orang-orang yang merespons iklan tersebut berasal dari strata ekonomi atas – eksekutif, pengusaha, dan profesional.

Pria dan wanita ini datang untuk menyaksikan peluncuran kursus yang sangat modern dan praktis tentang ‘Berbicara Efektif dan Mempengaruhi Orang dalam Bisnis’ – sebuah kursus yang diselenggarakan oleh Dale Carnegie Institute of Effective Speaking and Human Relations.

Mengapa mereka datang, dua ribu lima ratus pria dan wanita bisnis ini?

Karena tiba-tiba mereka ingin menambah pendidikan karena depresi?

Tampaknya tidak, karena kursus yang sama telah dipenuhi peserta setiap musim di New York City selama dua puluh empat tahun sebelumnya. Selama waktu itu, lebih dari lima belas ribu orang bisnis dan profesional telah dilatih oleh Dale Carnegie. Bahkan organisasi besar, skeptis, dan konservatif seperti Westinghouse Electric Company, McGraw-Hill Publishing Company, Brooklyn Union Gas Company, Brooklyn Chamber of Commerce, American Institute of Electrical Engineers, dan New York Telephone Company telah menyelenggarakan pelatihan ini di kantor mereka sendiri demi manfaat para anggota dan eksekutif mereka.

Fakta bahwa orang-orang ini, sepuluh atau dua puluh tahun setelah lulus dari sekolah dasar, menengah, atau perguruan tinggi, datang dan mengikuti pelatihan ini merupakan komentar yang mencolok atas kekurangan sistem pendidikan kita.

Apa yang sebenarnya ingin dipelajari oleh orang dewasa? Itu pertanyaan penting; dan untuk menjawabnya, University of Chicago, American Association for Adult Education, dan United Y.M.C.A. Schools melakukan survei selama dua tahun.

Survei tersebut mengungkapkan bahwa minat utama orang dewasa adalah kesehatan. Survei itu juga mengungkapkan bahwa minat kedua mereka adalah mengembangkan keterampilan dalam hubungan antarmanusia – mereka ingin mempelajari teknik untuk bergaul dan memengaruhi orang lain. Mereka tidak ingin mendengarkan pembahasan yang terlalu ilmiah tentang psikologi; mereka menginginkan saran yang dapat langsung digunakan dalam bisnis, hubungan sosial, dan di rumah.

Jadi itulah yang ingin dipelajari oleh orang dewasa?

“Baiklah,” kata orang-orang yang melakukan survei. “Bagus. Jika itu yang mereka inginkan, akan kami berikan.”

Ketika mencari buku panduan, mereka menemukan bahwa belum ada buku kerja yang pernah ditulis untuk membantu orang memecahkan masalah sehari-hari dalam hubungan antarmanusia.

Inilah masalah besar! Selama ratusan tahun, buku-buku ilmiah telah ditulis tentang bahasa Yunani dan Latin serta matematika tingkat tinggi – topik-topik yang tidak begitu menarik bagi kebanyakan orang dewasa. Tapi pada satu subjek di mana mereka sangat haus akan pengetahuan, benar-benar mendambakan panduan dan bantuan – tidak ada apa pun!

Inilah yang menjelaskan kehadiran dua ribu lima ratus orang dewasa yang antusias memenuhi ballroom megah Hotel Pennsylvania sebagai tanggapan atas iklan surat kabar. Di sini, tampaknya, akhirnya mereka menemukan hal yang telah lama mereka cari.

Dulu, di sekolah menengah dan perguruan tinggi, mereka membaca buku-buku dengan keyakinan bahwa pengetahuan semata adalah kunci menuju penghargaan finansial dan profesional.

Namun, beberapa tahun dalam dunia bisnis dan profesional yang keras membuat mereka sadar. Mereka telah menyaksikan beberapa keberhasilan bisnis paling penting diraih oleh orang-orang yang, selain memiliki pengetahuan, juga memiliki kemampuan berbicara dengan baik, meyakinkan orang lain dengan pemikiran mereka, dan mampu ‘menjual’ diri dan ide-ide mereka.

Mereka segera menyadari bahwa jika seseorang bercita-cita untuk mengenakan topi kapten dan menavigasi kapal bisnis, kepribadian dan kemampuan berbicara lebih penting daripada pengetahuan tentang kata kerja Latin atau ijazah dari Harvard.

Iklan di New York Sun menjanjikan bahwa pertemuan tersebut akan sangat menghibur. Dan memang demikian adanya.

Delapan belas orang yang telah mengikuti kursus dikumpulkan di depan pengeras suara – dan lima belas dari mereka masing-masing diberi waktu tepat tujuh puluh lima detik untuk menceritakan kisahnya. Hanya tujuh puluh lima detik untuk berbicara, lalu “bang” palu diketuk, dan ketua berteriak, “Waktu habis! Pembicara berikutnya!”

Acara tersebut berlangsung secepat kawanan kerbau yang menggelegar melintasi padang rumput. Para penonton berdiri selama satu setengah jam untuk menyaksikan pertunjukan tersebut.

Para pembicara merupakan potret dari berbagai lapisan kehidupan: beberapa perwakilan penjualan, seorang eksekutif toko serba ada, seorang pembuat roti, presiden asosiasi dagang, dua bankir, seorang agen asuransi, seorang akuntan, seorang dokter gigi, seorang arsitek, seorang apoteker yang datang dari Indianapolis ke New York untuk mengikuti kursus ini, serta seorang pengacara yang datang dari Havana untuk mempersiapkan diri menyampaikan satu pidato penting berdurasi tiga menit.

Pembicara pertama bernama Patrick J. O’Haire. Lahir di Irlandia, ia hanya bersekolah selama empat tahun, kemudian pindah ke Amerika, bekerja sebagai montir, lalu sopir.

Namun kini, pada usia empat puluh tahun, ia memiliki keluarga yang sedang tumbuh dan membutuhkan lebih banyak uang, sehingga ia mencoba menjual truk. Mengalami kompleks inferioritas yang, menurut pengakuannya, “menggerogoti hatinya”, ia harus berjalan mondar-mandir di depan sebuah kantor setengah lusin kali sebelum akhirnya memiliki cukup keberanian untuk membuka pintu. Ia sangat putus asa sebagai seorang penjual, sampai-sampai berpikir untuk kembali bekerja dengan tangannya di bengkel mesin, ketika suatu hari ia menerima surat undangan menghadiri pertemuan organisasi Kursus Dale Carnegie dalam Berbicara Efektif.

Ia enggan menghadiri pertemuan tersebut. Ia khawatir harus bergaul dengan para lulusan perguruan tinggi dan merasa tidak pantas berada di sana.

Istrinya yang putus asa memaksanya untuk pergi, dengan berkata, “Mungkin ini akan berguna untukmu, Pat. Tuhan tahu kamu membutuhkannya.” Ia pun pergi ke tempat pertemuan akan diadakan dan berdiri di trotoar selama lima menit sebelum akhirnya memiliki cukup kepercayaan diri untuk masuk ke ruangan.

Beberapa kali pertama ia mencoba berbicara di depan peserta lain, ia merasa pusing karena takut. Namun, seiring berjalannya waktu, ia kehilangan seluruh ketakutannya terhadap audiens dan segera menyadari bahwa ia menyukai berbicara – semakin besar kerumunan, semakin ia senang. Ia juga kehilangan rasa takut terhadap individu maupun atasannya. Ia mulai menyampaikan idenya kepada mereka, dan tak lama kemudian ia dipindahkan ke departemen penjualan. Ia menjadi anggota perusahaan yang berharga dan disukai banyak orang. Malam itu, di Hotel Pennsylvania, Patrick O’Haire berdiri di depan dua ribu lima ratus orang dan menceritakan kisahnya yang lucu dan penuh semangat. Gelombang demi gelombang tawa menyapu audiens. Sedikit pembicara profesional yang bisa menyamai penampilannya.

Pembicara berikutnya, Godfrey Meyer, adalah seorang bankir beruban dan ayah dari sebelas anak. Pertama kali ia mencoba berbicara di kelas, ia benar-benar kehilangan kata-kata. Otaknya seperti berhenti bekerja. Kisahnya merupakan ilustrasi yang jelas bagaimana kepemimpinan akan jatuh kepada orang yang mampu berbicara.

Ia bekerja di Wall Street, dan selama dua puluh lima tahun tinggal di Clifton, New Jersey. Selama itu, ia tidak pernah aktif dalam urusan komunitas dan hanya mengenal sekitar lima ratus orang.

Tak lama setelah mendaftar dalam kursus Carnegie, ia menerima tagihan pajaknya dan merasa marah karena menganggap tagihan tersebut tidak adil. Biasanya, ia akan duduk di rumah dan menggerutu, atau melampiaskan kekesalannya kepada tetangga. Namun kali ini, ia mengenakan topinya malam itu, masuk ke pertemuan kota, dan menyuarakan kemarahannya di depan umum.

Sebagai hasil dari pidato kemarahannya itu, warga Clifton, New Jersey, mendesaknya mencalonkan diri menjadi anggota dewan kota. Selama berminggu-minggu ia menghadiri berbagai pertemuan, mengecam pemborosan dan pengeluaran pemerintah kota yang berlebihan.

Ada sembilan puluh enam kandidat saat itu. Ketika suara dihitung, ternyata nama Godfrey Meyer berada di urutan teratas. Dalam waktu singkat, ia menjadi tokoh publik di antara empat puluh ribu orang di komunitasnya. Berkat pidato-pidatonya, ia menjalin delapan puluh kali lebih banyak pertemanan dalam enam minggu dibanding dua puluh lima tahun sebelumnya.

Dan gajinya sebagai anggota dewan kota memberinya keuntungan sebesar 1.000 persen per tahun dari investasi yang ia keluarkan untuk mengikuti kursus Carnegie.

Pembicara ketiga, kepala asosiasi nasional besar produsen makanan, menceritakan bagaimana sebelumnya ia tidak mampu berdiri dan mengungkapkan idenya dalam rapat dewan direksi.

Setelah belajar berpikir cepat dan berbicara spontan, dua hal menakjubkan terjadi. Ia segera diangkat menjadi presiden asosiasinya, dan dalam kapasitas itu, ia harus memberikan pidato di seluruh Amerika Serikat. Kutipan dari pidato-pidatonya dimuat dalam jaringan berita Associated Press dan dicetak di surat kabar serta majalah dagang di seluruh negeri.

Dalam dua tahun setelah belajar berbicara dengan lebih efektif, ia memperoleh publisitas gratis untuk perusahaan dan produknya jauh lebih banyak daripada yang sebelumnya ia dapatkan melalui iklan langsung senilai seperempat juta dolar. Pembicara ini mengakui bahwa sebelumnya ia bahkan ragu untuk menelepon beberapa eksekutif penting di Manhattan dan mengundang mereka makan siang. Namun karena prestise yang ia peroleh melalui pidato-pidatonya, orang-orang penting ini malah meneleponnya, mengundangnya makan siang, dan meminta maaf karena telah menyita waktunya.

Kemampuan berbicara adalah jalan pintas menuju keunggulan. Ia menempatkan seseorang di sorotan, membuatnya menonjol di atas kerumunan. Dan orang yang bisa berbicara dengan baik biasanya dianggap memiliki kemampuan yang jauh lebih besar dari yang sebenarnya ia miliki.

Gerakan pendidikan orang dewasa sedang melanda seluruh negeri; dan kekuatan paling spektakuler dalam gerakan ini adalah Dale Carnegie, seorang pria yang telah mendengarkan dan mengkritik lebih banyak pidato orang dewasa daripada siapa pun. Menurut kartun “Believe-It-or-Not” oleh Ripley, ia telah mengkritik 150.000 pidato. Jika jumlah itu tidak membuat Anda terkesan, ingatlah bahwa jumlah tersebut setara dengan satu pidato untuk hampir setiap hari sejak Columbus menemukan Amerika. Atau, dengan kata lain, jika semua orang yang telah berbicara di hadapannya masing-masing berbicara selama tiga menit dan muncul secara berurutan, butuh waktu sepuluh bulan, siang dan malam, untuk mendengarkan mereka semua.

Karier Dale Carnegie sendiri, yang penuh dengan kontras tajam, adalah contoh mencolok tentang apa yang bisa dicapai seseorang ketika ia memiliki gagasan orisinal dan terbakar semangat.

Lahir di sebuah pertanian di Missouri sepuluh mil dari jalur kereta api, ia tidak pernah melihat trem hingga usia dua belas tahun; namun pada usia empat puluh enam tahun, ia telah mengenal berbagai pelosok dunia, dari Hong Kong hingga Hammerfest; dan pada satu waktu, ia pernah mendekati Kutub Utara lebih dekat daripada markas Admiral Byrd di Little America dari Kutub Selatan.

Pemuda Missouri yang dulunya memetik stroberi dan mencabut rumput liar dengan bayaran lima sen per jam ini kemudian menjadi pelatih yang dibayar mahal oleh para eksekutif perusahaan besar dalam seni mengekspresikan diri.

Koboi masa lalu ini, yang dulunya menggiring sapi, memberi tanda pada anak sapi, dan menjaga pagar di bagian barat South Dakota, kemudian pergi ke London untuk mengadakan pertunjukan di bawah naungan keluarga kerajaan.

Orang ini, yang gagal total pada setengah lusin percobaan pertama berbicara di depan umum, kemudian menjadi manajer pribadi saya. Sebagian besar keberhasilan saya disebabkan oleh pelatihan di bawah Dale Carnegie.

Carnegie muda harus berjuang untuk mendapatkan pendidikan, karena nasib buruk selalu menerjang pertanian tua di barat laut Missouri seperti tekel terbang dan bantingan badan. Tahun demi tahun, Sungai ‘102’ meluap dan menenggelamkan jagung serta menyapu habis jerami. Musim demi musim, babi-babi gemuk terserang penyakit kolera dan mati, harga pasar untuk sapi dan bagal anjlok, dan bank mengancam akan menyita hipotek.

Karena putus asa, keluarganya menjual tanah itu dan membeli pertanian lain dekat State Teachers’ College di Warrensburgh, Missouri. Biaya makan dan tempat tinggal di kota sebesar satu dolar per hari, tetapi Carnegie muda tidak mampu membayarnya. Jadi ia tetap tinggal di pertanian dan menempuh perjalanan dengan menunggang kuda sejauh tiga mil ke kampus setiap hari. Di rumah, ia memerah sapi, memotong kayu, memberi makan babi, dan belajar kata kerja Latin di bawah cahaya lampu minyak batu bara sampai matanya kabur dan mulai mengantuk.

Bahkan ketika ia tidur tengah malam, ia menyetel alarm pada pukul tiga pagi. Ayahnya membiakkan babi Duroc-Jersey berdarah murni – dan saat malam yang sangat dingin, ada bahaya anak-anak babi akan mati kedinginan: jadi mereka dimasukkan ke dalam keranjang, ditutup dengan karung goni, dan diletakkan di belakang kompor dapur. Sesuai dengan sifat mereka, babi-babi itu menuntut makan hangat pada pukul tiga pagi. Maka ketika alarm berbunyi, Dale Carnegie merangkak keluar dari selimut, membawa keranjang anak-anak babi ke induknya, menunggu mereka menyusu, lalu membawanya kembali ke hangatnya kompor dapur.

Ada enam ratus mahasiswa di State Teachers’ College, dan Dale Carnegie termasuk satu dari setengah lusin orang yang tak mampu tinggal di kota. Ia malu pada kemiskinan yang memaksanya kembali ke pertanian setiap malam untuk memerah sapi. Ia malu pada jasnya yang terlalu sempit, dan celananya yang terlalu pendek. Dengan cepat ia mengembangkan rasa rendah diri, lalu mencari jalan pintas menuju keunggulan. Ia segera melihat bahwa ada kelompok tertentu di kampus yang memiliki pengaruh dan prestise – para pemain sepak bola dan bisbol, serta orang-orang yang memenangkan lomba debat dan pidato.

Menyadari bahwa ia tidak berbakat dalam bidang olahraga, ia memutuskan untuk memenangkan salah satu lomba pidato. Ia menghabiskan berbulan-bulan menyiapkan pidatonya. Ia berlatih sambil menunggang kuda ke kampus dan kembali; ia melatih pidatonya sambil memerah sapi; lalu ia naik ke atas bal jerami di lumbung dan dengan semangat serta gerakan besar berpidato kepada burung merpati yang ketakutan tentang isu-isu masa itu.

Namun meskipun dengan kesungguhannya dan semua persiapan itu, ia mengalami kekalahan demi kekalahan. Saat itu ia berusia delapan belas tahun – sensitif dan bangga. Ia menjadi sangat kecewa, begitu putus asa, hingga sempat berpikir untuk bunuh diri. Dan tiba-tiba ia mulai menang, bukan hanya satu lomba, tapi setiap lomba pidato di kampus.

Mahasiswa lain memohon padanya untuk melatih mereka; dan mereka juga menang.

Setelah lulus dari perguruan tinggi, ia mulai menjual kursus korespondensi kepada para peternak di antara bukit pasir Nebraska barat dan Wyoming timur. Meski dengan energi dan semangat yang luar biasa, ia tetap gagal. Ia begitu putus asa hingga kembali ke kamar hotelnya di Alliance, Nebraska, di siang hari, menjatuhkan diri ke tempat tidur, dan menangis dalam keputusasaan. Ia sangat ingin kembali ke kampus, ingin mundur dari kerasnya perjuangan hidup; tetapi itu tak mungkin. Maka ia memutuskan untuk pergi ke Omaha dan mencari pekerjaan lain. Ia tidak memiliki uang untuk membeli tiket kereta api, jadi ia menumpang kereta barang, memberi makan dan menyiram dua gerbong penuh kuda liar sebagai imbalan atas perjalanannya. Setelah tiba di Omaha selatan, ia mendapat pekerjaan menjual daging asap, sabun, dan lemak untuk Armour and Company. Wilayah penjualannya adalah di Badlands dan daerah koboi serta Indian di South Dakota barat. Ia menjangkau wilayahnya dengan kereta barang, kereta kuda, dan menunggang kuda, serta tidur di hotel perintis yang hanya memiliki sekat antar kamar berupa kain muslin.

Ia mempelajari buku-buku tentang penjualan, menunggang kuda liar, bermain poker dengan orang Indian, dan belajar bagaimana menagih uang. Dan ketika, misalnya, seorang pemilik toko pedalaman tidak bisa membayar tunai untuk daging yang ia pesan, Dale Carnegie akan mengambil selusin pasang sepatu dari rak toko, menjual sepatu itu kepada para pekerja kereta api, dan mengirimkan hasil penjualannya ke Armour and Company.

Ia sering menumpang kereta barang sejauh seratus mil dalam sehari. Ketika kereta berhenti untuk menurunkan barang, ia akan berlari ke pusat kota, menemui tiga atau empat pedagang, mencatat pesanan mereka; dan ketika peluit berbunyi, ia akan berlari lagi secepat kilat dan melompat ke kereta saat sedang berjalan.

Dalam waktu dua tahun, ia berhasil mengangkat wilayah yang sebelumnya tidak produktif, dari peringkat ke-25 menjadi peringkat pertama di antara semua dua puluh sembilan rute pengiriman dari Omaha selatan. Armour and Company menawarinya promosi, dengan mengatakan: “Anda telah mencapai sesuatu yang tampaknya mustahil.” Tetapi ia menolak promosi tersebut dan mengundurkan diri, pergi ke New York, belajar di American Academy of Dramatic Arts, dan melakukan tur keliling negara, memainkan peran Dr. Harley dalam Polly of the Circus.

Ia tidak akan pernah menjadi Booth atau Barrymore. Ia cukup bijak untuk menyadari itu. Jadi ia kembali bekerja di bidang penjualan, menjual mobil dan truk untuk Packard Motor Car Company.

Ia tidak tahu apa-apa tentang mesin dan juga tidak tertarik. Sangat tidak bahagia, ia harus memaksakan dirinya untuk bekerja setiap hari. Ia sangat ingin memiliki waktu untuk belajar, menulis buku-buku yang dulu ia impikan semasa kuliah. Maka ia mengundurkan diri. Ia berniat menghabiskan hari-harinya menulis cerita dan novel dan menghidupi dirinya dengan mengajar di sekolah malam.

Mengajar apa? Ketika ia menengok kembali dan mengevaluasi pendidikannya di kampus, ia menyadari bahwa pelatihan pidato publik telah memberinya lebih banyak kepercayaan diri, keberanian, ketenangan, dan kemampuan untuk menghadapi serta berurusan dengan orang lain dalam dunia bisnis daripada seluruh mata kuliah lainnya. Maka ia mendesak sekolah-sekolah Y.M.C.A. di New York untuk memberinya kesempatan mengajar kursus berbicara di depan umum bagi para pebisnis.

Apa? Membuat para pebisnis menjadi orator? Absurd. Pihak Y.M.C.A. tahu. Mereka pernah mencoba kursus seperti itu – dan selalu gagal. Ketika mereka menolak memberinya gaji dua dolar per malam, ia setuju untuk mengajar dengan sistem komisi dan mendapat persentase dari keuntungan bersih – jika ada keuntungan. Dan dalam waktu tiga tahun, mereka membayarnya tiga puluh dolar per malam berdasarkan sistem itu – bukan dua dolar.

Kursus itu berkembang. Y yang lain mendengar tentangnya, lalu para kritikus lainnya. Dale Carnegie segera menjadi semacam pengkhotbah keliling di New York, Philadelphia, Baltimore dan kemudian London serta Paris. Semua buku teks terlalu akademis dan tidak praktis bagi para pebisnis yang membanjiri kursusnya. Karena itu, ia menulis buku sendiri berjudul Public Speaking and Influencing Men in Business. Buku itu menjadi buku teks resmi semua Y.M.C.A. serta American Bankers’ Association dan National Credit Men’s Association.

Dale Carnegie menyatakan bahwa semua orang bisa berbicara ketika marah. Ia mengatakan bahwa jika Anda memukul rahang orang paling bodoh di kota dan menjatuhkannya, ia akan bangkit dan berbicara dengan kefasihan, semangat dan tekanan yang dapat menyaingi orator terkenal dunia William Jennings Bryan di puncak kariernya. Ia mengklaim bahwa hampir semua orang bisa berbicara dengan baik di depan umum jika mereka memiliki kepercayaan diri dan ide yang mendidih dalam diri mereka.

Cara mengembangkan kepercayaan diri, katanya, adalah dengan melakukan hal yang Anda takuti dan mengumpulkan catatan pengalaman sukses di baliknya. Jadi ia memaksa setiap anggota kelas untuk berbicara di setiap sesi kursus. Audiensnya bersifat simpatik. Mereka semua berada dalam situasi yang sama; dan, melalui latihan terus-menerus, mereka mengembangkan keberanian, kepercayaan diri, dan antusiasme yang terbawa ke dalam kehidupan pribadi mereka.

Dale Carnegie akan mengatakan bahwa selama bertahun-tahun ia mencari nafkah bukan dengan mengajarkan pidato publik – itu hanya sampingan. Pekerjaan utamanya adalah membantu orang-orang mengatasi ketakutan mereka dan mengembangkan keberanian.

Awalnya, ia hanya ingin mengadakan kursus pidato publik, tetapi para siswa yang datang adalah para pria dan wanita bisnis. Banyak dari mereka yang belum pernah masuk ruang kelas selama tiga puluh tahun. Sebagian besar membayar uang kuliah secara angsuran. Mereka menginginkan hasil dan mereka menginginkannya dengan cepat – hasil yang bisa mereka gunakan keesokan harinya dalam wawancara bisnis dan berbicara di depan kelompok.

Jadi ia harus cepat dan praktis. Akibatnya, ia mengembangkan sistem pelatihan yang unik – kombinasi mencolok dari pidato publik, penjualan, hubungan manusia dan psikologi terapan.

Tidak terikat pada aturan kaku, ia mengembangkan kursus yang nyata seperti penyakit campak dan dua kali lebih menyenangkan.

Ketika kelas-kelas tersebut berakhir, para lulusan membentuk klub mereka sendiri dan terus bertemu setiap dua minggu sekali selama bertahun-tahun sesudahnya. Satu kelompok yang terdiri atas sembilan belas orang di Philadelphia bertemu dua kali sebulan selama musim dingin selama tujuh belas tahun. Anggota kelas sering bepergian lima puluh atau seratus mil untuk menghadiri kelas. Seorang siswa biasa melakukan perjalanan pulang-pergi setiap minggu dari Chicago ke New York.

Profesor William James dari Harvard biasa mengatakan bahwa rata-rata orang hanya mengembangkan 10 persen dari kemampuan mental terpendamnya. Dale Carnegie, dengan membantu para pria dan wanita bisnis mengembangkan potensi terpendam mereka, menciptakan salah satu gerakan paling signifikan dalam pendidikan orang dewasa.

Lowell Thomas 1936

Ebook ini adalah materi hak cipta dan tidak boleh disalin, diperbanyak, dipindahkan, didistribusikan, disewakan, dilisensikan, atau dipertunjukkan secara publik atau digunakan dengan cara apa pun kecuali sebagaimana yang secara khusus diizinkan secara tertulis oleh penerbit, sebagaimana diizinkan dalam syarat dan ketentuan tempat ebook ini dibeli atau sebagaimana yang diizinkan secara ketat oleh undang-undang hak cipta yang berlaku. Setiap distribusi atau penggunaan teks ini yang tidak sah dapat merupakan pelanggaran langsung terhadap hak penulis dan penerbit, dan pihak yang bertanggung jawab dapat dikenai sanksi hukum.

Setiap referensi mengenai ‘menulis dalam buku ini’ merujuk pada versi cetak asli. Pembaca sebaiknya menulis di selembar kertas terpisah dalam hal ini.

Versi 1.0

Epub ISBN 9781409005216

www.randomhouse.co.uk

9 10

Pertama kali diterbitkan pada tahun 1953 oleh Cedar

Pertama kali diterbitkan oleh Vermilion, sebuah imprint dari Ebury Publishing, pada tahun 1998 Edisi ini diterbitkan oleh Vermilion pada tahun 2006

Ebury Publishing adalah perusahaan dari Random House Group

Hak cipta © Dale Carnegie 1936

Hak cipta © Donna Dale Carnegie dan Dorothy Carnegie 1964 Edisi revisi hak cipta © Donna Dale Carnegie dan Dorothy Carnegie 1981

Seluruh hak cipta dilindungi undang-undang. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh diperbanyak, disimpan dalam sistem penyimpanan, atau ditransmisikan dalam bentuk atau dengan cara apa pun, baik secara elektronik, mekanis, fotokopi, rekaman, atau cara lainnya, tanpa izin sebelumnya dari pemilik hak cipta.

The Random House Group Limited Reg. No. 954009

Alamat untuk perusahaan-perusahaan dalam Random House Group dapat ditemukan di www.rbooks.co.uk

Sebuah catatan katalog CIP untuk buku ini tersedia dari British Library

ISBN 9780091906818